KURSUSGANG 9 STYREFORMER OG MEKANISMER I IT-GOVERNANCE

Præsentationer af emnet: "KURSUSGANG 9 STYREFORMER OG MEKANISMER I IT-GOVERNANCE"— Præsentationens transcript:

1 KURSUSGANG 9 STYREFORMER OG MEKANISMER I IT-GOVERNANCE

2

3 Kursuslitteraturens definition af IT-governance
”Specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in using IT” (Weill & Ross 2004) På dansk At specificere beslutningsansvar og ”resultatansvar” for at fremme ”den” ønskede adfærd for brugen af IT 3

4 ”De” tre typer af it-governancemekanismer
Beslutningsstrukturer: Den konkrete organisering omkring it-beslutningerne. Alignment processer: De mekanismer som afspejler virksomhedens vision/mission og som bruges til at sikre at it-anvendelsen er tættest muligt på forretningen. (eller de processer, der som tandhjul mekanisk griber ind i forretningen. Kommunikative/formidlingsmæssige tilgange: Den måde der kommunikeres omkring it-governance samt den måde it-governance formidles i organsationen. Dette inkluderer både

5 IT governance arketyper
Retten til at træffe beslutninger og give input til disse Forretnings- monarki Direktionen eller central IT-styregruppe bestående af topchefer Udelukker at IT-chefer agerer uafhængigt IT monarki En eller flere IT-chefer Feudal Ledere af forretningsenheder og ejere af primære forretningsprocesser og personer, til hvem dette er svar er uddelegeret optræder, som små konger, der suverænt træffer beslutninger vedrørende it Federal Beslutninger vedrørende IT koordineres mellem centrale og lokale interesser og mellem IT og forretning IT duopoly Todeling af beslutningerne, typisk mellem central IT og lokal forretning Anarki Individer og mindre grupper beslutter individuelt

6 FORRETNINGSMONARKI - ØKONOMICHEFEN BESTEMMER 
Kendetegn: Topledelsen tager IT-beslutninger, der gælder for alle forretningsenheder / afdelinger IT-organisationen tager ikke væsentlige selvstændige beslutninger, men er underlagt forretningen Anvendes typisk ved styring af it, hvor fokus ligger på økonomi Fordele: Minimerer risikoen for at IT løber løbsk Sikre en stærk centralt koordineret indsats Ulemper: Risiko for manglende agilitet i fht. forretningsenhederne Risiko for for lidt IT drevet innovation og for lidt teknisk forståelse i beslutningssituationen Eksempler: ?? (Hvad siger I?...) – Jeres eksempler

7 IT MONARKI - IT-CHEFERNE BESTEMMER
Kendetegn Beslutninger vedr. it-beslutninger er overladt til it-organisationen fx en it-styregruppe bestående af it-chefer fra hver af forretningsområderne Anvendes typisk til beslutninger vedrørende IT-arkitektur og infrastruktur Fordele Fælles sprog og baggrund giver færre misforståelser og mere præcise beslutninger Ulemper Risiko for manglende alignment Eksempler (Hvad siger I?...)

8 FEUDAL - DE MANGE LOKALE FYRSTENDØMMER
Kendetegn Hvert forretningsområde træffer egne beslutninger Kun få organisationer står ved at dette er deres defacto fungerende governancemodel Fordele Muliggøre en tæt kobling mellem forretning og IT Ulemper hindre synergi og stordriftsfordele Eksempler Staten som helhed

9 FEDERAL - STAT-KOMMUNE, KOMMUNE-INSTITUTION, EU-MEDLEMSLANDENE, KONCERNHOVEDKVARTERET - SELSKAB A/S
Kendetegn Forsøger at balancere ansvarsfordelingen mellem en central instans og forskellige selvstyrende enheder gennem koordineret beslutningstagen Fordele Muliggøre koordinerede tiltag og synergi, samtidig med at den lokale forretningsmæssige alignment bibeholdes. Ulemper Den sværeste styreform pga. interesseforskellene mellem koncern- og forretningsenhedsansvarlige De største forretningsområder dominerer Kan let forfalde til feudalstyreform Afhængig af at ledelse og styregrupper kan løse de indbyggede modsætninger Eksempler Sundhedsstyrelsen – regionerne Den digitale taskforce – stat, regioner og kommuner

10 IT DUOPOL - TODELING AF STYRINGEN: CENTRAL IT-BU
Kendetegn Altid todelt og aldrig en tredeling i både central forretning, central-it og BU Anvendes typisk til at central-it udstikker principper og tekniske retningslinier og lokale forretningsenheder bestemmer, hvad applikationerne skal kunne og må koste Fordele Har kun to ”beslutningstagere”, der hver beslutter, hvad de er bedst til Ulemper Risiko for at Central-it & BU ikke træffer koncernoptimale beslutninger Eksempler Fx Koncern-it i visse ministerier

11 Gennemgang af det mest almindelige ”beslutningssetup”.
Hvorfor ser det således ud? Hvad har det af betydning? Husk at

12 Mini øvelse (2 og 2) Vælg hvem der er bedst egnede til at tage en beslutning. Argumenter for dit valg Eksempel: I en mindre virksomhed med 500 ansatte, her af de 25 i it-organisationen skal der på et ledelsesseminar tages beslutning om at udforme et sæt it-principper og der skal vedtages en budgetramme for en række større it-projekter. Forretningsprincipperne er udformet ved et tidligere møde, og projekterne om at initiere it-projekterne er taget (det handler alene om størrelsen). Situationen er den at den tidligere CIO er blevet fyret for at have brugt for mange penge på it. Der har dog været stor uenighed om, hvor meget it burde fylde i regnskaberne. På trods af gode tider har ledelsen været fokuseret på at optimere driften, hvorved kritiske opdateringer af forretningskritiske applikationer er udskudt. Man har også besluttet at fokusere mere på kunderne, ved at forbedre kundeservicen. Overvej hvilken arketype, som passer bedste til at træffe beslutning om henholdsvis it-principper og beløbsramme for it-projekterne. Husk at overveje argumentationen for dit valg.

13 Alignment processer

14 OPSUMMERENDE POINTER OM ITG
IT-Governance skaber alignment, værdi, prioritering, forretningsmæssige muligheder og placerer ansvaret ud fra en besluttet struktur – ikke bare i topledelsen. En effektiv it-governancemodel er en transparent og let forståelig model, som skaber klarhed over beslutninger og ansvarsfordelingen. IT-Governance handler om at definere de relevante IT-spørgsmål virksomheden til enhver tid skal kunne svare på. IT-Governance handler om at beslutte, efter hvilke styringsformer man vil træffe beslutninger og hvem som skal træffe dem. IT-Governance bør være en bevidst ledelsesmæssig disciplin.

15 FORSKELLEN PÅ ITG-ARRANGEMENTER OG ITG-MEKANISMER
IT governance arrangementer Matrix med kobling af arketype og it-beslutning arketyper: Magtfordelingskendetegn ved en beslutningsstruktur IT-beslutninger: typer af beslutninger IT governance mekanismer Strukturer, processer og kommunikation Beslutningsstrukturer: De faktiske beslutningsfora Alignmentprocessser: de processer, der føder strukturerne med input og formidler beslutningerne Kommunikation: den formelle måde beslutninger og processer formidles Forholdet mellem de to begreber kan sammenlignes med, at man kan implementere demokrati på efter flere forskellige ”mekaniske” principper: I DK har man ét parlament, en grundlov mv. I UK har man to parlamenter en anden grundlov osv. Governance arrangementet (demokrati) er det samme, men mekanismerne er forskellige.

16 FORSKELLEN PÅ ITG-ARRANGEMENTER OG ITG-MEKANISMER (TRINVIS-forklaring)
Første skridt er at designe en beslutningsstruktur. (Matrix’en) Andet skridt er at skabe alignment (sammenhæng og sammenhængskraft) mellem de processer, der får strukturen til at fungere optimalt (fx gennem governance-design-frameworket) Tredje skridt er formidling/kommunikation af governance BEMÆRK: It-governancemekanismer skal virke som mekaniske foranstaltning – W&R tænker på dem som tandhjul, som griber ind i hinanden. Altså styringsredskaber som er forbundne i en organiserende orden.

17 Udbredelse og effekt af governance mekanismer Figur 4-1
Forretningsmonarki implementeres oftest gennem direktionens dagsorden eller gen- nem IT-styregrupper med dele af topledelsen. Den federale styring trækker forretningsledere ind. Formålet er typisk at dele data eller infra- struktur. IT-monarkiet findes i form af IT-chef fora, som består af funktions-IT-chefer og BU-IT-chefer, der bestemmer infrastruktur og arkitektur. Arkitekturkomiteerne er en mere teknisk specialiseret, men giver også gode resultater. Duopolet optræder som IT-råd bestående af både forretnings- og IT-chefer, process-teams hvor IT også deltog eller ved ”relationship managers”, der varetager kontakten. SE SIDE: 87 i bogen CIO’s vurderet effektfuldheden af følgende it-governancemekanismer Top eller senior ledelseskomiteer It ledelses komiteer omfattende it-topledere Overvågning af it-projekter og ressurceforbruget SLA’er ”Arbejde” med ledere som ikke følger ”reglerne” (i en konstruktiv dialog) Annonceringer fra top-ledelsen (når topledelsen står bag et initiativ, giver det mere kræft til handling)

18 ALIGNMENTPROCESSER SIDE 1
Budgetterings- og godkendelsesprocedure for it-investeringer Sikre at kapitalen placeres, hvor den forrentes optimalt også sammenlignet med andre placeringer end IT. Anvend standardiserede ansøgningsformularer med tilhørende beregningsformler for ROI, dækningsbidrag, mv. Sammensæt en investeringsportefølje, der bedst muligt understøtter forretningens strategiske mål Procedure for fravigelser af arkitekturanbefalingerne Vigtigt med en sådan procedure for at undgå skjulte afvigelser og skabe respekt om anbefalingerne Kan bl.a. løses ved at placere en IT-arkitekt i et hvert projekt, der enten kan godkende afvigelsen eller hjælpe med at formulere anmodningen til arkitekturkomiteen Service-Level agreements (SLA) Aftaler om kvalitet og pris for services mellem BU og IT-serviceprovider

19 ALIGNMENTPROCESSER SIDE 2
Betaling for fælles services (chargeback) Bidrager til at aligne niveauet for fælles services med ønskerne fra BU Project tracking Standardiseret projekttilbagemeldinger, der muliggør samlet overvågning af projektafvigelser Måling af forretningsværdi Systematisk måling af om projekters forventede omkostningsreduktioner eller omsætningsfremgang faktisk bliver indfriet 0,1,2 år efter implementering Fremmer forretningens fokus på at hive gevinsten hjem

20 Mini øvelse (2 og 2) Foreslå hvilken almindelig alignment proces (se slide 18 og 19), som kan tydeligere/forbedre: Værdien af it-investeringer i kernesystemer Øget strategisk ”fit” mellem forretning og it Skabe en adfærd omkring it-anvendelsen, som bringer organisationen i retning af lavere it-omkostninger Argumenter for dit valg ved at beskrive kort hvilke ”bærende” elementer der skal være i den enkelte alignmentproces Hvem er processen vigtig for og hvem skal inddrages i udarbejdelsen? Hvilke forretningsmæssige og/eller it mæssige områder/emner skal processerne sikre

21 Kommunikation/formidling - skal foregå formelt og ikke uformelt for at skabe værdi
Top-ledelsens udmeldinger skal tydeliggøre prioriteringer og demonstrere commitment fx i form af enkeltstående tydelige beslutninger/fokuseringer eller sammenhængende kommunikationsstrategier Udvalgs-, styregruppe-, referencegruppemøder - er en væsentlig del af kommunikationsopgaven IT-governance skal ”ejes” af en person og et kontor Ejeren skal sælge og forsvare budskabet Etabler en fast procedure for håndtering af anarkister Alle strukturer og systemer fremkalder anarkister Besøg dem personligt på deres eget kontor og forklar betydningen af governance Portaler og intranet Brug IT til at understøtte viden om beslutninger og gennemførelse af governanceprocesserne

22 Mini øvelse (2 og 2) En stor organisation, som er funderet på tre kontinenter, skal nu samle it under en fælles enhed i koncernens hovedkontor i København. Tidligere har det været muligt for en række divisioner selv at træffe beslutninger om it-understøttelsen. Både kernesystemer, kundedatabaser og meget andet. Dette skal nu laves om. Udfordringen består i af to dele: Hvordan skal der nu kommunikeres i forhold til it-beslutninger generelt med de divisionschef, der tidligere har kunne beslutte på egen hånd? Argumenter for hvem der skal kommunikere med hvem og hvordan kommunikationen skal foregå

23 DIV. FALDGRUPPER OG UDFORDRINGER I IMPLEMENTERINGEN, SAMT HÅNDTERINGEN AF DISSE
De forkerte medlemmer i styregrupperne De rigtige medlemmer kommer ikke til møderne IT-governance er et mødehelvede Medlemmerne forstår ikke deres ansvar Ansvaret er placeret, men ikke beføjelserne, der gør det muligt at leve op til ansvaret Forskelle i behov og størrelser i BU udfordrer beslutningsprocessen i tværgående IT-chefstyregrupper. IT-ledergrupper og arkitekturkomiteer bliver isolerede fra organisationen og tekniske forbedringer bliver ikke omsat til forretningsværdi Vedholdenhed At skabe værdi gennem IT-styregrupper er en læreproces, hvor løbende justeringer er nødvendige IT-governance kræver få nye fora for topledelsen IT-chefen deltager personligt i både direktionen og IT-chefkredsen BU-IT-chefen deltager personligt i både BU-ledelsen og IT-chefkredsen Finde og udvikle top-ledere, der formår både at repræsentere forretning og IT og koncern og BU Indrapportering og synliggørelse af problemer: Alle kan tænde for den gule eller røde lampe i et projekt Håndtering: C & D er den enkle måde at bibeholde IT og BU monarki i stedet for at etablere federal styring Effective governance is as much actions as decisions (s97)

24 Kendetegn ved gode implementeringer (s 114-115)
Beslutningsstrukturen er simpel, gennemsigtig og passende Alle tre typer af mekanismer skal iværksættes Begræns beslutningsstrukturens omfang Sørg for at personer går igen på tværs af strukturen Implementer mekanismerne på flere niveauer i organisationen Tydeliggør ansvarsfordelingen