Den menneskelige side af projektledelse

Præsentationer af emnet: "Den menneskelige side af projektledelse"— Præsentationens transcript:

1 Den menneskelige side af projektledelse

2 Efter denne lektion skal du:
Kende egen Myers-Briggs (MBTI) personlighedstype Vide hvor vedkommende selv skal arbejde med at forbedre sig Kunne gennemføre en basal evaluering af projektdeltagere Kunne gøre rede for betydningen af den menneskelige faktor i projekter/projektledelse Kunne gøre rede for betydningen af og mulighederne for at motivere projektdeltagerne

3 Denne lektion X X X X X FØR projektet besluttes
Planlægn. & spec. arbejdet Udfø-relse Aflevering og eval. Drift & vedl.hold Denne lektion Project Scope Management Project Quality Management Project Human Resource Management Project Time Management Project Cost Management 6. Project Communication Management 7. Project Risk Management 8. Project Procurement Management 9. Project Integration Management X X X X X

4 De fire projektledelsesopgaver

5 Lederens magtposition
Position power Coercive power (evnen til at straffe) Connection power (magtfulde forbindelser) Legitimate power (status og titel) Reward power (evnen til belønning) Personal power Expert power Information power Referent power (personlig gennemslagskraft)

6 Magt og autoritet – ”magtdiamanten”

7 Motivation Motivation is undoubtedly the single greatest influence on how well people perform. Most productivity studies have found that motivation has a stronger influence on productivity than any other factor (Boehm 1981).

8 Projektlederens muligheder
Begrænset indflydelse på, hvem der arbejder i projektet – faktor 1:10 til forskel Nogen indflydelse på arbejdsmetoder og uddannelse – ”best practice”, job- og uddannelsesprofiler Begrænset indflydelse på løn og anden direkte belønning – andre motivationsfaktorer kan anvendes

9 Motivation - Boehm 1981 Programmer/ Analysts Managers of Programmers
General Population 1. Achievement 1. Responsibility 2. Possibility for growth 2. Achievement 2. Recognition 3. Work itself 4. Personal life 4. Recognition 4. Responsibility 5. Technical-supervision opportunity 5. Possibility for growth 5. Advancement 6. Advancement 6. Interpersonal relations 6. Salary

10 Motivation - Boehm 1981 Programmer/ Analysts Managers of Programmers
General Population 1. Achievement 1. Responsibility 2. Possibility for growth 2. Achievement 2. Recognition 3. Work itself 4. Personal life 4. Recognition 4. Responsibility 5. Technical-supervision opportunity 5. Possibility for growth 5. Advancement 6. Advancement 6. Interpersonal relations 6. Salary

11 Forskellen på succes og fiasko
I en række NASA projekter, som i 1970´erne blev studeret viste det sig, at de vigtigste forskelle mellem succes og fiasko var: Projektlederens menneskelige egenskaber Interpersonelle relationer At projektlederens personlighed passede til projektdeltagernes Teamwork

12 I NASA’s undersøgelse blev 36 projektledere spurgt, hvad den vigtigste opgave for en projektleder er? Tyve projektledere havde sammensætning, organisering, styring og motivering af teamet på 1. pladsen og resten (16) havde det på 2. pladsen. -> Så sammensætning, organisering, styring og motivering af teamet, samt støtte til gruppen er det vigtigste for en projektleder!

13 NASA undersøgelsen viste, at projekt- lederen bør være opmærksom på:
Hvordan og i hvilken grad projektdeltagerne inddrages i beslutninger At der skabes et højt ydende team Hvordan konflikter løses Hvordan emotionel stress håndteres

14 Ledelse er evnen til at influere andre i en gruppe til at arbejde for at nå gruppens mål.
”The Contingency approach to leadership” betyder, at der ikke er nogen bedste, rigtig eller korrekt ledelsesstil, men at det afhænger af lederens personlighed, gruppemedlemmerne, relationen mellem leder og gruppemedlemmer, og opgavens og omgivelsernes natur. En skelnen kan være mellem ledelsesstil der er: - Opgave-orienteret - Relations-orienteret

15 Situationsbestemt model - Fiedler (1967)
Den mest almindelige situation for en projektleder

16 Situationsbestemt ledelse – Hersey og Blanchard
Der skelnes mellem to typer af lederadfærd: Den instruerende, hvor lederen forsyner medarbejderen med informationer om arbejdets tilrettelæggelse, metoder m.m. Den stpttende, hvor lederen kommunikerer med medarbejderen om de forskellige trin i arbejdest udførelse

17 Hersey & Blanchard (1982) ”Situation leadership model”

18 Hersey & Blanchard (1982) - Fortsat
Is the person ABLE (has the necessary knowledge & skill)? Ability 4 3 2 1 Job maturity Willingness 4 3 2 1 Is the person WILLING (has the necessary confidence and commitment)? Psychological maturity Mature 4 3 2 1 Mature = ( Ability + Willingness / 2 ) M1 M4 M3 M2

19 Projektets karakter kan have indflydelse på den ledelsesstil der bør anvendes
Længden af projektet har indflydelse på ledelsesstilen. Kort tid og stort pres  mindre medbestemmelse og projektlederen må kompensere for vanskeligheden ved at nå at opbygge tillid mellem projektdeltagerne. F.eks. i tilfælde af løst tilknyttede underleverandører må projektlederen være mere retningsangivende og enerådende.

20 John Adair (1984) – Ledelse i et projekt handler om tre ting
Task needs Team needs Individual needs Kilde: Adair (1984) - Action-centred Leadership (London: McGrawHill)

21 Team needs Building the team and maintaining team spirit
Developing work methods so that the team functions cohesively Setting standards and maintaining discipline Setting up systems for communication within the team Training the team Appointing subordinate leaders

22 Task needs Defining team objectives Achieving team objectives
Defining tasks Planning work Allocating resources Assigning responsibilities Monitoring progress and checking performance Controlling quality

23 Individual needs Developing the individual
Balancing group needs and individual needs Rewarding good performance Helping with personal problems

24 Personlighedstyper

25 Myers-Briggs teori om mennesketyper
Briggs observerede mennesker og søgte at klassificere dem vha. Jungianske typer Carl G. Jung var en psykolog der interesserede sig for hvordan forskellige mennesker opfatter og bedømmer ting forskelligt Jung fandt seks forskellige mennesketyper: Extrovert - Introvert Sansning - Intuition Tænkning - Følen Myers-Briggs tillagde en dimension: Vurderende - Perciperende

26 Myers-Briggs typer E I S N T F J P Extrovert Introvert
Sansning iNtuition S N Tænkning Følen T F Vurderende (”Judging”) Perciperende J P

27 Extrovert & Introverte
Får energi udefra Behov for samvær med andre Åbne og snakkesaglige Søger bredde Handler først Kan synes at introverte er uselskabelige Får energi indefra Behov for være alene Stille og vanskelige at komme til at kende Søger dybde Overvejer først Kan synes at extrover-te er overfladiske

28 Sansning & iNtuition Optaget af nu´et
Foretrækker praktisk og konkret arbejde Ser de enkelte dele Starter ved A, så B … Holder af gennem-prøvede procedurer Ser ”N´er” som flyvske Optaget af fremtiden Foretrækker abstrakt og teoretisk Ser helheder og mønstre Starter hvor som helst Holder af ændringer og variation ”S´er” er materialistiske

29 Tænkning & Følen Træffer beslutninger ud fra objektiv analyse
Værdsætter sandhed og retfærdighed Vurderer udefra Stræber efter overblik Ser ”F´ere” som følelsesladede Træffer beslutninger ud fra subjektive værdier Værdsætter relationer og harmoni Vurderer indefra Stræber efter personligt standpunkt Ser ofte ”T´ere” som kritsike og negative

30 Vurderende (”J”) & Perciperende
Foretrækker organiseret livsstil, klare rammer og faste kategorier Kan lide at afslutte Kan lide struktur og styr på tingene Synes ”P´ere” er rodede og uansvarlige Foretrækker fleksibel livsstil, og frihed uden grænser Kan lide at bevare åbne muligheder Tager tingene som de kommer Synes ”J´ere” er stive og firkantede

31 IT-personer og Myers-Briggs
Mere introverte (I) end gennemsnittet – det betyder, at de er mere interesseret i idéer og deres indre liv end i mennesker. 80% af IT-folk er mere (T) tænkere end (F) følere. Generelt er befolkningen 50 – 50. (T) træffer beslutninger på basis af logik. 2/3 er vurderende (J) frem for (P). (J) kan lide planer og orden, hvor (P) er mere fleksible og tilpasningsparate. Kilde: Boehm (1981). Software Engineering Economics. Prentice Hall.

32 4 ud af 9 ledere er “STJ”ere.
En MBTI type for ledere 4 ud af 9 ledere er “STJ”ere. Kilde: Margerison, C. J. and Lewis, R., "Management Educators and Their Clients" in Beck, J. and Cox C., (eds), Advances in Management Education, John Wiley, 1979. S: Ikke interesserede I abstrakte teorier; ønsker at læring kan anvendes direkte og umiddelbart. T: Praktiske, realistiske, fakta-orienterede – med en naturlig sans for forretning. Velorganiserede og tager ansvar. J: Gode administratorer; træffer beslutninger og tager fat på at implementere dem.

33 16 kombinationer INTJ Mastermind ENTJ Fields marshal INTP Architect
ENTP Inventor INFJ Counselor ENFJ Teacher INFP Healer ENFP Champion ISTJ Inspector ESTJ Supervisors ISFJ Protector ESFJ Provider ISTP Crafter ESTP Promoter ISFP Composer ESFP Performer

34 De 4 temperamenter Den NT visionære NF katalysatoren SJ organisatoren
SP problemløseren

35 Den NT visionære Drivkraft: Succes! Spørger: Hvorfor? Kort og kontant
Store linier – Gider ikke se detaljer Kompetence (duperer dem) Sæt dem ikke til at lave procedurer!

36 Den SJ organisatoren Drivkraft: Pligt! Spørger: Hvad og hvordan?
Struktur Konkret, detaljeret Praktisk og nyttigt Vil elske at lave procedurer!

37 Den SP problemløseren Drivkraft: Glæde! Spørger: Hvornår og hvordan?
Sjovt og aktiv involvering Umiddelbar respons Fatter ikke hvad man kan bruge procedurer til Ville aldrig drømme om at læse en brugsanvisning

38 Den NF katalysatoren Drivkraft: Mening! Spørger: Hvem? Integritet
Personlig vækst Relationer og personlig kontakt

39 Hvordan grupper kan bruge MBTI
Hver type vil se verden forskelligt, hvilket ofte vil medføre vanskeligheder I kommunikationen Både måden at arbejde på, og de langsigtede mål er forskellige Men alle typer er nødvendige for at lave en fornuftigt balanceret løsning

40 Fire kulturmodeller Geoffrey A
Fire kulturmodeller Geoffrey A. Moore, ”Living on the fult line”HarperBusiness 2000 Individual Cultivation (Self-actualization) Competence (Achievement) Subjective Objective Collaboration (Affiliation) Control (Power & Security) Group

41 Hvor står du? When shareholder value hangs in the balance, do you think it is better to put key decisions in the hands of an individual or in the hands of the group? With shareholder value hanging in the balance, is it better to base key decisions on objective data or on subjective insights?

42 Fire kulturmodeller Geoffrey A
Fire kulturmodeller Geoffrey A. Moore, ”Living on the fult line”HarperBusiness 2000 Trust the dream! Show them you can! Individual Cultivation (Self-actualization) Competence (Achievement) Subjective Objective Collaboration (Affiliation) Control (Power & Security) Stick with the plan! Trust the team! Group

43 Competence Control Collaboration Cultivation Cherishes Achievement Power and security Affiliation Self realization Celebrates Superior individual Meeting the plan Power of teamwork Creative expression Prioritizes The work The system The people The idea Asks How? What? Who? Why? Leads by Expertise Authority Role Charisma Organizes as Work projects Hierarchy Persistent teams As little as possible Recruits for Competi-tiveness Reliability Coopera-tiveness Brilliance