Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Ledelse og kvalitetsudvikling: Fra modtager til medskaber

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Ledelse og kvalitetsudvikling: Fra modtager til medskaber"— Præsentationens transcript:

1 Ledelse og kvalitetsudvikling: Fra modtager til medskaber
Ledelse og kvalitetsudvikling: Fra modtager til medskaber. -At forhandle sin vej frem- Dorte Lund-Jacobsen, inpraxis

2 Kommunikationsteori Transmission eller social konstruktion?

3 Transmissionsmodellen
Afsender – kanal - modtager Hverdagslivets mest almindelige måde at tænke om kommunikation. Brugbar i ikke-komplicerede kontekster. Mindre brugbar i komplicerede kontekster I

4 Socialkonstruktionsmodel: Fænomenet kommunikation afhænger ikke af det, der overføres, men af det, der sker med den, der modtager det, der søges overført.

5 Socialkonstruktionsmodellen: Alt hvad vi siger eller gør eller ikke siger eller gør kan ses en kommunikation til nogen om noget Man kan ikke ikke-kommunikere at se sig selv, som en del af det, der bliver skabt i relationen til andre mennesker.

6 Kortet er ikke terrænet
Intet menneske har en objektiv adgang til virkeligheden. Det eneste vi har er vores vores tanker, ideer, beskrivelser og billeder af virkeligheden.

7 Modtageren bestemmer budskabet
Jeg ved først hvad jeg har sagt, når du har svaret Du kan ikke fuldstændigt styrer effekten af dine budskaber

8 Kontekst Enhver sammenhæng, som et budskab, en hændelse eller en adfærd forekommer i, og som derved klassificerer/ kategoriserer budskabet. Dvs: Der gives mening til kommunikationen gennem forståelse af konteksten Et system forbliver uforklarligt, så længe man ikke har en forståelsesramme, der er bred nok til at omfatte den sammenhæng fænomenet optræder i

9 Ethvert budskab indeholder mindst to niveauer
Relation ______________ Indhold Alle kommunkative handlinger foregår i kontekster af relationer. Disse to niveaeuer er i et kontekstuelt forhold til hinanden Mange problemer opstår fordi der er konflikt mellem de to niveauer. Anerkender måske indholdet. Accelerede forløb men anerkender ikke dig som den der skal fortælle mig om det. Løgstrup: ---Henvisning(Indhold) / henvendelse (relation) Skraldespanden. Hvis man sigerNyt ex: Du siger (som leder): ”I skal måle på disse og disse indikatorer. Dette udsagn er både et udsagn om et indhold OG og en kommentar om den andens relation til den dig: Sygepl siger til overlægen: Du skal møde om til dette eller hint møde… Men ingen af parterne oplever en relation, hvori dette kan siges.  Den måde den anden reagerer på kan både være en kommentar til indholdet og forholdet. Det er her det bliver rigtig væsentligt. Hvis man siger ja – tak fordi du gør mig opmærksom på det, så er acceptere man både det relationelle og det indholdsmæssige aspekt.  Hvis man siger det skal du overhovedet ikke blande dig i, så kan det både være en kommentar til det indholdsmæssige og det relationelle. Jeg anerkender ikke, at jeg taler grimt ELLER jeg anerkender ikke, at du skal bestemme eller kommentere, hvordan jeg taler til kunderne.  Miseren opstår som regel der hvor begge parter fortsætter diskussionen på det ”forkerte niveau”. De diskuterer tømme skraldespand eller tale pænt eller ej i en situation, der hvor kommentarer eller responsen egentlig var på relationsniveau ala det skal du edermanemig ikke bestemme.  Dette fører som regel til enten en afbrydelse af kontakten eller en symmetrisk eskalering af konflikten.  Så hvis uenigheden egentlig er på relationsniveau (hvem skal bestemme) ja så kan denne samtale enten bliver meget kort eller lang træls. Altså må man (som også Maturana taler om) skifte niveau.Altså tale om relationen  Watzlawick taler om pseudo-uenigheder i de situationer hvor vi tilsyneladende diskutere skraldespande, når det vi i virkeligheden er uenige om er hvem der har ret til hvad eller hvem der skal bestemme hvad….  Hvis medarbejderen siger: Jeg synes ikke jeg taler grimt, - det må du have misforstået. Så afvises indholdet, men relationen godkendes  Når en medarbejder afviser et udsagn om det åbenlyst åbenbare (et fuld medarbejder) noget som tilsyneladende skriger til himlen – så kan det være det både være en kommentar til indholdet: Jeg synes ikke selv jeg har et druk-problem Eller til relationen: Du har ingen ret til at blande dig i mine private vaner.  OK

10 Bekræftelse: jeg hører hvad du siger (anerkender dig) og jeg er enig Benægtelse: Jeg hører hvad du siger (anerkender dig) og jeg er uenig Diskvalificering: Jeg hører ikke hvad du siger (anerkender dig ikke) og jeg er selvfølgelig uenig (men det er irrelevant netop fordi jeg ikke anerkender dig) Watzlawick taler om tre positioner Bekræftelse: Ja jeg hører hvad du siger og jeg er enig. Dette er en ”kunderelation”. Jeg anerkender dig som min leder og jeg acceptere din handlinger og det du siger og jeg er med på at vi skal finde ud af noget sammen – som leder-medarbejder. Benægtelse: Afvisning af et af niveauerne: Ja, jeg hører hvad du siger og jeg ser anderledes på det. Jeg har ikke brug for din hjælp. Jeg anerkender vores relation, men ikke det du siger. Eller: Jeg anerkender hvad du siger, men ikke din ret til at sige det (altså din definition af vores relation) Diskvalificering: Du eksistere ikke, Dit udsagn er det rene sludder. Manden der troede han var usynlig.Jeg ignorere både dine udsagn og din eksistens som min leder. Jeg møder måske slet ikke op til det møde, hvor vi skal tale om…Jeg passer mit arbejde, men jeg anerkender dig ikke som min leder og jeg anerkende ikke hvad du har at sige om noget som helst.Åben kamp eller civil ulydighed eller adfærd som snyder.Jeg bliver ”syg  Man kunne tage et eksempel med situationen hvor man sidder i et tog og sidemanden begynder at tale med en i en situation, hvor man bare ikke er i tale humør.  Manden henvender sig og man kan overgive sig og begynde at tale med. Man kan sige nej hvor hyggeligt at du vil tale, men jeg vil nu hellere sove.  Eller man kan totalt ignorere den anden. Forvirrende møsntre kan opstå når: Når der er to inconsistente meninger altså inkonsistens mellem indhold- og relationsniveau. Ligegyldigt hvad den anden reagerer eller responderer på kan det opfattes “forkert”F.eks lederen der inistere på at være demokratisk, mens han taler nedladende og kommanderende til alt og alle. Den i en magtposition optræder på en måde som kommer til at indikerer at personen skal føle anderledes en vedkommende gør. Ex du er fyret, men vi gør alt hvad vi kan for at det bliver gjort på en ordentlig måde. Måske gør vi så meget at medarbejderen ikke føler at han/hun har ret til at være vred og ked af det osv. Ex Vi vil have selvstændige medarbejdere som gør hvad vi siger. Ex. Vær spontan. OK

11 Leder & implemteringsagent /kvalitetsmedarbejderen

12 Hvornår skal vi egentlig have tid til patienterne
Hvert synspunkt har sin egen logik, sine egne normer og rationaler, som betyder noget for hvordan der tænkes, tales og handles Det gør vi jo i forvejen Det skal vi jo! De kender ikke vores virkelig-hed Hvornår skal vi egentlig have tid til patienterne De finder på så meget Vi har for travlt Dig

13 Implementeringsageten må skabe relationer, hvori samarbejde omkring implementering kan ske
Implementeringsagenter opererer i relationer som kan kaldes: Besøgende relationer Klagende relationer Gidsel relationer Kunde relationer

14 Forhandling af opgaven – samarbejde mellem leder og implementeringsagent og ….
Aflevering versus forhandling af opgaver Forhandlingen af opgaven er det halve arbejde - godt begyndt er halvt færdigt Hvordan kan opgaven “masseres” et sted hen, hvor det er muligt at lykkes med den? Opgaver ER ikke bare. De skal tales frem.

15 Perspektiver på forhandling af opgave
Realisme: Der eksistere objektive beskrivelser af den organisatoriske virkelighed (problemer, årsager, virkeligheder) Opgaver kan beskrives neutralt og objektivt. Social konstruktionisme: Der eksisterer en mangfoldighed af forskellige versioner og historier.

16 Opgaver videregives ofte i faktasprog Faktasprog foregøgler entydighed og klarhed
Fx: “ patienterne får ikke en ordentlig pleje. Det må der gøres noget ved.” De medarbejdere, som opgaver skal udføres sammen med, vil ofte ikke være enige i ledelsens beskrivelser. Hvordan kan vi føre samtaler, hvor kompleksiteten holdes i live? Hvordan kan vi få udfoldet de mange mellemregninger?

17 At stille spørgsmål - en vej til at komme på kanten af faktasproget
1. skridt: Kontekst og position. At skabe en kontekst og forhandle sig til en position, hvorfra man kan komme til at stille spørgsmål 2. skridt: Lyt efter det sprog der er på spil. Hvordan beskrives problematikken umiddelbart? Hvordan bliver opgaven defineret? 3. Skridt: Hvilke spørgsmål kan man stille? Forsøg at forbeholde dig ret til at komme tilbage til en eventuel genforhandling (ad flere omgange)

18 Om spørgsmål, fx Spørg individuelt fremfor generelt: Hvad ser du som problemet? Spørg til historien og punktueringen: Hvordan er du/I kommet frem til? Spørg til navngivningen: Du siger... kan du ikke sige lidt mere om, hvordan du er kommet frem til det? Stil et par spørgsmål som inddrager: de ikke-repræsenterede parters synsvinkel: Har du en fornemmelse af hvad... synes om det? Spørg til antydninger af tvivl, betænkeligheder eller bekymringer i forhold til opgaven: Hvilke betænkeligheder kan du evt have i forhold til den ide? Du kalder det Kvalitetsudvikling …. Parter der ikke har været en del af formuleringen kan have vanskeligt ved at samarbejde Centralt hvordan du formulerer dig. NielsÅ taler om ugyldig tale Undgå ad hoc svar

19 Henvendelser om opgaver ser ofte entydige ud – men oftest er de flertydige.
Det vil sige afklaring og forhandling bliver en særdeles vigtig del af opgave løsningen Det er vigtigt i denne fase (og i øvrigt) at bidrage til at henvenderen og alle implicerede føler sig som relevante professionelle og ikke som ”dummernikker” der ikke har forstået, hvad de bør forstå

20 Når opgaven ankommer Hold igen på automatetpiloten
Skaf dig et råderum, hvorfra du kan spørge Spørg på måder der giver andre lyst til at tale – og dermed til at tænke Nik ikke før du ka se dig selv i opgaven – ikke fra start til slut, men at du kan se konturerne af retningen og det næste skridt.

21 Spørgsmål som implementeringsagent/leder der har fået en henvendelse om en opgave kan stille til opdragsgiver: For at jeg er sikker på at jeg kan være tage mig af dette på en ordentlig måde – er det så ok at jeg stiller lidt spørgsmål? Når dette dukker op netop nu, hvad er så baggrunden /historien? Hvad skal dette være et svar på? Hvordan er du/I/vi kommet frem til at det er netop dette, der skal gøres? Hvordan er du ser at jeg kommer ind i billedet? Hvad håber du, at jeg kan og vil tage mig af? Hvem andre, ser du, har en opgave i dette her? Hvilke synspunkter, betænkeligheder eller håb kunne de have til dette forløb? Er alle i afdelingen enige med dig eller hvilke forskellige synspunkter hersker, der omkring dette? Hvad ser du, at jeg er afhængig af, hvis jeg skal løse denne opgave tilfredsstillende?

22 Spørgsmål man kan stille sig selv og sine kolleger i refleksion over et nyt tiltag
Hvad gør vi allerede som vi er glade for i vores patientforløb og som virker som vi gerne vil have det? Hvad har vi gjort for at nå dertil? Hvordan har vi lige nu fået ideen om, at der skal ske noget lidt andet end det vi allerede gør? Hvad er det for et problem vi forsøger at adresserer med dette? Hvilke vanskeligheder kunne vi løbe ind i? Hvordan forstår vi disse vanskeligheder? Hvad håber vi på at kunne opnå ved at indfører dette nye, (fx accelererede forløb) - for patienterne og for os selv som professionelle og som afdeling? Hvad betyder dette måske vi skal holde op med at gøre? Hvad synes vi om det? Margit.. S gruppe… tage afsæt i det som allerede er….. Mere udvikling end afvikling. Leder skal også kunne afvikle

23 Spørgsmål man kan stille sig selv og sine kolleger i refleksion over et nyt tiltag
Hvilke betænkeligheder har jeg/vi eller andre ved, at vi går i gange med dette? Hvad retter disse betænkeligheder vores blik imod og hvad betyder det at vi skal være opmærksomme på? Hvem andre skal kan/inddrages her? På hvilken måde kunne det være en hjælp og hvad ville være godt at gøre for at skabe mening om denne inddragelse? Hvad betyder dette at mit job er, dit job er, andres job er? Hvornår og hvordan taler vi videre om dette – hvad er næste skridt?

24 Spørgsmål man kan stille sig selv
Hvad skal jeg gøre for at bidrage til at mine samarbejdspartnere kan blive gode samarbejdsarbejdspartnere for mig? Hvad skal jeg gøre for at medvirke til at (specifikke) andre kan bidrage til at jeg kan udføre min del af kvalitetsarbejdet på bedste vis?

25 Kvalitetsarbejderen / implementeringsagenterne som ”sælger”
Etos, Patos & Logos Spar dine gode faglige (logos) argumenter til du har et et publikum? Udfordringen: Skab en kontekst, hvori du kan spørge dig frem!


Download ppt "Ledelse og kvalitetsudvikling: Fra modtager til medskaber"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google