Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Indholdet i de nye sygehusbyggerier - perspektiver og udfordringer

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Indholdet i de nye sygehusbyggerier - perspektiver og udfordringer"— Præsentationens transcript:

1 Indholdet i de nye sygehusbyggerier - perspektiver og udfordringer
ved Sundhedsfaglig direktør Jens Winther Jensen

2 tak for invitationen baggrund speciallæge i anæstesilogi leder af traumecenter sundhedsfaglig direktør formand for lægeforeningen

3 Foci Muligheder Patienten Medarbejderne Organisatorisk struktur og ledelse Nye arbejdsgange Samarbejde om innovation

4 Cowboys og pit teams “If being in a hospital bed made a difference, it was mostly the difference produced by warmth, shelter, and food, and attentive, friendly care, and the matchless skill of the nurses in providing these things. Whether you survived or not depended on the natural history of the disease itself. Medicine made little or no difference.” Læge Lewis Thomas 1937

5 Atul Gawande ”The Checklist Manifesto”
WHOs sygdoms klassifikation: › sygdomme, syndromer og skader ›6.000 lægemidler ›4.000 medicinske og kirurgiske procedurer ”Medicine has become the art of managing extreme complexity – and a test of whatever such complexity can, in fact, be humanly mastered” 1970: 2,5 klinisk personale involveret i en typisk patient 1999: 15! færdigheder som disse kan ikke garanterer enhver et langt og sundt liv, men det kan gøre det muligt for de fleste. og befolkningen forlanger det med rimelighed lægevidenkabens kompleksitet har overgået den enkelte læges evner vi er blevet specialister

6 sygehusene er organiseret til en tid hvor kunne håndterer al information selv, lede og fordele. Det eneste der var brug for var hårdt arbejde, receptblokken, en sekretær og et hospital lægerne var cowboys og sygehusene er organiseret hertil. En organisation baseret på autonomi, uafhængighed og selvtilstrækkelighed

7 MEN det vi har brug for pit teams!!
et sygehus hvor forskellige ansatte arbejder sammen om at målrette deres specialiserede færdigheder mod patienternes mål data - medarbejdere i effektive sýstemer er interessede i data designe løsninger for systemproblemer om dataene viser evne til at implementere i stor skala revolutionen der reformerede andre sektorer til at håndterer kompleksitet er på vej i sygehusene

8 Sygehus? outcome service tryghed patientsikkerhed tilgængelighed
effektivitet forebyggelse forandringsparathed lighed What are hospitals for? The role of hospitals is not a simple, agreed function. Different stakeholders have varying priorities. The public values a range of roles for hospitals, which can compete and have to be traded off against one another. Outcomes: Hospitals should contribute to improving health and reducing inequalities, as part of the wider health system. However, their overall impact on public health is limited. Hospitals provide a highly valued ‘rescue’ function for life-threatening conditions, and can improve outcomes from treatment by concentrating technology and expertise where necessary. Hospitals also need to provide care cost-effectively and efficiently, in order to ensure an optimum benefit from finite resources. The health system needs to be sustainable – ready to meet the needs of the future – and hospitals will continue to play an important, but changing, role in improving health and reducing inequalities. Services: As a public service, hospitals also need to meet desires of patients and the public, providing a decent and dignified experience. Hospitals need to be responsive to individual needs and preferences – and need to be flexible in order to do so. They also need to be accessible so that patients – particularly those with limited mobility – are able to obtain the care they need. Trust: Public value is broader than technical or utilitarian objectives. Hospitals should improve equity of access to healthcare and confidence and trust in the NHS. Safety: The public often assumes that the local hospital provides a full range of services that are clinically safe. However, this is often not the case. As healthcare advances, more can be done to treat people who have what were previously disabling or life-threatening conditions. But, in order to provide complex healthcare safely, professional teams need to see sufficient volumes of patients with a particular condition. The potential benefits from specialisation are greater for some life-threatening conditions like heart attacks and major injuries, but the safest treatments cannot be provided at every district general hospital because there are not enough patients for teams to maintain their skills. This argument would apply even in a health system with unlimited resources. In a real, resource-limited health system, we need to make the best use of financial, technological and human resources. Changes in the way that professionals work – including working time regulations – mean that we need to make more efficient use of specialist clinicians’ time. It is not sustainable to maintain some services in smaller district general hospitals with locum staff or doctors working unsafe and illegally long hours. More lives can be saved if some services are centralised in more specialist hospitals. The Future Hospital 5 Access: Changing hospitals should not lead to worse overall access to healthcare. While, for the safety of patients, some services need to be centralised, other services should continue to be provided at the district hospital or, even more locally, in community hospitals or GP surgeries. Outpatient diagnostic and routine surgery could also be provided more locally. While some life-saving emergency care needs to centralised, urgent care for minor injuries and health problems – which currently make up the majority of A&E cases – could still be provided locally. More important than local access to hospitals is ensuring that primary care is easily accessible, particularly for disadvantaged groups. Local primary and community care, providing a wider range of traditionally hospital-based services, are key to improving outcomes and equity, with support to access hospital care when it is needed. Efficiency: As healthcare and health needs change, more care can be provided in the community or at home. People should only be kept in hospital for the minimum time necessary for their treatment. However, at present, there are wide variations in length of stay, which cannot be explained by clinical factors. There is significant potential to improve efficiency in the use of hospital beds – and allow patients to go home earlier. For example, more patients could be seen as day cases, rather than being admitted the day before or staying in hospital after their operation. A hospital with more beds tends to fill them with more admissions and longer lengths of stay. Therefore, improving efficiency and productivity is likely to lead to – and require – some reductions in hospital bed numbers. Prevention: Health needs have changed since the NHS was established, and since many of the district general hospitals were planned. People are living longer and are less likely to become acutely ill, requiring hospital care. However, people are more likely to live with longterm conditions. By definition, these changing long-term health needs are not well met by hospitals focused on short-term treatment. Providing ongoing support and management of long-term conditions in the community and at home is a better approach than waiting for acute flare-ups and regular emergency readmission. Shifting resources from hospitals to community services will ensure that the NHS can care better for the future patient, preventing the need for hospital care and improving wellbeing. Responsiveness: As needs, technology and preferences change, the NHS and hospitals need to be more flexible. Preserving current configurations of hospitals will not allow the NHS to meet the personal needs of individuals. Creating a more demand-led health system, using choice and some competition, will require providers of healthcare – including hospitals – to respond to changes in needs and preferences more rapidly. Although not enough patients are choosing alternative hospitals to have had much impact so far, in the future some hospitals will need to expand or contract, depending on the movement of patients around the healthcare system. Even where patients do not significantly switch between hospitals – and where patient choice is more restricted in Wales, Scotland and Northern Ireland – hospitals will need to respond to changing needs and to challenges to hospital configuration (as described in this paper). Equity: Looking at the bigger picture, the progressive aims of the NHS should be maintained and advanced by hospital change. The NHS should improve the health of the nation, and reduce inequalities. So far, it has not done enough to further these aims. The NHS should do more to prevent ill health, by being more proactive and helping people avoid the need for hospital treatment. A preventative, equitable NHS would prioritise primary and community care, with a more flexible hospital sector providing more complex treatment at a safe and efficient level of specialisation.

9 Demografisk udvikling
Efterspørgsel efter sundhedsydelser stiger på grund af befolkningsudviklingen med flere ældre og flere kroniske syge ”I Region Nordjylland forventes antallet af ældre over 75 år indtil 2020 at stige med ca. 28 %” (Sygehusplan i Region Nordjylland) 9

10 Fremtidens patient Lægen bliver i højere grad konsulent frem for autoritet Patientens pårørende bliver aktive frem for passive Patienten søger selv viden – og bruger den Patienten er ikke taknemmelig for hvad som helst (man kan altid klage) Patienten vil have et team af eksperter – ikke én læge eller hjemmesygepleje Patienten vil have mulighed for second opinion ”One size fits all” contra individuelle patientforløb

11 Sammenhæng - patienten og strukturen
Medindflydelse Tilgængelighed Fokus på individet Sammenhæng Helhed Større enheder Specialisering Flere overgange Standardiserede forløb Fokus på sygdomme Patient (Ønsker/behov) Struktur Valgmulighed Færre enheder Litteratur, f.eks.: - Freil M, Knudsen JL. Brugerinddragelse i Sundhedsvæsenet, Ugeskr Læger, Coulter A et al. The European patient of the future, Schulze SB, Gut R, Freil M. Patienters indstilling til sygehusvæsenet i Øst- og Vestdanmark – medinddragelse, autoritetstro og informationssøgning, UFL 2006; 3. . Udlånt af Morten Freil 11 11

12 Brugerinvolvering – innovation?
Bør involveres mere i eget forløb Patienten og pårørende har ressourcer som de kan bidrage med (hvad kan jeg selv gøre?) Patienten har vigtige oplysninger om egen sygdom om bivirkninger – og kan forhindre fejl i behandlingen – hvis de sundhedsprofessionelle lytter! Patienten skal kunne udøve selvbestemmelse Bør involveres i rammerne Deres oplevelser skal bruges til at gøre det bedre for andre patienter på afdelingen/sygehuset/plejehjemmet Patienten skal inddrages i brugerpaneler mv. Sygehusbyggeri Bør involveres i det sundhedsfaglige Patienten kan deltage i sundhedsfaglige grupper om f.eks. kliniske retningslinjer, pakkeforløb og screening Medarbejderdreven innovation Brugerinvolvering – innovation? Bør involveres mere i eget forløb Patienten og pårørende har ressourcer som de kan bidrage med (hvad kan jeg selv gøre?) Patienten har vigtige oplysninger om egen sygdom om bivirkninger – og kan forhindre fejl i behandlingen – hvis de sundhedsprofessionelle lytter! Patienten skal kunne udøve selvbestemmelse Bør involveres i rammerne Deres oplevelser skal bruges til at gøre det bedre for andre patienter på afdelingen/sygehuset/plejehjemmet Patienten skal inddrages i brugerpaneler mv. Sygehusbyggeri Bør involveres i det sundhedsfaglige Patienten kan deltage i sundhedsfaglige grupper om f.eks. kliniske retningslinjer, pakkeforløb og screening

13 13

14 14

15 Rekruttering Nogen mangel på speciallæger, flere yngre læger
uddannelsesudfordring konvertering af speciallæger til YL Stigende mangel på plejepersonale Rekrutteringsproblemer ift. almen praksis Ovenstående sker i en tid, som er præget af store problemstillinger ift. personalemangel, rekruttering af arbejdskraft. Det er et landsdækkende fænomen men Region Nordjylland er specielt hårdt ramt. 15

16 Organisatorisk struktur
I Danske Regioner er igangsat et arbejde omkring udveksling af idéer og erfaringer med organisatorisk struktur med patientens behov som centrum Målet er at skabe mere værdi for patienten samtidig med at arbejdet tilrettelægges mere effektivt Der fokuseres f.eks. på: samling af specialer om patientens symptomer/diagnoser behandlingspakker patientforløbsbeskrivelser multidisciplinære teams udarbejdelse af forskellige modeller for organisatorisk struktur fastlæggelse af målsætninger for den kliniske struktur snitflader mellem enheder i sygehuset

17 Nye ledelsesformer Danske Regioner har også igangsat arbejde omkring udveksling af idéer og erfaringer med nye måder at lede sygehusene på Der fokuseres f.eks. på: serviceeftersyn af den nuværende ledelsesstruktur på sygehusene afprøvning af forskellige modeller for ledelse

18 Modernisering af klinisk ledelse
Hvad er best practice indenfor klinisk ledelse? Hvad er opgavesnittene mellem ledelsesniveauerne? Hvad er opgavesnittene mellem faggrupper? Hvordan sikrer vi best practice? Styring og kontrol? Større råderum for kliniske medarbejdere og ledere? En kombination? Fakta er, at der er plads til forbedring – i en undersøgelse foretaget af Overlægeforeningen, oplever 64 procent af overlægerne høje krav og ringe indflydelse Det nordjyske sygehusvæsen er kendetegnet ved: Entydig ledelse Opgaven for hver leder er veldefineret, og der er klare referenceveje. Organisering, der effektivt håndterer tværgående forløb Den ledelsesmæssige organisering har fokus på patientforløb, At ledelsen er professionel Ledelse er en særskilt faglighed, som alle ledere, uanset ledelsesniveau og uddannelsesmæssig baggrund, har eller tilegner sig. At organiseringen er dynamisk Opgaven definerer organiseringen, og derfor er en organisering en dynamisk størrelse, som ændrer sig, når opgaven ændres.

19 Nye arbejdsgange i de nye sygehuse
Krav om højere udnyttelsesgrader og større effektivitet medfører desuden krav om: mere effektive arbejdsgange mere effektive patientflow at de nye sygehuse har en logistik, som understøtter de effektive arbejdsgange og patientflow Danske Regioner har igangsat et arbejde med at opsamle gode erfaringer og viden om nye arbejdsgange – i første omgang med fokus på arbejdsgange i operationsstuer og ambulatorier Det er et rammevilkår i dag, at der er parathed til at indgå i forandringsprocesser Gamle rutiner flytter ikke med ind i nye fysiske rammer!

20 Samarbejde om innovation
Før byggeri skabe: opmærksomhed netværk kompetence-udvikling Under byggeri: synliggøre muligheder match-making af kompetencer Efter byggeri: maksimere muligheder for serviceprodukter understøtte spredning af løsninger Med inspiration fra innovationsarbejdet omkring Sunshine Coast University Hospital, Queenaland, AU. Før: virksomhederne bliver opmærksomme på byggerierne. F.eks. som de oplæg projektafdelignen holdt for entreprenører i regionsrådssalen. Netværk og kompetenceopbygning mellem f.eks. virksomheder og universitet er kapacitetsopbygning, så de har noget af byde på senerehen. Under: Igen en kommunikationsopgave at gøre opmærksom på de opgave som faktisk kan løftes af regionale virksomheder (f.eks.gennem erhvervsforeninger, klynger m.m.). I Austraien (New South Wales) havde de stor succes med aktivt at matche virksomhedskompetencer med behov under byggeprocessen (lidt mere end oplysning) Efter: Ved overgang til drift kan man sætte fokus på samlede udbud af serviceopgaver som er attraktive for regionale virksomheder. Derudover kan vi støtte spredning udenforregionen (f.eks. gennem GLOBAL programmet). Inkludere investeringer på de øvrige sygehuse

21 Offentlig-privat innovation
villighed til at dele risiko og rettigheder det intelligente offentlige indkøb grundlæggende kendskab til de offentlige indkøbsmekanismer Dele risiko og rettigheder. En fælles forståelse mellem virksomhed og offentlig part. Derudover muligheden for de offentlige “at drive forretning”. Her er Haarders revisionen af Sundhedslovens § Kommuners&Regioners mulighed for selskabsdannelse (L548) en start, selvom der i DR’s høringssvar er lidt lunken modtagelse af ændringerne. Det offentlige må jo ikke komme til at konkurrere med de private… Grundlæggende kendskab … For virksomheder: særligt mht. udbudsretten og bevillingssystemer. For det offentlige: lave lovlige udbud som ikke afskærer små og mellemstore virksomheder fra at byde Intelligent offentlig indkøb: For virksomheder: tænke udvikling med det offentlige som "investering" frem for "salgskontrakt“ For det offentlige: tænke indkøb som ikke kun laveste pris her-og-nu. I forhold til byggerierne ville det være rart at kunne tænke de samlede omkostninger i en længere periode ind. F.eks. så energi-optimering eller lidt dyrere, men rengøringsvenlige, materialer kan bringes ind i den økonomiske ramme.

22 Samarbejde om innovation
Trust strategiske samarbejder Try innovations -projekter Play “First we try, then we trust” Men før vi overhovedet kan komme til at prøve samarbejder af, f.eks. i innovationsprojekter, men vi have mulighed for at se hinanden an. Det sker i de tematiske arangementer, som virksomhedsklyngerne i høj grad er drivende i. Måske ender noget ud i OPP, men det er måske mere at opbygge en innovationskultur mellem sygehusene og virksomhederne, så man ikke skal starte forfra hver gang. Kick-off i september er resultatet af den politiske følgegruppes ønske om at formidle tænketankens resultater. Det er vel at vi byder op til dans. arrangementer netværk

23 Cowboys der driver kvæg i dag
tætsammentømmede teams med specifikke funktioner til alle i tæt kommunikation med hinanden de er også blevet til pit teams


Download ppt "Indholdet i de nye sygehusbyggerier - perspektiver og udfordringer"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google