Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Knowledge management #2

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Knowledge management #2"— Præsentationens transcript:

1 Knowledge management #2
Af Louise Harder Fischer

2 Organisatorisk læring og understøttelse vhj. af IT
Hvad, hvordan og hvornår? IT-værktøjer til videndeling Hvilke nye? Øvelse! Hvilke værktøjer kan understøtte organisatorisk læring i ”the mindfull organisation”

3 Organisatorisk videnstruktur
”knowing that” er produktion af viden. ”Knowing how” er de processer og mekanismer, der leder frem til produktionen af denne viden. Den primære struktur bag ved viden er tidligere erfaringer. Erfaringer omkring menneskelig adfærd former de brede sociale, økonomiske og politiske netværk i organisationer. Konfronteret med helt ny viden/ny situation, trækker folk på deres erfaringer og intuition. Dette er det samme som at skabe mening, hvor man tager sin viden og bruger den aktivt.

4 Organisatorisk videnstruktur
Tidligere erfaring udvikles og holdes ved live i en lærings cyklus, der får information og som bliver stærkere i form af ”knowing how” og ”knowing that” Denne adfærdscyklus skaber organisatoriske rutiner og kan betegnes som single loop learning i en organisation. Det er med til at vedligeholde de centrale elementer ved organisationen (processer og best practise) ”de anvendte teorier” ved at opdage og korrigerer fejl i et givent system af regler.

5 Vidensstruktur Knowing that Knowing how Erfaring Events
Single loop learning Knowing how Processer Erfaring Struktur

6 Organisatoriske rutiner
En rutine er et vigtigt aspekt af organisatorisk læring, da man forstår organisationens struktur, dets processer og dets handlinger gennem at observere deres rutine. Rutiner kommer af normer, konventioner, regler og procedurer samt den daglige måde at håndterer dette på (vaner). Organisatoriske rutiner er uafhængige af mennesker, der sagtens kunne udskiftes. Rutiner besidder en inerti ved at adfærd er bundet op på adfærdsmønstre, bundet i både regler og vaner.

7 Organisatoriske rutiner
Rutiner kommunikeres gennem forskellige kanaler, så som imitations, socialiserings, undervisnings, personaliserings processer og på den måde bliver de en del af den organisatorisk hukommelse. Rutiner ”gemmes” hos medlemmerne som procedural hukommelse (procedural viden) Eller som strukturel hukommelse (procedurer, best practises)

8 Rutiner er vigtige Rutiner er effektive til styring af kollektive handlinger. Rutiner er meget mere end standarder og beskrevne processer. En stor del af rutinerne er mere eller mindre ubevidste, og det er noget der kollektivt udvikler sig over tid. Det tavse og kollektive islæt gør det svært beskrive. Rutiner er organisationens ubevidste hukommelse. ”Rutiner er som hjul-spor på en grusvej. De er ikke helt afgørende for hvor den næste bil kører, ej heller er de mere end et usikkert bevis på hvor den sidste bil har kørt”.

9 Reflektionspause Rutiner i organisationer er at betragte som vaner.
Der kan være gode vaner og dårlige vaner! Kan i sætte ord på en dårlige vane i jeres virksomhed/eller på ITU. Kan I komme med forklaringer på hvorfor den bliver ved med at være der?

10 Refleksioner Ved at tilføje en reflektionsfase i videnstrukturen bryder man med eksisterende perspektiver, ”oversættelsesværktøjer” og beslutningspræmisser. De grundlæggende antagelser bliver udfordret. Man opnår et nyt læringsniveau (indsigt og overblik). Double loop-learning giver nye evner/muligheder og er ”indlejret” i videnskonversationsmodel.

11 Refleksioner Knowing that Knowing how Erfaring Events
Single loop learning Processer Struktur Events Refleksion Double loop learning

12 Modellerne smelter sammen!
Tavs viden til Explicit viden til Tavs viden Socialisering Uden sprog Delte erfaringer Mester/lærer. Imitation og samarbejde Learning by doing (Organisationskultur) Eksternalisering Brug af metaforer og figurativt sprog, analogier, modeller til at artikulere det vi gør, typisk ved ansigt-til-ansigt møder. ”Sikre hænder”, ”Varige fodaftryk” ”Rettidighed omhu” Eksplicit viden til Internalisering Learning in Action Via ekstern beskrevet viden trænes der i at oparbejde kompetencer, viden bliver derfor internaliseret. Kombination Udveksling og kombination af eksplicit viden fra bøger, rapporter, og via intra/internet, wikis, blogs. Formel uddannelse. Højere niveau af eksplicit viden. Modellerne smelter sammen! Knowing that Knowing how Erfaring Single loop learning Processer Struktur Events Refleksion Double loop learning

13

14 Bateson - Læring 0 - 3

15 Et rammeværk for organisatorisk læring
Niveau Proces Input/output Individuel Intuiting Erfaringer Billeder Metaforer Interpreting Sprog Kognitiv mapping Konversation/dialog Gruppe Integrating Delte forståelser Fælles justeringer Interaktive systemer Organisation Institutionalizing Rutiner Diagnostiske systemer Regler og procedurer

16 Intuiting – individuelt niveau
Ubevidst proces, dog med udgangspunkt i en mønster genkendelse (relevans og intention) Udforskning af viden, der generere nye indsigter og nye måder at gøre tingene på Det er på dette niveau at ”innovationen” og de nye tanker opstår. Metaforer og brugen af billeder hjælper til at kommunikerer ens nye viden til andre!

17 Oversættelse – individuelt niveau
Her forklarer vi via sprog eller handling en idé eller en ny indsigt. Vi udvikler vores eget kognitive kort over et domæne (hvordan hænger elementerne sammen). Vi oversætter de samme inputs forskelligt pga. vores etablerede kognitive maps. I en gruppe kan dette resulterer i konfliktende oversættelser og fortolkninger.

18 Integrering - gruppe Læringsprocessen sker via udvikling af fælles forståelse og at tage koordineret handling gennem gensidig justering. Gruppe dialog og historiefortælling er vigtige værktøjer at beherske, for at kunne udvikle ny viden samt at få en dybere forståelse.

19 Institutionalisering - organisation
Læringsprocessen går ud på at sikre rutinemæssige handlinger. Succesfulde handlinger over tid, bliver til rutine. Rutiner har en effekt på systemer, strukturer og strategier. Karakteristikken ved institutionalisering er når en adfærd ”holder” i en meget lang periode.

20 Dynamik mellem niveauer
Feed-forward og feed-back mekanismer. Find en balance mellem udnyttelse og udforskning, da strategisk fornyelse afhænger af det. Det er i den første individuelle fase at innovationen ligger. Uden personligt commitment, en teamstruktur til at dele i og en organisationskultur til at drive den frem (feed forward) udfordres den eksisterende måde ikke meget gennem denne model.

21 Teamlæring - karakteristika
Evnen til at tænke indsigtsfuldt om komplekse temaer og bruge den samlede intelligens. Evnen til at få gode ideer og til at arbejde koordineret. Evnen til at dele praksis og egenskaber mellem teams i organisationen.

22 Dialog Dialog er den frie og kreative udforskning af komplekse temaer, hvor man lytter aktivt og nedtoner ens eget synspunkt. Formålet er at komme bagom ens egen forståelse og være en observatør af ens egen tænkning. Egne synspunkter negligeres så flere ideer kan være i spil. Dialog betyder lige magt og ligestilling til alle gruppemedlemmer. Dialog giver god mening for divergent tænkning, når vi gerne vil have en større og dybere forståelse for komplekse problemstilling snarer end at blive enige om en beslutning.

23 Diskussioner Diskussioner komplementerer dialogen godt, og skal bruges ved konvergent tænkning og beslutningstagning. Her præsenterer man egne holdninger og forsvarer dem. Man søger efter bedste synspunkt og argument, der kan understøtte ens beslutning. Det ender i en konklusion og handling. Antagelsen er at det bedste argument vinder en diskussion.

24 Blokeringer for team – læring
Defensive rutiner kan forhindre læring. Egne synspunkter, hellige køer, darlings mm. Det kan betyde konflikter, grave skyttegrave og blokering for den positive energi i temaet. De opstår typisk hos individer, der ikke ønsker at konfronterer deres egen tænkning fordi de vil redde ansigt.

25 Sense-making og decision-making
Team learning Konvergent tænkning Divergent tænkning Ingen fordomme Ligestilling af medlemmer Udforskning af antagelser Defensive rutiner Føle sig truet Skjuler uvidenhed Bedste argument vinder Beslutningstagning Dialog Blokering Diskussion Sense-making og decision-making

26 Refleksionspause Tænk på hvor det er, det unikke ligger, og hvordan man får det frem i organisationen! Tænk over i hvilke situationer, der skal anvendes divergent og konvergente tænkning… Skriv gode råd ned til næste teamarbejde gerne med ord fra videndeling og organisatorisk læring.

27 Fejl, fiasko, succes og innovation
“The best way to increase your innovation rate is to triple your failure rate” - Thomas Watson, IBM

28 Drivers for organisatorisk læring
Vi kan lærer meget af sucesser og fiaskoer Succes fører status quo med sig, Fiasko fører innovation med sig!

29 Succes og fiasko i organisationen
Dynamisk Modstands dygtig Fiasko Fejl Misforståelser Eksperimenteren Introspektion Udforskning Innovation Succes Udnyttelse Forudsigelig Troværdig Bevar status quo Risiko avers Effektivitet

30 Refleksionspause Reflekter over din adfærd i forbindelse med succes og fiasko projekter. Reflekter over hvor du evt. lærer mest, hvor du evt. ændrer adfærd osv.

31 Udforskning og udnyttelse – hvornår?
Dynamisk Modstands dygtig Fiasko Fejl Misforståelser Eksperimenteren Introspektion Udforskning Innovation Succes Forudsigelig Troværdig Bevar status quo Risiko avers Udnyttelse Effektivitet

32 Udnyttelse og udforskning – forskellige vidensstrategier
Markedsandele er faldet drastisk: skylden er dårlige sælgere, svaret er at de skal arbejde hårdere dvs. mere af det samme (udnyttelse og gentagelser). Svaret kunne også være at nogle betingelser på markedet er ændret. Image er ændret i forhold til en særlig konkurrent. Svaret er her at udvikle nye produkter eller sælge på nye måder (udforskning og eksperimenteren)

33 Dødsspiralen af Lars Kolind

34 Fra bureaukrati til vækst
Bureaukrati får en organisation til at stivne. Den bliver selvfed, doven og trist at være i eller blive betjent af. Strengt taget har bureaukrati også en positiv side: Den effektive administrationsmaskine hvor sager behandles sagligt, ensartet og upartisk. Men for de fleste organisationer er den form for sagsbehandling efterhånden automatiseret og overtaget af IT- systemer. Der hvor menneskene kommer ind, er fornyelsen og den individuelle løsning – og det egner bureaukratiet sig ikke til. Bureaukrati (i den negative forstand) kommer ind i en organisation når den har allerstørst succes: Høj vækst, gode produkter og overskud. Og bureaukrati kommer sammen med selvtilfredshed, selvoptagethed og arrogance. Organisationen udvikler en blind plet så den ikke mere selv kan se svaghederne ved den måde, den arbejder på. Der er fem trin:

35 1. Bureaukratiet vokser når organisationen bliver større, mere moden og når den får succes.
2. Symptomerne er flere afdelinger, ledelsesniveauer, titler, planer, rapporter, budgetter, møder og procedurer. 3. Ledelsen får efterhånden sin egen dagsorden. Det bliver mere vigtigt at leve op til standarder for god virksomhedsledelse end at interessere sig for medarbejdere og kunder; kort sagt at drive god forretning. 4. Når resultaterne ikke kan holde trit med ambitionerne bortforklares de med dollarkurs og konkurrence fra Asien. Tilkøb af virksomheder bliver den nye strategi for vækst. 5. Processen ender i en dødsspiral – og så er det ofte for sent.

36 Tænk engang hvis vi kunne erstatte bureaukrati med vækst…
De fleste danske virksomheder vokser kun 3-5 % om året ved egen kraft (organisk vækst). Hvis vi kunne øge væksten med et par procent ved løbende at forny produkter, serviceydelser, markedsføring og administration ville vi skabe masser af jobs og vi ville ikke mere behøve at tænke på hvordan efterlønnen skulle finansieres. Og hvis offentlige institutioner tilsvarende kunne forny sig selv ville servicen blive bedre og skatten kunne sættes ned.

37 Aflæring Er organisationer åbne eller lukkede?
Megen virksomheds adfærd tyder på en opfattelse af, at virksomheder med deres leverandører og markedet lever i lukkede systemer. Det er godt på forudsigelige og stabile markeder. Efter nogen tid reagerer virksomheden på ændringer i omgivelserne ved at ændre på mål, forventninger og måske ændrer de på organisationen.

38 Aflæring! Turbulente omgivelser kræver aflæring
Aflæring af svært og skal gøres forsigtigt, da de er en trussel mod organisationens måde at gøre tingene på. Aflæring er tre aktivitetstilstande: Udfordre og afvis de processer der udvælger og identificerer stimuli. Det ændrer på verdens opfattelsen Udfordre og afvis sammenhængen mellem stimuli og respons, så man ikke i forvejen kender svar på spørgsmålene. Udfordre og afvis sammenhænge ved svar så man ikke længere kan samle en række svar i nye situationer.

39 Hvornår skal man finde på nye måder?
Når mellemrummet mellem det forventede resultat og det afleverede resultat er blevet for stort - eksempelvis ved Kundetilfredshed (kundeklager) Indtjening (underskud) Markedsandele (salgstal falder) Medarbejdertilfredshed (lav og medarbejderomsætningen er høj) Når nøglemedarbejdere siger op Store muligheder på et niche marked.

40 Refleksion Tænk over om ”aflæring” kan sammenlignes med Triple-loop og/eller med Batesons læring 3.

41 IT-Værktøjer Hvilke komponent teknologier anvendes i KM
Hvilke værktøjer bruger vil til at fange, organisere, lagre og dele viden! Hvilke værktøjer skal vi bruge, i hvilke situationer. Hvad er forskellen på værktøjerne?

42 Vær opmærksom på KM er godt, men hvis man ikke kan tilgå viden hurtigt og nemt så kan det være ligegyldigt. Når vi planlægger med teknologibrug og værktøjer er det vigtigt at kigge på bruger- interaktionen. Gøre indhold søgevenligt – kopier gerne de store søgemaskiner for indholdsindeksering. Skab en taksonomi så alt kan klassificeres konsistent. Skab sikkerhed for at hvert stykke information logisk kan tagges. Giv brugere mulighed for at skabe deres egen indhold og til at bidrage til andres. Design en brugervenlig grænseflade. Crowdsource – involver alle interessenter I planlægning af projektet, så de føler ejerksab for systemet.

43 Organisering Taxonomi (taksonomi) Et hierarkisk system, også kaldet et klassifikationssystem, som anvendes ved gruppering af emner i forbindelse med klassifikation af f.eks. information. Af eksempler på taxonomier kan f.eks. nævnes DK5 eller OIO Emnesystem.

44 OIO – emne - eksempel 20 UDDANNELSE OG FORSKNING 20.3 FORSKNING
20.1 BØRNEHAVEKLASSER 20.2 FOLKEOPLYSNING Aftenskolevirksomhed Højskolevirksomhed Folkeuniversitetet 20.3 FORSKNING Humaniora Jordbrugs- og veterinærvidenskab Naturvidenskab Samfundsvidenskab Sundhedsvidenskab Tekniske videnskaber 20.4 GRUNDSKOLEN Folkeskolen De frie grundskoler. Privatskoler

45 DK5 Decimalklassedeling
Værker af almindeligt og blandet indhold 00 Bogvæsen og boghåndværk 01 Bibliografi 02 Biblioteks- og Arkivvæsen 03 Encyklopædier. Konversationsleksika 04 Samlinger. Værker af blandet indhold 05 Aviser. Periodika af blandet indhold 06 Museumsvæsen i alm. 07 Pressevæsen Filosofi. Psykologi. Videnskab og forskning 10 Filosofi 11 Logik 12 Erkendelsesteori. Metafysik 13 Psykologi 14 Okkultisme 15 Etik 16 Religionsfilosofi 17 Æstetik 19 Videnskab. Forskning i alm Religion 20 Den kristne religion i alm. 21 Naturlig teologi 22 Bibelen 23 Dogmatik 24 Trosliv. Opbyggelse 25 Mission 26 Kirkens institutioner og arbejde 27 Kirkehistorie 28 Kristne kirker og sekter. Kirkelig enhed 29

46 Når man bygger en taxonomi
Analyser dit indhold Og for at forebygge overraskelser Vær fleksibel Tænk i præsentation og brug ikke regler Uddeleger til lokale eksperter om nødvendigt Sikrer kvalitet Og medejerskab

47 Når man bygger en taxonomi
Evaluer og tilpas Den sidder ALDRIG i skabet i første hug Viden og emner flytter sig konstant Skab et feed-back system Både manuelt ( ) og automatisk (logs) Brugerne er de eneste der ved om det virker Automatik er godt Men flexibilitet er bedre!

48 Nøgleord og tags En populær måde at bruge nøgleord på er tags som er direkte synlige og som kan anvendes af ikke-eksperter. Tagen, der henviser til et index over de termer der bruges, kan være et ord, en frase eller et nummer. Man skaber tags ved at analyserer et dokument manuelt og så emne indeksere det. Indeks begreberne komme enten fra en “taxonomu” eller de kan blive frit påsat. Nøgleord er lagret i søge indekser. Almindelig ord som artikel og the mm. indgår ikke som nøgleord længere. De er blevet implicitte.

49 Mere om tags (metadata)
Et tag er et nøgleord eller begreb, der er knyttet til et stykke information som foreksempel en hjemmeside, et billede eller en computer fil. Tags vælges af forfatteren personligt, eller brugeren afhængig af system. På et website hvor mange bruger tagger deres indlæg, bliver sådan en samling til en folksonomy Tagging er blevet populært I forbindelse med web 2.0 og en vigtig feature i web 2.0 service..

50 Folksonomy Gratis og demokratisk taksonomidannelse
Folksonomy er en sammentrækning af ”folk” og ”-onomy” – en taxonomi skabt af folk. Dækker over, at brugerne selv, tilføjer emneord. Analogi: at overlade anlæggelsen af stier i en frisk græsmark til en flok bisoner. Naturligvis er der ingen garantier for, at alle finder det samme, men alt bliver fundet – på den ene eller den anden måde. Resultatet er, at man hurtigt – og ikke mindst billigt – kan opbygge et arkiv, hvor genfindingsvejene matcher brugernes sprogbrug.

51

52 ”Nye” KM værktøjer Instant messaging Live Chat Podcasts Wikier Wave
Social Networking Rss og Atoms feeds

53 Instant messaging/Live Chat
IM kan være mere direkte end s og understøtte øjeblikkelig samtale vedr. problemløsning og deling af information uden at vente på eller en mobil telefon. IM konversation kan inkludere flere deltagere, så dialog er understøttet. Websites har integreteret IM funktionalitet lige fra Google Mail til Facebook. IM skærer ned på tiden og øger hastigheden ved vidensdeling. IM kan sikre hurtige svar og reducere interne omkostninger. Live Chat kan hjælpe med øjeblikkelig deling af information fra et team til et andet,og til at løse fjern-problemer. Det komplimentere IM.

54 Wikies En wiki er et website der giver mulighed for at udvikle og kæde websider sammen. Wikies bruges ofte til collaborative projekter og indenfor KM-systemer. Wikis sikrer en tavle med relevant indhold hvor brugeren har mulighed for at søge på specifik information relevant for det projekt der bliver arbejdet på. Wikis er ideelle for virksomheder med projektteams der opererer globalt og hvor informations aktualitet er afgørende og hvor beslutninger skal træffes hurtigt, De hjælper også til at reducere dobbeltarbejde, hvor et team ikke er bevidst om den tilgængelige viden fra et andet team.

55 Hvordan? Tænk over struktur – hvilke emner der skal diskuteres/dokumenteres/hvordan? Tænk over, at der kan udvikles en taxonomi over ord/tags, der kan bruges til at indekserer så søgning bliver overskuelig. Vælg wikisystem - de kan noget forskelligt. Mange freeware. Udnævn redaktør funktion evt. en til ordbog og til forskellige vidensområder Udnævn formel ledelse af wikien Definer formål udfra en videndelingstankegang

56 Wave Open source personlig kommunikations og samarbejdsværktøj.
Den understøtter kommunikation mellem mange mennesker og hvor hver enkelt kan kommentere og editere på hver enkelt del af kommunikationen. Bølgen er live, så al opdatering bliver umiddelbart transmitteret til alle deltagere bogstav for bogstav. Der er også en playback funktion så man kan spole tilbage og se hvem der har sagt hvad. Google Wave er et samarbejds værktøj som kan give gode muligheder for folk til at skabe kontakt, til at dele og rette I Livemode

57 Podcasting Telefon systemer der skaber kontakt til web’en giver virksomheder mulighed for at dele lyd-indhold hurtigt. På samme måde som podcasts bruges til at skabe målrettede relationer/service til kunder, kan man bruge telefon podcast til at kommunikere med projektteams for at dele vigtig information. Virksomheder kan udgive direkte til intranets. Eller til specielle telefon numre. Systemet kan understøtte synlighed omkring “mest sete/hørte” så man kan se hvilket indhold der bliver vurderet til at være væsentligst.

58 Blogs Blogging er en god måde for ledelsen og afdelinger til at dele det sidste nye med andre enheder. Organisationer mister ofte fornemmelsen for den interne kommunikation, og medarbejdere føler sig derfor ofte isolerede eller at der bliver tilbageholdt information. Ved at give gode blog muligheder kan information hurtigt spredes, så medarbejdere føler sig up-to-date med virksomhedens vigtige strategiske aktiviteter og ved at dele nogle af de gode nyheder, kan man højne moralen. Microblogging kan også bruges til små vidensdelingsaktiviteter som ”del tips om CO2 besparelser”.

59 RSS and Atom feeds Information kan sendes direkte til folk, der abonnere på det. RSS og Atomfeeds giver medarbejdere muligheden for at udvælge indhold de føler er relevant for deres job og til at modtage det direkte I deres indboks. Det kan fungere godt ved “Policy updates” det er vigtigt at medarbejdere er bevidste omkring evt. Lovgivningsmæssige ændringer eller opdaterede virksomhedsretningslinjer. RSS feeds kan kanalisere dette direkte til medarbejdere, så man ikke skal søge efter opdaterede dokumenter på intranettet.  

60 Information visualization
Giver en visuel repræsentation af en samling af ikke nummerisk information. De bruger grafiske teknikker til at hjælpe forståelse og analyse på vej. Information visualization fokusere på abstrakte data sæt, såsom ustrukturet tekst eller punkter, i et høj- dimensionelt rum, og giver 2 og 3 d geometriske strukturer til noget der ikke som sådan har en form.

61

62 Eksempler

63 Eksempler

64

65 Øvelse Undersøg i fire holde:
desktop, Twine.com Viswiki wave Beskriv hvad de kan og fremlæg for hinanden Med udgangspunkt i gennemgangen (også af komponent teknologier) sæt det i relation til ”the mindfull organisation” og/eller i relation til ”organisatorisk læring” Hvilke værktøjer ville i anbefale på nuværende tidspunkt. Hvorfor og med hvilket formål?

66 The mindfull organisation
Den omhyggelige (”mindful”) organisation er optaget af fejl The mindful organization, fejre ikke sine sucesser. I stedet er den optaget af muligheden for at fejle I fremtiden. Derfor oversætter der “tæt på fejl” som vigtig læring. Den ser på rolige perioder, med gnidningsfrie drift, som potentielt farligt. En indikation måske på at vigtige problemfyldte signaler bliver overset.

67 The mindfull organisation
Den omhyggelige (”mindful”) organisation tænker kompleks,fokuserer på detaljer og er spændstig The mindful organization modsætter sig fristelsen for at beskrive simple reproducerbare heuristiker ved fortolkningen af hændelser/aktiviteter. I steder, anerkender den at komplekse svar er behovet I komplekse omgivelser. The mindful organization fokuserer på små og for andre ubetydelige detaljer, I dag-til dag operationer. Det reflekterer det faktum at katatrofer ofte opstår I interaktionen mellem så fejl og tilfældige hændelser. The mindful organization fleksibel, favoriserer improvisation fremfor planlægning, variation over rutiner, and effektivitet over produktivitet.


Download ppt "Knowledge management #2"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google