Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Den ideelle talentudvikler - en refleksiv praktiker?

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Den ideelle talentudvikler - en refleksiv praktiker?"— Præsentationens transcript:

1 Den ideelle talentudvikler - en refleksiv praktiker?
Præsenteret af: Carsten Hvid Larsen

2 Hvad har jeg med i bagagen?

3 3 spørgsmål vi altid gerne vil have besvaret, er det muligt?
Hvilke personlige egenskaber er vigtige for en talentudvikler at besidde? Hvilke faglige basiskompetencer bør den ideelle talentudvikler besidde? Hvordan bør talentudvikleren forstå/se sin egen rolle i forhold til talenterne - og hvordan bør det ytre sig? Vi vil jo gerne kunne besvare disse spørgsmål fordi vi tror at de fører til toppræstationer og udvikling for udøveren. Vi vil gerne have en formel eller en persons formel på succes, men er det muligt? Som selve det at udvælge er det en meget kompleks proces at finde frem til hvordan man skaber et succesfuldt talentudviklingsmiljø

4 Fremtidsbillede – Talentudvikling
At talentudvikleren skaber det bedste trænings og udviklingsmiljø At talentudvikleren skaber grobund for vindermentalitet og toppræstationer Er det kun talentudviklerens skuldre der skal bære byrden, er det hans kompetencer der er afgørende og hvilke kompetencer?

5 Skal talentudvikleren være psykolog?

6 Hvorfor fokusere på kvalifikationer og kompetencer?
Ændrede krav = vi kan ikke være sikre på noget, heller ikke vores viden Udfordringerne er større – de situationer vi står i er blevet mere komplekse og der forlanges mere af os Ydre krav = mere viden

7 Analysemodel Lærings-niveau Videns- betegnelse Færdigheds- Spørgsmåls-
typer Kommunikations-former Ledelses- Former og værktøjer Potentielle effekter Kvalifikationer – At lære noget Paratviden Isolerede -færdigheder Hvad Deduktiv Kontekst adskilt Erfaringsbaseret ledelse/ viden om ledelse Proportionel Kompetencer – At lære at lære Situativ viden -refleksivitet Situative færdigheder (Relationelle) Hvordan Induktiv Opgaveløsning – Kontekst Anvende ledelsesværktøjer i kontekst (hensigtsmæssigt) Eksponentiel Kreativitet – At Omlære Systemisk viden - Meta refleksivitet Systemiske færdigheder Hvorfor Produktion (abduktiv) – Forandrings-ledelse - Ledelsesteorier Kvante-spring Kultur – verdensviden Videnskultur Færdighedskultur Almen dannelse Social Evolution Ledelses Kultur Paradigme-skift Relatere til musik og erhverv hele tiden…….. Engell & Larsen, Udviklet med inspiration fra Lars Qvortrup (2001, 2004), Karl Tomm (1992) og Niklas Luhmann (2000).

8 Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet
Kultur Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet Kultur Kvalifikationer dækker over summen af vores viden og færdigheder uanset om disse er nødvendige eller hensigtsmæssige i forhold til en given situation. Det er Det, jeg ved, at jeg ved eller kan”. Viden og færdigheder – to forskellige ting.

9 Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet
Kultur Kompetencer (Bente Jensen) ”Kompetence kan opfattes som en samlet betegnelse for menneskelige ressourcer, såvel fagligt som personligt og socialt, livet i et højmoderne samfund på en og samme tid stiller krav om og udvikler. ” DILEMMA: ALT BLIVER KOMPETENCE Vores forståelse af kompetence Kompetence derimod udtrykker, at en person eller organisation besidder nogle forudsætninger, som er anvendelige eller nødvendige i forhold til det omgivende miljø

10 Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet
Kultur Kompetence derimod udtrykker, at en person eller organisation besidder nogle forudsætninger, som er anvendelige eller nødvendige i forhold til det omgivende miljø . Er man kompetent kan man iagttage sig selv i en situation og derudfra anvende sine kvalifikationer hensigtsmæssigt

11 Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet
Kultur Kreativ viden betegnes som en ”viden hvorfor”, dvs. viden om forudsætninger for viden. Er man kreativ kan man gå bag om den umiddelbare viden og spørge, hvorfor vores viden er, som den er, og hvorfor vi løser opgaver på den måde, vi gør. Pointen er, at det både er vigtigt og nyttigt at kunne besvare sådanne spørgsmål, da denne evne gør det muligt at komme bag om den ”naturlige” indstilling og at ændre på disse forudsætninger. Er man kreativ, er man dermed også i stand til at sætte sine forudsætninger for kompetencer i spil.

12 Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet
Kultur Det kulturelle niveau betegner en særlig videns- og læringsform, som ikke kan rummes af det enkelte individ, men derimod det sociale fællesskab eller kultur, som vi indgår i. Det vil sige en form for kollektiv grundlagsviden eller læringsramme.

13 Opgaveløsning – Kontekst
Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet Kultur Kommunikationsformer Deduktiv Kontekst adskilt Induktiv Opgaveløsning – Kontekst Produktion (abduktiv) – Social Evolution KOMPETENCE KAN forstås I forhold til forskellige Kompetence som udøver Kompetence som underviser Kompetence som leder

14 Analysemodel Læringsniveau Kvalifikationer Kompetencer Kreativitet
Kultur Ledelses- Former og værktøjer Erfaringsbaseret ledelse/ viden om ledelse Anvende ledelsesværktøjer i kontekst (hensigtsmæssigt) Forandrings-ledelse - Ledelsesteorier Ledelses Kultur KOMPETENCE KAN forstås I forhold til forskellige Kompetence som udøver Kompetence som underviser Kompetence som leder

15 Analysemodel Læringsniveau Kommunikations-former Ledelses-
Former og værktøjer Kvalifikationer – At lære noget Deduktiv Kontekst adskilt Erfaringsbaseret ledelse/ viden om ledelse Kompetencer – At lære at lære Induktiv Opgaveløsning – Kontekst Anvende ledelsesværktøjer i kontekst (hensigtsmæssigt) Kreativitet – At Omlære Produktion (abduktiv) – Forandrings-ledelse - Ledelsesteorier Kultur – verdensviden Social Evolution Ledelses Kultur

16 Værd at spørge sig selv om!
Hvad kan jeres udøvere/medarbejdere? Hvad skal jeres udøvere/medarbejdere kunne? Hvorfor skal de kunne det? Hvordan lærer i dem det og hvorfor på denne måde?

17 Analysemodel Spørgsmåls- typer og tilgange Hvad Hvordan Hvorfor
Samlet Kunnens- Betegnelse Vidensbetegnelse Færdigheds-betegnelse Spørgsmåls- typer og tilgange Kvalifikationer – At lære noget Paratviden Isolerede -færdigheder Hvad Kompetencer – At lære at lære Situativ viden -refleksivitet Situative færdigheder (Relationelle) Hvordan Kreativitet – At Omlære Systemisk viden - Meta refleksivitet Systemiske færdigheder Hvorfor Kultur – verdensviden -ændring af forudsætninger for niveau 1-3 Videnskultur Færdighedskultur Almen dannelse

18 Status – hvordan går det derude med vores udøvere?
Pointe: de skal lære ikke bare at gøre hvad de gør, fordi det nu engang er sådan, eller fordi de altid har gjort sådan, eller fordi de har fået besked på, at det er sådan det skal gøres. De skal tværtimod løbende tænke over og vurdere kriterierne for deres praksis ud fra en forudsætning om, at det også kunne gøres anderledes” Forudsætningen for at kunne arbejde målrettet mod dem er at vide hvad det er

19 Pointe Man overser ofte videnssiden og refleksion i udvikling og præstationer, hvorfor fokus i udvikling og tale ofte kun bliver på færdighedssiden. Pointen er, at ”Hovedet” altid er med og at det netop handler om at kunne indstille tankerne (og vores viden) hensigtsmæssigt i forhold til skiftende situationer og andres adfærd og meget meget mere. Men det er ikke kun færdighederne der er nødvendige at forholde sig til, viden om hvorfor jeg gør som jeg gør er væsentlig da det giver muligheder for at ændre sit udgangspunkt for at se verden.

20 Roller – et statisk perspektiv
Hvordan bør talentudvikleren forstå/se sin egen rolle i forhold til talenterne - og hvordan bør det ytre sig? Roller – et statisk perspektiv Positionering – et processuelt og dynamisk perspektiv Fodboldens positioner ingen faste positioner, vi har et anker! Når vi taler om roller så tænker vi ofte på roller som at være kreatør, midtbanedynamø, idegeneratør osv. Belbins roller er ofte anvendt og brugt indenfor erhvervslivet – projektledelse. Efter min mening er det for statisk og stigmatiserende at tale om roller som noget man skal udfylde det giver langt mere mening at tale om roller som noget processuelt – at arbejde idegenererende, at arbejde kreativt – da kreativitet heller ikke mere er noget ophøjet og helligt, det statiske er et levn fra den vestlige positivistiske tænkning. At tale om en position fortæller også, i relation til de krav vi møder i dag, at der er behov for at at være noget ifht. Til kravene der er omskiftelige. Det er jo heller ikke sådan at du er isoleret i en bestemt løbebane på et fodboldhold, du skal forholde dig til defensive og offensive situationer når du f.eks. er venstre back. Ligeledes som leder skal du forholde dig til din egen situation som leder ifht. Dine medarbejdere, altså du er ikke leder uden at der nogle der vil følge dig. Så roller bliver altså en positionering ifht. Eksempelvis at skabe toppræstationer, vindermentalitet og udvikling som to forskellige ting der kræver hver sin tilgang og position da du skal ændre adfærd eller kommunikation alt efter hvad der kræves.

21 Talentudviklerens positionering
Positionering – det er altid ifht. noget (en anden) Positionering af mig selv som leder, forudsætter at det er nogle der villige til at følge mig. Hvis jeg for eksempel vil være verdens bedste og mest anerkendte psykolog, kan mit projekt således først lykkes når andre, helst meget betydningsfulde mennesker, giver mig den velfortjente ære. Går jeg derimod selv rundt og bilder mig, at det er sådan verden hænger sammen og prøver at overbevise min omverden om, at jeg er den og den, så vil nogen måske mene, at jeg i stedet selv har brug for en psykolog! Så det handler om positioner eller kommunikation alt efter hvad du vil skabe og det kommer til udtryk igennem dine ledelsesredskaber der relaterer sig til alt efter om du vil arbejde med talentets kvalifikationer, kompetencer eller kreativitet – hvilken kultur du skaber for at kunne arbejde med de tre niveauer.

22 Personlige egenskaber
Den ideelle talentudvikler – arbejder på flere niveauer Lærings-niveau Videns- betegnelse Færdigheds- Spørgsmåls- typer Kommunikations-former Ledelses- Former og værktøjer Kvalifikationer – At lære noget Paratviden Isolerede -færdigheder Hvad Deduktiv Kontekst adskilt Erfaringsbaseret ledelse/ viden om ledelse Kompetencer – At lære at lære Situativ viden -refleksivitet Situative færdigheder (Relationelle) Hvordan Induktiv Opgaveløsning – Kontekst Anvende ledelsesværktøjer i kontekst (hensigtsmæssigt) Kreativitet – At Omlære Systemisk viden - Meta refleksivitet Systemiske færdigheder Hvorfor Produktion (abduktiv) – Forandringsledelse - Ledelsesteorier Kultur – verdensviden Videnskultur Færdighedskul-tur Almen dannelse Social Evolution Ledelses Kultur Personlige egenskaber Kompetencer Positionering Den abduktive – forholder sig til både deduktive og induktive metoder.

23 Opsamling For at kunne forholde sig til krav på forskellige niveauer og egen position er det nødvendigt at talentudvikleren er: Refleksiv Hvis talentudvikleren er refleksiv, er han/hun i stand til at forholde sig til talentets kvalifikationer, kompetencer og kreativitet, og hvad de kan og hvad de skal kunne, og hvordan han/hun kan iværksætte egne ledelsesværktøjer for at skabe grobund for yderligere viden og færdigheder.

24 Talentudvikleren ”Jeg skal ikke bare gøre, hvad jeg gør, fordi det nu engang er sådan, eller fordi man altid har gjort sådan, eller fordi jeg har fået besked om, at det er sådan det skal gøres. Jeg skal tværtimod løbende tænke over og vurdere kriterierne for min praksis ud fra en forudsætning om, at det også kunne gøres anderledes” (Qvortrup, 2001)

25 Talent Antropometriske faktorer Fysiologiske faktorer Kulturelle/
Multidimensional model af talent Talent Antropometriske faktorer Fysiologiske faktorer Kulturelle/ miljø faktorer Sociologiske faktorer Psykologiske faktorer Motoriske/ koordinatoriske faktorer

26 Talentet og talentudvikleren
Det refleksive talent stiller sig selv spørgsmål om: Hvad, hvordan og hvorfor kan jeg blive bedre og udvikle mig. Den refleksive talentudvikler stiller sig selv spørgsmål om: Hvad, hvordan og hvorfor skal talenterne udvikles Individet i fokus Miljøet i fokus I relation til om talentudvikleren skal være psykolog, så tænker nogle af jer måske, med coaching i tankerne, at det er ikke er smart at spørge ind til hvorfor, men ud fra denne tankegang giver det mening da vi spørger ind til forudsætningerne, eller kriterierne for vores valg, og dermed ikke til individets dispositioner om de er gode eller dårlige men om hvorvidt det kunne gøres anderledes!

27 Individ orienteret talentudvikler
Positionering og andet godt Instruktør Individ orienteret talentudvikler Miljø orienteret talentudvikler Kommu-nikation: Deduktiv Induktiv Abduktiv: Induktiv og deduktiv Fokus: Kvalifikationer (paratviden) Kompetencer (situativ viden) Kvalifikationer, Kompetencer og Kreativitet Metode: Påfyldning - Træneren har svaret og fremsætter løsningen Individuel løsning og læring - Gennem spørgsmål Både/Og Relation: Magtbaseret Magtfri Vekslende

28 Essensen - talentudvikleren skal skabe
Træningsmiljøer, hvor: 1. Udøveren udvikler den rette indstilling, dvs. motivationen til mange timers seriøs og målrettet træning, der ikke altid er sjov. 2. Udøveren udvikler gode læringsstrategier, f.eks. til at arbejde med målsætninger, evalueringer og visualisering, og tager medansvar for egen udvikling. 3. Udøveren fokuserer på hele tiden at udvikle sig, trods modgang, overlegenhed og andet. 4. Udøveren bevarer lysten til at dyrke idræt, således at de ikke brænder ud før tid. 5. De unge igennem idrætten får styrket et bredere spektrum af deres kompetencer, dvs. udvikler sig som hele mennesker og ikke alene udøvere.

29 Tak for opmærksom- heden


Download ppt "Den ideelle talentudvikler - en refleksiv praktiker?"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google