Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Rick Maurers forandringscyklus

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Rick Maurers forandringscyklus"— Præsentationens transcript:

1 Rick Maurers forandringscyklus
1

2 Forandringens cyklus med henblik på…
At erkende at forandringer sker i cykliske bevægelser At skabe et overblik over, hvad der sker i de forskellige stadier At tilbyde en forklaring på, hvorfor modstand opstår At pege på hensigtsmæssige handlinger og opmærksomhedspunkter undervejs

3 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Forandringens cyklus, der beskriver og forenkler forståelsen af forandringer i organisationer. Giver et godt overblik over de forskellige stadier, hvad man skal huske undervejs for at sikre at man har medarbejderne/aktørerne med sig og for at undgå for megen modstand Begyndende handlinger Imple-mentering 3

4 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Forskellige sporadiske tegn på behov for forandring. Disse tegn kobles dog endnu ikke sammen til en meningsfuld historie. Aktørerne kan ikke se nødvendigheden eller muligheden. Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Hvad sker der i hvert step? Begyndende handlinger Imple-mentering 4

5 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Et fælles billede af situationen er begyndt at tegne sig. Erkendelsen er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at samstemme personerne til at bevæge sig rundt i cirklen sammen. Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Hvad sker der i hvert step? Begyndende handlinger Imple-mentering 5

6 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser De fleste begynder fejlagtigt her med et ”hvordan”. De involverede begynder at blive utålmodige og har lyst til at ’komme igang.” Det er vigtigt at få brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger. Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Hvad sker der i hvert step? Begyndende handlinger Imple-mentering 6

7 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Nu er man for alvor begyndt at udføre nye handlinger og tiltag. På dette tidspunkt skal forventninger om planer, mål, succeskriterier og relevante handlinger i overensstemmelse afstemmes. Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Hvad sker der i hvert step? Begyndende handlinger Imple-mentering 7

8 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Forandringen, de nye måder at gøre tingene på, er nu blevet rutine - en naturlig måde at gøre arbejdet på. Forandringen er ikke længere en ’special event’. Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Hvad sker der i hvert step? Begyndende handlinger Imple-mentering 8

9 Rick Maurer: Forandringens cyklus
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Forandringens bæredygtighed skal nu prøves og vurderes. Evaluering af hvordan og hvorvidt forandringen lever op til de mål, der er sat. Samtidig kan nye vilkår, krav eller betingelser betyde, at der skal ske nye forandringer. Integration Rick Maurer: Forandringens cyklus Erkendelse Hvad sker der i hvert step? Begyndende handlinger Imple-mentering 9

10 Forandringer uden transitioner
”Det er ikke modstand mod forandring i sig selv, men lederens måde at håndtere modstanden på...” Rick Maurer: Beyond the wall of resistance “Kun 20 to 30 % forandringsprojekter bliver en succes…” Hal Lancaster: Reengineering Authors Reconsider Reengineering Rick Maurer: Modstand mod forandring “Kun 43 % af alle kvalitetsforbedringstiltag skaber tilfredsstillende fremskridt…” Linda Moran et al: Winning Competitive Advantage 2/3 af alle forandringsprojekter/-initiativer lever ikke op til forventninger fordi Forandringer kræver mere tid og opmærksomhed end man tror Modstand ignoreres Inddragelse undgås 10

11 Modstand – hvordan viser det sig?
Forvirring – så (igen) hvorfor gør vi det her? Øjeblikkelig kritik – hvad end det er – er jeg imod det! Ondsindet efterlevelse – vi smiler og siger ja, men gør kun et minimum… Sabotage – vi sender det åbne/tydelige signal Afledning – vigtigt emne! Lad os tale om noget andet! Tavshed - ! I-dit-ansigt kritik – nu skal jeg kr……. fortælle dig noget! Modstand – hvordan viser det sig? Rick Maurer: Modstand mod forandring 11

12 Modstand – hvordan reagerer vi?
Vi bruger magt – det er MIG der bestemmer Vi manipulerer dem der er imod – her har du de første 1000 gode (indviklede begrundelser Vi ignorerer modstanden Vi udnytter vores relationer – det skylder du mig Vi dræber budbringeren – det var så det sidste vi hørte til ham Vi giver op for hurtigt – det går helt sikkert galt; lad os lade være Modstand – hvordan reagerer vi? Rick Maurer: Modstand mod forandring Hvor mange kan genkende disse reaktionsmønstre. Det kan vi som regel alle. Pointen er, at der IKKE er nogen af disse måder der er hensigtsmæssige for at arbejde med modstanden på en konstruktiv måde. 12

13 Modstand… er forudsigeligt
En ubevidst og automatisk psykologisk mekanisme, der beskytter os mod at mærke smerte og ubehag. 50 % vil være neutrale og afventende. 30 % bakker op og arbejder med. Almindeligt, at 20% arbejder imod forandringer. Modstand… er forudsigeligt Rick Maurer: Modstand mod forandring Forvent det er der! 13

14 1. Manglende forståelse (facts, data, ideen)
3 niveauer af modstand mod forandringsprocesser 1. Manglende forståelse (facts, data, ideen) Manglende information. Uenighed om selve ideen. Hele ideen/grundlaget kommunikeres ikke. ”Jeg forstår det ikke…!” 2. Emotionel reaktion mod forandringen Tab af magt, kontrol, status, privilegier. Tabe ansigt eller respekt. Orker ikke mere (for meget forandring). ”Jeg kan ikke lide det…!” Manglende tillid til lederen Den personlige historie. Dét, du repræsenterer (kulturelt, fag-, køns- eller magtforskelle). Signifikant uenighed om værdigrundlag ”Jeg kan ikke lide dig…!” Rick Maurer: Modstand mod forandring 14

15 Håndtering af den kognitive modstand
At sikre vid adgang til information om udfordringer, vilkår, visioner, mål. Kommuniker via forskellige kommunikationskanaler At sikre et hvorfor før et hvordan At sikre fælles betingelser for at kunne skabe mening og retning At give mulighed for at drage de involverede ind i analyser og planlægning i de indledende faser Åbne dialoger som skaber fælles mening om baggrund, hensigt og perspektiv på både kort og lang sigt Håndtering af den kognitive modstand Rick Maurer: Modstand mod forandring 15

16 Håndtering af den emotionelle modstand
At skabe et forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl, usikkerhed, angst At gå aktivt i dialog om oplevelser af trussel om tab, frygt, stress; alle de følelser, som ”ligger i maven” At gå i dialog, og løbende lytte på bekymringerne med ægte interesse – møde de berørte, der hvor de er – følelsesmæssigt på deres ”boldbane” At involvere i planlægning af fremtidige rammer og muligheder, processer og metoder. ”Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed” (Peter Høeg) Håndtering af den emotionelle modstand Rick Maurer: Modstand mod forandring 16

17 Håndtering af den personrettede modstand
At lytte til erfaringer og historier; er der misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret eller snydt.. At undersøge ”støjen” i relationen og adfærden; dvs finde hængepartierne At rumme mistilliden og erkende tidligere fejl Om muligt, at lave en kontrakt om professionel adfærd og gensidig ærlighed At få interessenter på banen, som nyder organisationens tillid Håndtering af den personrettede modstand Rick Maurer: Modstand mod forandring 17

18 Rick Maurer: 5 touchstones
Ifølge Maurer – 5 kloge greb, der gælder hele vejen igennem forandringsprocessen 18

19 Kotters teorier om forandringsledelse
Repræsenterer en strategi og struktureret tilgang til forandring gennem 8 trin. Fokus på hvad man gør og hvordan, sat i forhold til hvor langt man er med forandringen. En tjek-liste, så man allerede tidligt kan planlægge indsatser og forarbejde Inspiration til intervention, når forandringen går i stå Kotters studier af flere hundrede virksomheders bestræbelse på forandringer, omstruktureringer. De 8 trin er udviklet ud far en nøje analyse af, hvad der går galt undervejs. Største fare er, at man springer faser over 19

20 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Etablering af en oplevelse af nødvendighed ”The Burning platform” Få skabt klarhed mht. forandringens nødvendighed Identificering og diskussion af problemer og muligheder Her: Besparelser, fusioner, omlægninger fra regionen og sundhedsstyrelsen Ændring af specialer, uddannelsesstillinger flytter rundt, overlægestillinger nedlægges …. Kilder til selvtilfredshed Fravær af en større og synlig krise; ”det går jo meget godt”. For mange synlige ressourcer Lave præstationsnormer Interne vurderingssystemer der fokuserer på forkerte præstationskriterier Mangel på tilstrækkelig feedback fra eksterne interessenter En kultur præget af mangel på åbenhed og konfliktskyhed –”slå budbringeren ihjel” Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse John Kotter er universel, når vi taler forandringsledelse. Han er i modsætning til Maurer optaget af at beskrive: Hvordan kan man så gøre det. Altså er hans teori en strategi for forandringsledelse. (Husk at se powerpointen igennem som diasshow, for at se hvordan den virker) Begyndende handlinger Imple-mentering 20

21 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Oprettelse af en beslutnings-dygtig koalition Mhp at skabe opbakning i organisationen Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse Få gruppen til at trække på samme hammel - fælles billede af opgave og vision Her: Udannelsesansvarlige overlæge, ledende overlæge, yngre uddannelsesansvarlige og andre nøglespillere. 4 kriterier for sammensætning af styrende koalition: Stillingsindflydelse: Er der tilstrækkelig mange nøglespillere med? Ekspertise: er de forskellige synsvinkler for opgaven dækkende repræsenteret, således at der træffes velbegrundede beslutninger? Troværdighed: har medlemmerne et godt ry i organisationen, således at deres udtalelser respekteres? Lederskab: Er der nok kompetence og formel indflydelse til at kunne gennemføre forandringssprocessen? Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Beslutnings-dygtig koalition Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Begyndende handlinger Imple-mentering 21

22 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Udvikling af en vision og en strategi Udvikling af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier/handleplaner for realisering af visionen Beskrivelse af hvor vi vil hen og hvordan Husk inddragelse af interessenter! Karakteristika ved en effektiv vision Tænkelig: formidler et billede af hvordan fremtiden ser ud Ønskelig: appellerer til interesser hos alle interessenter Gennemførlig: indeholder realistiske, opnåelige mål Fokuseret: klar nok til at vejlede ved beslutningstagning Kan kommunikeres: er nem at kommunikere uden forståelsesproblemer på under 5 minutter Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Begyndende handlinger Imple-mentering 22

23 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Kommunikation af forandringsvisionen Brug forskellige informationskanaler til at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som formidlere samt forbillede for den adfærd, der forventes Effektiv kommunikation af vision Enkelhed: al jargon og teknologiske slangudtryk skal undgås Metaforer og eksempler: illustrerende billeder og historier er bedre end tusind ord – tal til hjertet! Forskellige fora: store møder, små møder, memoer nyhedsbreve, formel og uformel interaktion m.m. Gentagelser: igen og igen …. og igen Forklaring af tilsyneladende inkonsistens: Usikkerhed og uoverensstemmelser, der ikke tages op, truer hele projektets troværdighed Interaktion: Information, kommunikation og tovejskommunikation Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Kommunikere vision Begyndende handlinger Imple-mentering 23

24 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Motivation til at følge forandrings-visionen Grundlag for handling Identificering og fjernelse af barrierer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen til nye hjælpsomme og underbyggende strukturer Opmuntre risikovillighed, kreativitet og utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Kommunikere vision Begyndende handlinger Empower-ment Imple-mentering 24

25 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
De kortsigtede gevinsters rolle Giver bevis for at ofre ikke er forgæves og at forandringen er på rette spor Giver øget energi i en hård tid Giver fremdrift og gør i højere grad negative og passive deltagere til aktive medspillere Trin 6 Generering af kortsigtede gevinster og sejre Identificering og synliggørelse af de små sikre sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde succes’er Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Kommunikere vision Begyndende handlinger Kortsigtede gevinster Empower-ment Imple-mentering 25

26 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Konsolidering - Styrke forbedringer og generering af mere forandring Ændring af systemer og strukturer, som ikke er i overensstemmelse med forandringsvisionen Anerkendelse og udvikling af de medarbejdere, der bidrage til at implementere forandringsvisionen Nye ideer til yderligere forbedring efterspørges og igangsættes Uddeleger gerne opgaver og ansvar nedad i hierakiet - f.eks mere ansvar ude i de lokale afdelinger, til de yngre uddannelsesansvarlige Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Konsolidering af resultater Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Kommunikere vision Begyndende handlinger Kortsigtede gevinster Empower-ment Imple-mentering 26

27 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Step 8 Forankringen i kulturen……. Kommer sidst, ikke først Afhænger af resultater, når det er tydeligt, at de nye metoder fungerer bedre end de gamle Kræver fortsat dialog og opmuntring Kan indebære udskiftning af nøglemedarbejdere Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Forankring i kultur Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Konsolidering af resultater Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Kommunikere vision Begyndende handlinger Kortsigtede gevinster Empower-ment Imple-mentering 27

28 John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Brændende platform Forankring i kultur Beslutnings-dygtig koalition Udvikle vision Konsolidering af resultater Integration John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser Erkendelse Kommunikere vision Begyndende handlinger Kortsigtede gevinster Empower-ment Imple-mentering 28


Download ppt "Rick Maurers forandringscyklus"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google