Circle of change Benægtelse Reaktion Accept Handling

Præsentationer af emnet: "Circle of change Benægtelse Reaktion Accept Handling"— Præsentationens transcript:

1 Circle of change Benægtelse Reaktion Accept Handling
Hawk: ”Livets Cirkel”

2 Transitioner afslutning neutral Ny begyndelse Kilde: AS3, Transitioner

3 Den vanskelige samtale
Formål At give en forståelse, hvad af den svære samtale dækker over. Bemærkninger Den vanskelige samtale er en særlig type af medarbejdersamtaler. Den er ikke så typisk for MUS, da vanskelige samtaler ofte afholdes, når der netop er behov for det - der ventes ikke til den årlige MUS. "Vanskelige samtaler" er i princippet alle former for samtaler med medarbejdere der handler om emner, som lederen har svært ved at tale om. Dog er der ikke tale om terapeutiske samtaler…det findes der andre professionelle, der bør håndtere. I nogle tilfælde er emnet af privat og eller følelsesmæssig karakter for medarbejderen, og lederen føler sig ikke tryg ved at snakke om sådanne emner. Vi fokuserer på to typer af vanskelige samtaler: 1. Disciplinær samtalen drejer sagen sig om lederens utilfredshed med medarbejderens arbejdsindsats. I denne situation kan lederen være meget usikker på, hvordan medarbejderen vil reagere - hvilket for lederen er med til at vanskeliggøre samtalen. 2. En vanskelig besked handler om at overbringe et besked om lederens beslutning til medarbejdere som vil bringe dem i affekt. Det er f.eks. afskedigelser, afslag på karrierespring etc. Det kan ofte være overfor velfungerende medarbejdere, som lederen ville ønske det bedste, men ikke har mulighed for at gøre noget for. Samtalerne gøres yderligere vanskelig, hvis lederen har det dobbelte mål, nemlig at overbringe budskabet - som ikke er velkommen hos medarbejderen - samtidig med, at medarbejderens motivation bevares/genoprettes.

4 Den vanskelige samtale Definition
Vanskelige samtaler er alle samtaler med en medarbejder om emner, som lederen synes er svære at tale om. Det er ikke en terapeutisk samtale. Formål At give en forståelse, hvad af den svære samtale dækker over. Bemærkninger Den vanskelige samtale er en særlig type af medarbejdersamtaler. Den er ikke så typisk for MUS, da vanskelige samtaler ofte afholdes, når der netop er behov for det - der ventes ikke til den årlige MUS. "Vanskelige samtaler" er i princippet alle former for samtaler med medarbejdere der handler om emner, som lederen har svært ved at tale om. Dog er der ikke tale om terapeutiske samtaler…det findes der andre professionelle, der bør håndtere. I nogle tilfælde er emnet af privat og eller følelsesmæssig karakter for medarbejderen, og lederen føler sig ikke tryg ved at snakke om sådanne emner.

5 Den vanskelige samtale
Disciplinærsamtaler En vanskelig besked Formål At give en forståelse, hvad af den svære samtale dækker over. Bemærkninger Vi fokuserer på to typer af vanskelige samtaler: 1. Disciplinærsamtalen drejer sig om lederens utilfredshed med medarbejderens arbejdsindsats. I denne situation kan lederen være meget usikker på, hvordan medarbejderen vil reagere - hvilket for lederen er med til at vanskeliggøre samtalen. 2. En vanskelig besked handler om at overbringe et besked om lederens beslutning til medarbejdere som vil bringe dem i affekt. Det er f.eks. afskedigelser, afslag på karrierespring etc. Det kan ofte være overfor velfungerende medarbejdere, som lederen ville ønske det bedste, men ikke har mulighed for at gøre noget for. Samtalerne gøres yderligere vanskelig, hvis lederen har det dobbelte mål, nemlig at overbringe budskabet - som ikke er velkommen hos medarbejderen - samtidig med, at medarbejderens motivation bevares/genoprettes.

6 1. Disciplinærsamtalen Eksempler på emner:
for mange fejl i opgaveløsninger behandler kunder uden respekt overholder ikke aftaler bidrager ikke til teamet for stort fravær Formål At give eksempler på emner der vedrører disciplinærsamtalen. Bemærkninger Spørg gerne til deltagernes egne erfaringer med emner, der vedrører disciplinære sager. Emnerne for samtalen kan være: - alkohol, mange fejl, møder for sent, dårlig behandling af kunder, bruger for meget tid på Internet og private telefonsamtaler o.s.v.

7 Disciplinærsamtalen Mål
finde en fælles løsning for det disciplinære problem gennem ligeværdig dialog medarbejderen går fra samtalen med god portion motivation. Formål At beskrive målet med disciplinærsamtalen. Bemærkninger Målet for disciplinærsamtalen er, at lederen i samarbejde med medarbejderen finder frem til en løsning på et disciplinært problem. Det skal være en løsning, som medarbejderen selv tror på, kan ændre den uhensigtsmæssige situation, der er opstået, og som lederen også mener er tilfredsstillende. Endvidere er det en væsentlig del af målet, at medarbejderen oplever en god behandling og derved bevarer eller genvinder sin motivation. Dialogen skal derfor foregå ligeværdigt. Det, der gør en disciplinær samtale vanskelig, er usikkerheden og angsten for konsekvenserne - hvordan vil medarbejderen reagere? Det gør det endnu mere vigtigt at du har forberedt dine argumenter godt … så vil du bedre kunne leve med eventuelt negative konsekvenser.

8 Disciplinærsamtalen - de tre trin
3. Fastholdelse 2. Samtalens gennemførelse Formål At beskrive de 3 trin i Disciplinærsamtalens forløb. Bemærkninger Modellen viser de tre trin, der er i Den vanskelige samtale - proces. Modellen er fra Bar Foka. Mere information kan findes på 1. Lederens egen afklaring og forberedelse

9 ”Når tvivlen råder, falder sagen”
Disciplinærsamtalen Trin 1- forberedelse ”Når tvivlen råder, falder sagen” Vil du tage samtalen? Målet for den ændrede adfærd? Hvad vil du konkret sige til din medarbejder? Formål At beskrive lederens forberedelse af Disciplinærsamtalen. Bemærkninger Flere samtaler falder, fordi lederen ikke har forberedt sig nok på, hvad han egentligt vil med den, hvor meget han vil/tør den, og hvordan han vil formulere sig. Forudsætningen er, at lederen tager et aktivt valg om, hvorvidt samtalen skal holdes eller ej. Dernæst skal lederen have afklaret sine argumenter og målet for samtalen. Denne afklaring er nødvendig for, at lederen får selvtillid til at tage samtalen og til, at den får et konstruktivt forløb. Din forberedelse beror på først at indsamle fakta. Ikke formodninger og beretninger om, hvad andre har sagt. Skeln mellem facts og vurderinger. Du er nu klar til at invitere til en disciplinærsamtale (afsæt 2 timer til mødet). Målet med samtalen skal være knivskarpt for lederen, det vil sige hvordan det skal være herefter. Dog skal medarbejderen bidrage til, hvordan det skal gøres, og lederen må være fleksibel på dette område. Eksempel på et mål: ”Fremover skal du være klar til at tage telefoner kl !”. Om medarbejderen vælger at købe sig et ur, cykle hurtigere på arbejde eller stå tidligere op må være medarbejderens løsningsforslag - for det er jo medarbejderen, der skal leve med løsningen. Hvis samtalen bliver for diffus og ustruktureret, så er det svært at få motiveret medarbejderen til at ændre sig. Det vil dermed være en forspildt chance, da det er svært at følge op på en kuldsejlet samtale. Et klart mål er også med til at fokusere mere på fremtiden end på fortiden. Det kan være en hjælp for lederen at tænke på ”hvad er det værst tænkelige, der kan ske?”. Det fjerner ofte irrationelle formodninger, der kan blokere for handling.

10 Disciplinærsamtalen Trin 2 – gennemførelsen
Mål: præcisering af, hvad der skal ændres Kom hurtigt til sagen, så du ikke slører målet Drøftelse af, hvordan ændringerne skal ske Her kan du i højere grad opfordre til dialog Den konkrete aftale Hvem gør hvad og hvornår – gør aftalen skriftlig, så der ikke opstår tvivl på noget tidspunkt Formål At beskrive gennemførelsen af disciplinærsamtalen. Bemærkninger Din forberedte indledning skal hurtigt sætte dagsorden og tydeligt forklare, hvad der skal ændres. Brug kun snak om fortiden til at begrunde målsætningen og prøv derefter at få snakken til at vedrøre fremtiden og hvordan målet skal nås. Lederen skal styre samtalen. Sæt dig i medarbejderens sted. Tænk på hvordan vil det være som medarbejder at blive kaldt ind til sin overordnede til denne samtale. Observér medarbejderens følelsesmæssige reaktion. Irettesætter lederen uden mulighed for en dialog, kan medarbejderen nemt miste motivationen. Lederen er ofte selv en del af problemet, og må også være lydhør overfor, hvad denne bør ændre for at opløse problemet. Vær ærlig, så dit verbale og non-verbale budskab har samme indhold. Mød eventuel kritik med uddybende spørgsmål og gør det, så det virker positivt. Lad være med blot at afvise kritikken og vis derved, at du ikke er bange for den. For at medarbejderen skal motiveres til at ændre adfærd, skal denne erkende sit ejerskab. Denne erkendelse bør ske, før du forsøger at få denne til at løse det. Er det et problem for medarbejder at erkende dette, og dennes modargumenter ikke har ændret dit syn på sagen så forklar, at I åbenbart ikke kan blive enige og derfor må mødes igen. Aftal nyt møde. Det kan give den nødvendige tænke tid for medarbejderen, og denne vil måske ikke være så meget i forsvarsposition til næste møde. Aftalen dokumenteres gerne skriftligt, så der er en fælles forståelse af alvoren og udfaldet.

11 Disciplinærsamtalen Lederen bør være Målrettet Direkte Ærlig Rolig
Styrende Formål Opsummerende beskrivelse af, hvad der forventes af lederen igennem samtalen. Bemærkninger Det er en stor udfordring for lederen at holde fast i sit mål for samtalen. Medarbejderen vil somme tider vise følelsesmæssige udsvingninger og begynde at modargumentere. Lederen bliver nødt til at stole på sin forberedelse og de fakta, som denne har indsamlet - indtil andet er bevist. Det kan nogle gange være nødvendigt at sige tingene mere direkte end lederen egentligt føler sig komfortabel med, men det er nødvendigt at være ærlig overfor medarbejderen for begge skal leve med følgerne… Nogle gange vil medarbejdere bevæge sig ud i uvedkommende forklaringer, og der kan det være nødvendigt for lederen at skære igennem, eksempelvis ved at sige: ”Det vil jeg gerne tale med dig om, men det må blive på et andet tidspunkt, for denne samtale handler mere om ….”.

12 Disciplinærsamtalen Trin 3 – fastholdelse
Succesen af samtalen afhænger ofte af at aftalen fastholdes: Hvordan kan lederen støtte op? Hvad er konsekvensen, hvis medarbejderen ikke lever op til aftalen? Formål At beskrive hvor vigtigt det er at fastholde den aftale, der opnås i disciplinærsamtalen. Bemærkninger Lederen kan igennem samtalen få nogle ideer til, hvordan denne kan være med til at understøtte medarbejderens forsøg på at forbedre sig. Lederen skal gøre sig klart, hvad der sker, hvis aftalen ikke overholdes, og denne konsekvens bør være beskrevet for medarbejderen, som en del af, at aftalen kommer i stand.

13 Disciplinærsamtalen Hensigtsmæssige formuleringer
”Jeg har bedt dig om denne samtale, da jeg har bemærket …, og det kan jeg ikke acceptere” ”Målet med denne samtale er, at vi finder en løsning på …” ”Vi skal ikke drøfte, om det skal ændres …, men udelukkende hvordan” Jeg vil bede dig komme med nogle forslag til, hvordan det kan ændres” ”Hvornår vil du mene, at det er realistisk at …” Formål At give eksempler på hensigtsmæssige formuleringer. Bemærkninger

14 Disciplinærsamtalen Uhensigtsmæssige formuleringer
”Hvordan synes du selv, det går” ”Du har måske en ide om, hvorfor vi skal snakke sammen …” ”Jeg vil ikke finde mig i ….” ”Du er ligeglad …..” ”Du tænker slet ikke på …” ”Du skal endelig ikke tro, jeg kan li’ det her …” ”Jeg kan slet ikke klare ….” ”Det er ikke bare mig, der synes, at det er irriterende, at du …” Formål At vise nogle uhensigtsmæssige formuleringer i Disciplinærsamtalen. Bemærkninger De første par sætninger er for diffuse, hvor du i stedet skal være præcis og levere din forberedte indledning. ”Jeg vil ikke finde mig i …” åbner ikke op for megen dialog. De næste tre sætninger provokerer ved, at lederen indikerer, at han ”ved hvad medarbejderen tænker”, og det kan lederen endnu ikke vide, før samtalen er gennemført. ”Jeg kan slet ikke klare …” vil bringe de fleste medarbejdere i modstandsposition. Den sidste kommentar udtrykker en svaghed hos lederen, der bliver nødt til at dække sig ind ved at inddrage andres perspektiv. Det er fejt, og medarbejderen har ikke en chance for at vide, hvem ”de andre er”.

15 2. En vanskelig besked Eksempler på vanskelige beskeder: Afskedigelser
Negativ ændring af jobfunktion Afslag på karrierestigning Omplacering Fratagede privilegier Formål At give eksempler på den vanskelige besked. Bemærkninger En vanskelig besked er en meddelelse til en medarbejder om en beslutning, der er truffet og ikke står til at ændre; - en meddelelse, som medarbejderen vil opleve som negativ.

16 En vanskelig besked Mål: At formulere og uddybe et utvetydigt men
negativt budskab til medarbejderen. Formål At beskrive målet med den vanskelige besked. Bemærkninger I den vanskelige besked har lederen allerede truffet en beslutning, der derfor alene skal meddeles til medarbejderen. Beslutningen er altså ikke til diskussion. Dette kan være vanskeligt, fordi lederen ikke ved, hvordan medarbejderen vil reagere - og fordi lederen kan være bekymret for medarbejderens (følelsesmæssige) reaktion. Målet for den vanskelige besked er, at lederen klart og entydigt får overbragt et budskab til medarbejderen - et budskab, hvis indhold medarbejderen ikke vil synes om, men som lederen dette til trods har besluttet. Dialog mellem leder og medarbejder vil også i denne situation være formålstjenlig, men målet for dialogen er, at få baggrunden for lederens beslutning uddybet, ikke at ændre beslutningen.

17 En vanskelig besked Faldgruber Forhaling Dårlig forberedelse
Manglende afklaring af egne følelser Bruger for lidt tid Formål At beskrive nogle af de typiske faldgruber, som ledere har med at levere en vanskelig besked. Bemærkninger Udskydes tidspunktet for den vanskelige besked, skaber det utryghed hos medarbejderen. Denne utryghed beslaglægger mange ressourcer, som var bedre anvendt til at affinde sig med situationen. Hvis lederen er dårligt forberedt, kan beslutningen måske ikke under bygges så overbevisende. Medarbejderen kan derfor ofte og med rette stille spørgsmål ved kvaliteten af beslutningen. Det er væsentligt i forberedelsen at klargøre sig, hvilke følelser medarbejderens reaktioner vil fremkalde hos en selv. Hvis dette forsømmes, kan lederen i situationen komme til at fremstå som usikker og famlende, og det kan være svært at fastholde sine synspunkter. Selvom situationen er ubehagelig, bør du bruge tilstrækkelig tid til at få begrundet din beslutning og få medarbejderen til at acceptere den. Der bør også være tid til, at medarbejderen kan ytre sig om sin oplevelse af sagen - men der må ikke hos medarbejderen opstå forhåbning om ændring af beslutningen.

18 En vanskelig besked Forberedelse til samtalen Indsamling af fakta
Afklaring af følelser Forberedelse af indledningen (ordret) Formål At beskrive lederens forberedelse af samtalen. Bemærkninger Indsamling af fakta Når du indsamler fakta, sammenfatter du baggrunden for din beslutning, således at du kan imødegå eventuel modstand. Hvis din beslutning er truffet på et løst og usagligt grundlag, kan medarbejderen med rette angribe den. Stil dig selv følgende spørgsmål: Hvad er baggrunden? Hvilke overvejelser har du været igennem? Hvem har været inddraget i beslutningen? Afklaring af følelser Du kan bedst få afklaret dine følelser ved at forestille dig selv i situationen og overveje de forskellige reaktioner medarbejderen kan have, for eksempel gråd, tavshed, surhed, hidsighed. Hvilke følelser vil medarbejderens reaktion vække hos dig? Og hvordan vil du tackle disse følelser? Forberedelse af indledningen (ordret) Jo vanskeligere beskeden er at afgive, det vil sige, jo mere uvelkommen den er hos medarbejderen, og jo større negativ indflydelse den har på dennes liv, jo vigtigere er det at indstudere præcist, hvordan du vil formidle den. Om muligt, så bed en kollega eller ven om at give dig feedback på din formidling. Det er vigtigt, at du formulerer dig klart uden omsvøb, og at du udtrykker dig med bestemthed, så medarbejderen forstår, at din beslutning ikke er til debat.

19 En vanskelig besked Gode råd til gennemførelsen
Arrangér et roligt og uforstyrret lokale Afsæt rigelig tid Gå lige til sagen og vær ærlig Formidl beskeden kort og præcist Tal tydeligt og hav god øjenkontakt med medarbejderen Formål At beskrive et par gode råd til gennemførelsen af samtalen. Bemærkninger Undersøgelser har vist sig, at personer der modtager en vanskelig besked fra deres læge kun husker mellem 50-70% af det, der er sagt. Det sker primært, fordi patienten kun kan forholde sig til få budskaber ad gangen, hvis de har stærke følelsesmæssige implikationer. Selvom det er en anden situation, at lederen sidder i, så vil det med stor sandsynlighed også gælde for den vanskelige besked, som det gælder for lægen. Vær derfor sikker på, at dit primære budskab er helt forstået. Til slut i samtalen kan du sikre dig, at medarbejderen har opfattet din besked, som du har ment den - bed ham/hende eventuelt om at gentage dit budskab, blot for at undgå misforståelser. Læg op til, at du forventer, at medarbejderen har behov for at komme tilbage og stille uddybende spørgsmål. Tal også med medarbejderen om, hvordan hans/hendes kolleger skal informeres om de ændrede forhold. Hvis medarbejderen har reageret meget følelsesbetonet på din besked, bør du sikre dig, at han/hun nu har fået styr på sine følelser. Hvis han/hun er i krise, må du sammen med ham/hende søge hjælp for eksempel hos personalechefen, medarbejderens ægtefælle eller læge. Du bør endvidere vise forståelse for reaktionen og gøre det klart for medarbejderen, at du vil behandle samtalens forløb fortroligt. Ligesom ved disciplinærsamtalen er det vigtigt at være direkte, ærlig, rolig og holde fast i beslutning. Som leder bør du opsummere forløbet, så du ved, hvad du kan gøre bedre næste gang. Du bør også sikre dig, at det hele dokumenteres, hvis du senere har behov for at vende tilbage.

20 En vanskelig besked Gode råd til gennemførelsen
Afvent medarbejderens reaktion Undgå at glatte ud til slut - det kan skabe forvirring Tal med medarbejderen om hans/hendes reaktioner og konsekvenserne for ham/hende Undersøg med medarbejderen, om noget kan gøres for at mildne konsekvenserne af din beslutning Formål At beskrive et par gode råd til gennemførelsen af samtalen. Bemærkninger Undersøgelser har vist sig, at personer der modtager en vanskelig besked fra deres læge kun husker mellem 50-70% af det, der er sagt. Det sker primært, fordi patienten kun kan forholde sig til få budskaber ad gangen, hvis de har stærke følelsesmæssige implikationer. Selvom det er en anden situation, at lederen sidder i, så vil det med stor sandsynlighed også gælde for den vanskelige besked, som det gælder for lægen. Vær derfor sikker på, at dit primære budskab er helt forstået. Til slut i samtalen kan du sikre dig, at medarbejderen har opfattet din besked, som du har ment den - bed ham/hende eventuelt om at gentage dit budskab, blot for at undgå misforståelser. Læg op til, at du forventer, at medarbejderen har behov for at komme tilbage og stille uddybende spørgsmål. Tal også med medarbejderen om, hvordan hans/hendes kolleger skal informeres om de ændrede forhold. Hvis medarbejderen har reageret meget følelsesbetonet på din besked, bør du sikre dig, at han/hun nu har fået styr på sine følelser. Hvis han/hun er i krise, må du sammen med ham/hende søge hjælp for eksempel hos personalechefen, medarbejderens ægtefælle eller læge. Du bør endvidere vise forståelse for reaktionen og gøre det klart for medarbejderen, at du vil behandle samtalens forløb fortroligt. Ligesom ved disciplinærsamtalen er det vigtigt at være direkte, ærlig, rolig og holde fast i beslutning. Som leder bør du opsummere forløbet, så du ved, hvad du kan gøre bedre næste gang. Du bør også sikre dig, at det hele dokumenteres, hvis du senere har behov for at vende tilbage.

21 Den vanskelige samtale
Hvad har du haft sværest ved i forhold til: en disciplinær samtale? en vanskelig besked? Formål At inddrage deltagernes erfaringer og perspektiv på den vanskelige samtale. Bemærkninger Denne planche er en opstart til en refleksion blandt deltagerne om, hvordan de har det med disse former for samtaler og skulle gerne være en god overgang til at snakke om, hvordan deres adfærd spiller ind i forhold til måden at håndtere samtalerne. De skal tage udgangspunkt i virkelige situationer, som de har haft. Har de ingen haft, så bed dem tage udgangspunkt i, hvordan de tror, at de vil håndtere en sådan situation, og hvor de vil finde det svært. Afhængigt af deltagernes tillid til hinanden kan du vælge at bede dem skrive deres svar ned for sig selv eller snakke om det i et fælles forum. Som instruktør bør du holde dig for øje hvilke personer, der svarer hvad, og se om det kan hænge sammen med deres DiSC profil.

22 Den vanskelige samtale
Hvornår er det rette tidspunkt for den vanskelige besked? Hvor lang tid skal jeg afsætte? Hvad skal jeg gøre, hvis medarbejderen bryder sammen (ud) og græder? Skal andre end medarbejderen og jeg selv deltage i samtalen? Formål At give svar på typiske spørgsmål. Bemærkninger Svar 1: Set fra medarbejderens synsvinkel er svaret aldrig! Men det rette tidspunkt for dig er, så snart du har truffet din beslutning og udarbejdet en grundig begrundelse. - men aldrig en fredag eftermiddag, hvis det kan undgås. Gør det hellere tidligt på ugen, så medarbejderen har mulighed for at stille spørgsmål m.v. i dagene efter. Svar 2: Rigelig! Jo mere uvelkommen beskeden er hos medarbejderen, jo længere tid skal du beregne; men det kan også forekomme, at en medarbejder du for eksempel afskediger ikke ønsker at drøfte sagen med dig og straks ønsker at forlade dit kontor. Svar 3: Hvis medarbejderen begynder at græde, bør du give vedkommende/medarbejderen mulighed for at fatte sig/græde ud (inden for rimelighedens grænser!). Imens sidder du roligt og venter. Du kan eventuelt sige: "Jeg forstår godt din reaktion. Sid bare lidt og kom til dig selv, så fortsætter vi bagefter." Hvis medarbejderen er helt ude af balance, må du sikre dig, at nogen tager sig af ham eller hende (personalemedarbejder/-chef, ægtefælle eller læge). Svar 4: Som regel ikke, men det afhænger af emnet og virksomhedsstrukturen. I nogle tilfælde bør tillidsmanden eller HR-konsulenten deltage. Det kan være en fordel for jer begge!