Dagsorden 5-10 11 Forelæsning: Innovationsstrategier: Hovedpunkter i “The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail.” Øvelsestiden:

Præsentationer af emnet: "Dagsorden 5-10 11 Forelæsning: Innovationsstrategier: Hovedpunkter i “The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail.” Øvelsestiden:"— Præsentationens transcript:

1 Dagsorden Forelæsning: Innovationsstrategier: Hovedpunkter i “The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail.” Øvelsestiden: Arbejd videre med innovationsdelen i jeres projekt.

2 Efter denne lektion skal du kunne
Kende forskel på distinktionerne inkrementelle og radikale innovationer og ‘sustainable’ og ‘disruptive’ innovationer Redegøre for begrebet værdinetværk og dets fordel i analysen af teknologiske innovationer Redegøre for Clayton Christensens fem fundamentale principper i disruptiv innovation Redegøre for innovationsstrategier i forbindelse med henholdsvis ‘sustainable’ og ‘disruptive’ teknologier

3 The Innovator’s Dilemma
Dilemma (valg mellem to muligheder, knibe) Clayton Christensen introducerer en skelnen mellem sustainable og disruptive technologies: Sustainable: Fremelskes gennem de kendte økonomiske lov- mæssigheder for vækst og innovation og kan både være inkrementelle og radikale produktforbedringer Disruptive: Bryder med denne logik – produktet er ikke bedre, men anderledes (billigere, henvender sig til andre) og en potentiel konkurrent Hvad skal en innovator gøre?

4 Disruptive Innovation
Teknologien begynder et andet sted med andre kunder og mindre og usikkert marked - og bevæger sig potentielt ind på mainstream markeder og truer sustainable teknologiers markedsdominans

5 nederlag i teknologisk udvikling
Årsager til virksomheder ikke kan håndtere teknologisk udvikling Organisatoriske og ledelsesmæssige forklaringer: Organisationens struktur determinerer produktet Størrelsen af teknologisk forandring ( inkrementel/radikal) relativt til virksomhedens kapacitet Værdinetværk: Nyt perspektiv på årsager til overlevelse/nederlag – introducerer en mere dynamisk forståelse af en virksomheds praksis

6 Værdinetværk-Impetus til at innovere
Inspireret af teknologisk paradigme: Den kontekst (netværk) , hvori en virksomhed identificerer og responderer på kunders behov, løser problemer, skaffer input, reagerer på konkurrenter og stræber efter profit Afspejler produktarkitektur, indlejret i sociotekniske relationer Værdi tilskrivning varierer alt efter hvilke egenskaber ved produktet, kunderne ser (ex hurtig ell. lav strømforbrug) Omkostningstruktur fx afhængigt af udgifter til forskning

7

8 Værdinetværk

9 Værdinetværk

10 S-kurver og værdinetværk
Dominerende teknologistrategi: En ny teknologis performans beskrives som en s-kurve: Stigende og derefter udfladende for at blive erstattet af en ny. Udfordringen er at få den ny til at ramme den førstes udfladende kurve optimalt. Passer til ‘sustainable’ teknologiers værdinetværk med kendt produkt

11 S-kurve og 'Disruptive værdinetværk
Men ‘disruptive’ teknologier udvikles først i et andet værdi- netværk og rammer potentielt den tidligere teknologis s-kurve før den flader helt ud (s 41) Deres værdi for brugere og form for anvendelse er i begyndelsen usikker – vil de potentielt kunne konkurrere, er spørgsmålet

12 Værdinetværk og beslutningstagning
Disruptive teknologier blev først udviklet i etablerede virksomheder – prototyper eksisterede Marketing afprøvede det hos ledende kunder/brugere – argument for at management ikke tildeler ressourcer Fremskynder i stedet udvikling af sustainable teknologier Nye virksomheder (typisk frusterede ingeniører fra etablerede virksomheder) dannes og finder marked/nye kunder for disruptive teknologier ved trial and error De nye forbedrer produktet, og det appelerer ‘opad’ De etablerede springer på vognen

13 Fem fundamentale principper
Følgende lovmæssigheder gør sig gældende: Virksomheder afhænger af kunder & investorer for ressourcer Små markeder dækker ikke store virksomheders behov for vækst Markeder, der ikke eksisterer, kan ikke analyseres En virksomheds duelighed definerer dens uduelighed Teknologitilbud er ikke altid lig med markedets behov

14 ‘disruptive’ teknologisk forandring
Giv ansvaret for teknologien til organisationer, hvis kunder har brug for dem Match størrelsen af organisationen med størrelsen af markedet - opret en mindre organisation, som sætter pris på små gevinster Opdag nye og emergerende markeder – planlæg med fiasko og lær af dine fejl Lær at vurdere din organisations duelighed og uduelighed – regn ikke med skelsættende nybrud

15 Ledelse af ‘Sustaining’ innovationer
Platform-baseret planlægning: Gør antagelser (Make assumptions) Foretag fremskrivninger baseret på antagelserne Træf beslutnginer om at investere baseret på fremskrivninger Implementer the bevidste strategy Beslutning om at initiere et projekt er baseret på argumenter funderet i tal og regler

16 Ledelse af ‘disruptive’ innovationer
Opdagelsesdreven planlægning: Foretag fremskrivninger Hvilke antagelser må være korrekte for at fremskrivningerne kan ske? Implementer en plan for at lære – for at teste om kritiske antagelser er fornuftige Invester når nøgleantagelser viser sig at være gyldige Beslutning om at initiere et projekt er baseret på mønster genkendelse

17 Perspektiver på innovation
Et kommunikativt læringsperspektiv: Innovation the Five Disciplines for Creating what Customers Want Et dynamisk strukturelt ‘markedsdeterministisk’ perspektiv: The Innovator’s Dilemma Begge har fokus på processer og ser fremtiden som en åben horisont

18 HVOR BEGYNDER INNOVATION TEAMS?
Kan begynde alle steder i en organisation og kan spredes Spør efter: Hvem er mit teams kunder? (spør gruppen hvad hver enkelt mener) Brug innovationsskabende redskaber (NABC, værdiforslag, mv) og gør det til en vane at bruge vandhulsteknikken Hvert team skal have en champion Styr gruppedynamik konstruktivt

19 TEAM- OG ORGANISATORISK ALIGNMENT
Alignment med innovationens og virksomhedens mål: Ha’ fokus på, hvilke barrierer der findes og hvordan de kan fjernes: Tænk på analysen af organisatoriske dynamikker i ‘The Innovator’s Dilemma’ fx separat enhed for nyt initiativ, eller en ny organisation Ressourceadgang? Brug NABC til at skabe interesse og adgang til andre afdelinger på tværs af hierarkier (skriv alle barrierer du ser ned og præsenter dem fx i en vandhulssession over for andre afdelinger)

20 CVC - CONTINOUS VALUE CREATION
Målet er at skabe organisatoriske rammer/en kultur med kontinuerlig fokus på hurtig skabelse af ny kundeværdi Fokus på fælles vision, strategi og mål ‘Commitment’ til løbende forbedringsprocesser Organisatorisk transparens, hvad angår kommmunikation, viden og intellektuel ejendomsret Fælles anerkendelse og belønninger ‘Commitment’ fra den øverste ledelse

21 SRI’S 5 DISCIPLINER I VÆRDISKABELSE
Identificer vigtige kundebehov Skab ildsjæle og Produktive teams Skab værdiforbedringsprocesser Skab organisatorisk alignment