Hvad kan man opnå ved god personaleledelse – og hvordan gøres det? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School.

Præsentationer af emnet: "Hvad kan man opnå ved god personaleledelse – og hvordan gøres det? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School."— Præsentationens transcript:

1 Hvad kan man opnå ved god personaleledelse – og hvordan gøres det? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

2 Den magiske formel Et godt sted at arbejde --> En godt sted at være patient --> Et godt sted at placere ressourcer og opgaver (for politikere/bevillingsgivere) Tilpasning af Mark E. Van Buren, ASTD, baseret på HBR, 1999, jan.

3 Min arbejdspræstation bestemmes af: Min kompetence Mit engagement Mine omgivelses- vilkår (arbejds- betingelser)

4 Problemet er, at det offentlige sundhedsvæsen er håbløst ledet. Det handler ikke så meget om penge, det handler mest af alt om ledelse”

5 ”Sundhedsvæsenet er jo en kæmpe arbejdsplads, og selvom den kan virke udsultet, så er der jo mange ressourcer i den, og det er udelukkende grundet dårlig ledelse at ressourcerne ikke bliver brugt ordentligt”.

6 ”Hvis jeg havde været på et sygehus, hvor der var holdånd, arbejdsmoral og enighed om et fælles mål, så havde jeg da været der endnu”.

7 Irma-pigen førnu

8 Person Job/org. Kompetence Kompetence- krav Behov, krav, forventn. Kompen- sation

9 Engagementets mange dimensioner Loyalitet over for sygehuset (korpsånd) Engagement over for teamet/afdelingen Uddannelsesbestemt identitet Engagement over for arbejdsopgaverne (nørden) Engagement over for den faglige organisation (huspolitiker) Engagement over for fritiden

10 Videnmedarbejdere Besidder unik faglig kompetence Definerer verden ud fra denne faglighed Har ikke nødvendigvis respekt for ledelse Har ikke nødvendigvis ønske om – eller egner sig til – at beskæftige sig med ledelse Har ikke altid et ønske om – eller en evne til – at arbejde sammen med folk med anden faglig baggrund Kan være svære at give helhedssyn på jobbet og virksomheden Men virksomheden er meget afhængig af dem og sårbar, hvis de forsvinder

11 Lederens personaleansvar Job design at bruge jobbet som handlingsparameter At være hovedperson i udvælgelses- processen der er penge (og meget andet) på spil Indslusning af nyansatte den oversete indføring i organisationskulturen Samtalepartner ved medarbejdersamtaler det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen

12 Lederens personaleansvar, fortsat Aktiv medspiller i dagligdagen give feedback De klemte medarbejdere forebygge og evt. gå ind i afhjælpning At gøre medarbejderne fremtidssikre funktionel og personlig fleksibilitet Udnytte jobbets iboende læremuligheder at bruge jobbet som pædagogisk katalysator

13 Lederens personaleansvar, forts. At være det gode eksempel (bærer af kulturen) du kaster en lang skygge Resultatbaseret lønfastsættelse at kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle Strategisk ledelse i øjenhøjde at kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens vilkår At kunne afskedige medarbejdere et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik

14 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaverProcent Faglig ledelse Personaleledelse Generalistledelse (bl.a. økonomi) --- Specialistarbejde I alt100%

15 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Eksempel fra et ministerium Type af ledelsesopgaverProcent Faglig ledelse (Driftsledelse)40 Personaleledelse30 Generalistledelse (bl.a. økonomi) Tværgående ledelse30 Specialistarbejde I alt100%

16 Hvordan tiltrækker man? Nye eller bedre brug af rekrutteringskanaler Findeløn (Dusør til nuværende medarbejdere - kolleganetværk) Startpræmie Redefinere jobbet (jobudvikling og –glidning) Mere attraktive løn- og ansættelsesvilkår Samarbejde med uddannelsesinstitutioner Ansætte utraditionelle målgrupper Dårligere, bedre eller anden uddannelse Uddanne medarbejderne selv Rekruttere i udlandet Forbedre omdømme og image

17 Hvad medarbejderne ønsker sig på arbejdspladsen Høj løn Uddannelse Plan for karriereudvikling Faglige udfordringer Arbejde i et internationalt miljø Bonus oven i lønnen Fastholdelsesbonus Aktieoptioner Kreativ og aktiv virksomhedskultur Hot kontormiljø – designermøbler Fleksible arbejdstider Børn med på arbejde Gaver ved fødselsdag, jul mv. Succesarrangementer Team-kultur Fri cola, chips mv. God og gratis mad døgnet rundt Internationale konferencer Sociale aktiviteter: billard, fodboldspil, basketball, vinsmagning mv. Massør Firmalæge mv. Dansk Handel & Service, 2001

18 Hvad medarbejderne ønsker sig, fortsat Fritidslivet Børnepasning Fri bolig Sportsfaciliteter Temafester Firmarejser Firmabetalt abonnement til avis, telefon, sportsklubber mv. Fri mountainbike/bike Virksomheden som mor/far Rengøring i hjemmet i arbejdstiden Tøjvask Indkøb af dagligvarer mv. Klipning Mad med hjem Finde bolig IT-værktøjer Bærbar computer Palm pilot Telefon og mobiltelefon Hjemme-PC Højhastighedsopkobling til virksomheden mv. Dansk Handel & Service, 2001

19 ”Løn betyder først noget, når jobbet er noget lort”

20 Hvad siger lægerne? 1. Bedre ledelse. 2. Bedre muligheder for at kombinere arbejdsliv og privatliv. 3. Mere fleksible arbejdstider. 4. Større åbenhed og forståelse for at lægerne bi-jobber. 5. Større åbenhed overfor forandring blandt lægerne. 6. Bedre tid til styrkelse af kollegiale forhold. 7. Større anerkendelse i arbejdet. 8. Bedre løn til de yngre læger (holdning blandt de yngre læger). 9. Større engagement fra fagforeninger og interesseorganisationer for at forbedre vilkårene for læger i dag. 10. Bedre politisk styring. 11. Flere langsigtede politiske tiltag. 12. Bedre udnyttelse af de lægefaglige ressourcer. 13. Centralisering der styrker kvaliteten og samler ressourcerne. 14. Bedre håndtering af sygefravær i form af mere luft i vagtplanerne. 15. Mere opmærksomhed på udbrændthed blandt ældre og yngre læger. 16. Bedre mulighed for at arbejde på deltid. 17. Holdånd 18. Seniorordninger. 19. Bedre efteruddannelse.

21 Forventningsteorier IndsatsPræstation Ydre belønning Indre belønning Mål- opfyldelse

22 Job tilfredshed og involvering 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Antal år i samme job

23 Job tilfredshed og involvering 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Antal år i samme job Læring

24 Traditionel karriereudvikling Alder

25 Tids-/aldersdynamisk karriereudvikling Alder

26 Ledelse Kundepleje Specialist Projektdeltagelse Coach

27 Og hvad nu…? Kronjuvelerne er jeres unikke kompetence, opgaver og betydning Erkend betydningen af de indre kvaliteter – og kæmp for dem, fremfor løn Skil fagprofessionalisme og andre fagligheder, fx ledelse og økonomi – og anerkend sidstnævnte Gå mere fordomsfrit ind i tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde (kulturel forbrødring) Hold op med at besudle jeres egen rede Er I bagtroppen i fagbevægelsen? Opdrag politikerne, medierne og patienterne, for I har indsigten Først og fremmest: De menneskelige ressourcer er jeres mest værdifulde, men også skrøbelige aktiv