Ansvarscentre Kapitel 12 ss. 520-552.

Præsentationer af emnet: "Ansvarscentre Kapitel 12 ss. 520-552."— Præsentationens transcript:

1 Ansvarscentre Kapitel 12 ss

2 Tjekspørgsmål vedr. kapitel 12a
Finansiel kontrol er? Hvad er formålet med variansanalyse? Overordnet variation splittes op i ? Og ? Fleksibelt budgetvariation opdeles i ? Og ?

3 De Forenede Bryggerier
Hvad er problemet! De Forenede Bryggerier strømliner ledelsen! ”Vi søger at gøre tingene simplere og opbygge en organisation med mange profit- og cost-centre, hvor folk har ansvar for en bundlinie”, forklarer koncernchefen. - Hvordan kan Bryggeriet styre dette ?

4 Temaer Decentralisering ved hjælp af ansvarscentre
Typer af ansvarscentre og styringsmæssige udfordringer relateret til disse Eksamen!

5 Decentralisering og typer af ansvarscenter
Omkostningscentre Investeringscentre Profitcentre Indtægtscentre MEN – valg af type ansvarscenter kan ikke altid sættes på formel, det afhænger af de givne forudsætninger i den enkelte virksomhed!

6 Decentralisering via ansvarscentre
Er: Uddelegering af ansvar og beslutningskompetence Kræver: Definition af ansvarsområde, samt grad af beslutningskompetence Indebærer: Styring ved hjælp af incitamenter

7 To væsentlige aspekter vedrørende ansvarscentre
Kontrollabilitetsprincippet En ansvarscenterleder bør kun drages til ansvar for de omkostninger, indtægter eller investeringer, som ansvarscenteret selv kontrollerer. Målprincippet En ansvarscenterleder bør drages til ansvar for de omkostninger, indtægter eller investeringer, som er vigtige for virksomhedens værdiskabelsesproces. I praksis er det vanskeligt at opnå sådan en ligevægtssituation, da der er mange hensyn at tage.

8 Omkostningscentre I et omkostningscenter holdes centerledelsen ansvarlig for de omkostninger, der er afholdt i centeret. Beregning af aktuelle omkostninger pr enhed (målt i penge): Varer/ydelser fra andre centre i virksomheden Varer købt af omkostningscenteret direkte fra eksterne parter Princip Standardomkostninger Realiserede priser Begrundelse Centerledelsen er givetvis blevet pålagt at købe fra disse andre afdelinger. Centerledelsen skal derfor kun holdes ansvarlig for den forbrugte mængde. Centerledelsen har mulighed for at handle med hvem de vil, og skal derfor holdes til ansvar for både pris og mængde Opgørelse af mængder (stk. pr. outputenhed) sker til faktiske anvendte mængder. Begrundelse. Centerledelsen har kompetencen til at bestemme, hvor stort et input man vil bruge for at producere et givet output. De skal derfor også tage ansvaret for det.

9 Indtægtscentre I indtægtscenteret holdes centerledelsen ansvarlig for de indtægter, dvs. det salg, der er foregået. Det er de aktuelle salgspriser, men standardmængder, der danner udgangspunkt for den finansielle kontrol. Begrundelse. Centerledelsen kan som udgangspunkt sælge til hvem, og til hvilken pris, den har lyst til; men antal styk, der er mulighed for at sælge, er bestemt af andre. Er mængden derimod ikke bestemt af andre, så er det de faktiske mængder der indgår i analysen. Der kan ske en reduktion af indtægten ved at fradrage eksempelvis markedsføringsomkostninger. Centerets netto indtægt bruges derved som evalueringsgrundlag. Bruges denne form, nærmer vi os et profitcenter.

10 Problemer med omkostnings- og indtægtscentre
Skulle I være i tvivl, så handler virksomhedsdrifts sig om at tjene penge, hvilket typisk drejer sig om at sælge et produkt for flere penge end det har kostet at fremstille det! De to centertyper fokuserer på hver sit område af virksomhedsdrift. Der er derfor en risiko for suboptimering.

11 Profitcentre I profitcentret er centerledelsen ansvarlig for at generere overskud.

12 Interne afregningspriser
Metoder til fastlæggelse af interne afregningspriser: Markedsbaserede priser Omkostningsbaserede priser Forhandlede priser Administrativt fastsatte priser Valg af metode bør afhænge af, hvad vi ønsker centerledelsen skal gøre. Ønsker vi, at de skal handle internt, så må vi bruge en metode, der sikrer en lav intern pris – typisk omkostningsbaserede priser. Ønsker vi, at de handler på markedsmæssige vilkår, så må vi bruge en metode, der afspejler den eksterne markedspris – typisk markedsbaserede priser eller forhandlede priser. Men husk – det gælder kun, hvis de involverede centerledere selv bestemmer, hvor de handler.

13 Investeringscentre I investeringscentret er centerledelsen ansvarlig for omfang og forrentning af den investerede kapital. Mindst to spørgsmål melder sig: Hvordan opgør vi rentabiliteten? Hvad er en passende forrentning?

14 Rentabilitetsmål ROI – Afkastningsgrad EVA – Economic Value Added
Tælleren har vi nogenlunde styr på i kraft af vores viden om profitcentre. Men hvad med nævneren: Hvilken kapital er investeret i centret? Har centerledelsen haft indflydelse herpå? EVA – Economic Value Added Hvilken forrentningsprocent er den rigtige? Hvilken kapital skal den ganges på? Men - hvad skal målene være, og hvad skal vi sammenligne dem med?

15 Hvad har vi lært i dag? Decentralisering indebærer en styringsmæssig opsplitning af virksomheden, hvorved ansvar og kompetence flyttes fra topledelsen til medarbejdere på et mere operationelt niveau. For at sikre en succesfuld decentralisering, skal der være en passende sammenhæng mellem ansvar og kompetencer. Opsplitning sker ved hjælp af ansvarscentre. Vi har talt om omkostningscentre, indtægtscentre, profitcentre og investeringscentre. Det svære er ikke at fordele indtægter, omkostninger osv. – det svære er at få dem fordelt i forhold til centerledelsens ansvar og kompetencer.

16 Og bare rolig – de fleste overlever ;-)
Eksamen Form: 3 timers skriftlig eksamen uden hjælpemidler. I må dog medbringe lommeregner Indhold: I vil blive udsat for 3 typer af opgaver: 1. Indlæringsopgaver 2. En øvelses/regneopgave 3. En caseopgave Fremgangsmåde: 1. Læs opgaven grundigt 2. Skitser problemstillingen for jer selv 3. Svar på det, I bliver spurgt om Og bare rolig – de fleste overlever ;-)