Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Selvevaluering i praksis

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Selvevaluering i praksis"— Præsentationens transcript:

1 Selvevaluering i praksis
Velkommen Selvevaluering i praksis

2 Der aftales med kunden hvilket system der skal anvendes – ved åbne hold anbefales EFQM – eller Kvik
Pres Kvik …….. Eller andre evalueringssystemer/modeller

3 EFQM Excellence Modellen 2003
Helhedsorienterede modeller EFQM Excellence Modellen 2003 (europæisk model til alle sektorer) KVIK modellen 2006 (dansk offentlig sektor model) Pres modellen 2007 (Dansk Politi model) 1. 3. 2. 5. 8. 7. 6. 9. 4. Spørgeramme 9 kriterier 32 omfattende delkriterier Avanceret pointsystem Excellence Modellen Den mest gennemarbejdede model til helhedsorienteret ledelse Baseret på erfaringer fra førende virksomheder og opdateres løbende En præcis ramme for at analysere og forstå sammenhænge og dynamikker i en organisation – herunder ”den røde tråd” Fokus på kundens/brugerens oplevelse af værdi Fjerner effektivit al ubegrundet selvforherligelse Adgang til uvildig ekstern assessment + anerkendelser Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen KVIK Den mest gennemarbejdede model til selvevaluering af den offentlige institution Baseret på erfaringer fra bedst praksis institutioner i hele Europa Fokus på brugerens oplevelse af værdi Lægger vægt på en bred involvering af medarbejderne i arbejdet med selvevaluering Adgang til anerkendelsen Committed to Excellence Spørgeramme 9 temaer 28 enkle emner 6-trins vurderingsskala Spørgeramme 9 temaer 56 enkle emner vurderingsskala 1-10

4 Lidt historie 14 europæiske virksomheder gik i 1988 sammen og etablerede foreningen ”European Foundation for Quality Management”. Formålet var at gøre det europæiske erhvervsliv mere konkurrencedygtigt gennem anvendelsen af TQM-filosofien. Den første europæiske kvalitetspris blev lanceret i 1992 på basis af EFQM Excellence modellen. CAF (Common Assessment Framework) blev udviklet til EU’s offentlige sektor i 2002. KVIK modellen blev lanceret i februar 2004 – lettere justeret i og er en dansk tilpasset udgave af CAF, der tager hensyn til kultur og tradition i offentlige institutioner. PRES modellen 2004 – 2006 er fra september 2004 – den er en tilpasset udgave af KVIK modellen og blev anvendt som opfølgnings- og udviklingsmodel for politiets virksomhed i flerårsaftaleperioden I forbindelse med politireformen er der sket en justering af visse temaer – i forbindelse med 2 udgave = PRES modellen

5 Modellernes styrker Pres
KVIK Den mest gennemarbejdede model til selvevaluering af den offentlige institution Baseret på erfaringer fra bedst praksis institutioner i hele Europa Fokus på brugerens oplevelse af værdi Lægger vægt på en bred involvering af medarbejderne i arbejdet med selvevaluering Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen Adgang til anerkendelsen Committed to Excellence Excellence Modellen Den mest gennemarbejdede model til helhedsorienteret ledelse Baseret på erfaringer fra førende virksomheder og opdateres løbende En præcis ramme for at analysere og forstå sammenhænge og dynamikker i en organisation – herunder ”den røde tråd” Fokus på brugerens oplevelse af værdi Fjerner effektivt al ubegrundet selv-forherligelse Adgang til uvildig ekstern assessment + anerkendelser Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen Pres En gennemarbejdet model til Dansk Politi – baseret på Kvik – med en række justeringer der skræddersyr modellen til Politiet

6 Gennemgående tendens i evalueringen for alle modeller
1 Forståelse af emneområdet (de 9 områder) samt indsamling af fakta 2 Styrker – hvad har vi gjort godt 3 Forbedringsområder – hvad kan vi gøre bedre 4 Prioritering af forbedringsområder

7 Kursus forløb Dag 1 Dag 2 Formiddag Eftermiddag
Ice, kvalitetsreformen, formål, mål, forløb, slutresultat. Hvad er evaluering og evalueringsværktøjer EFQM, KVIK,PRES og lignende Eftermiddag Evalueringspunkt x gennemgås og afprøves Dag 2 Opsamling af dag 1 Egen kommunikation i forbindelse med evalueringsprocessen og konsensusprocessen Øvelse i at kommunikere ’at få gennemslagskraft’ – Rollekommunikation Gennemgang af de andre evalueringspunkter i modellen Det videre forløb i processen Overblik og punkter til afklaring – evaluering

8 Præsentation af underviser

9 Kvalitetsreformen Brugerne i centrum
Attraktive arbejdspladser med ansvar og faglig udvikling Ledelsesreform – kompetente, professionelle og synlige ledere Institutionerne skal tænke nyt og udvikle kvaliteten Stærkt lokalt selvstyre Afbureaukratiseringsreform Flere hænder til nærvær og omsorg Investeringer i fremtidens velfærd Del 2. Arbejdet med kvalitetsreformen

10 Andre Plancher Fra kvalitetsreformen

11 Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller
Faglig kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse fastlagt af fagprofes-sionelle baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i processer og kerneydelser Brugeroplevet kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på målinger/evalueringer af brugernes oplevelse af ydelser og resultater Organisatorisk kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, at kvalitet kræver styring, kortlægning og systematisk udvikling af arbejds-processer Effekt/value for money, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, hvad der i sidste instans kommer ud af de tildelte ressourcer både i form af resultater, men også mere indirekte – fx i form af pressseomtale (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Helhedsorienterede modeller

12 PDCA Cirklen Planlægge – tænke Erfare og tilpasse Udføre - handle
Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene – og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? PDCA Cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger. Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

13 Mål – foreløbig afventer godkendelse
Deltageren har viden om selvevaluering som metode i arbejdet med helhedsorienteret kvalitetsudvikling på arbejdspladsen - herunder faser, roller og udfordringer i en selvevalueringsproces. Deltageren kan foretage en individuel vurdering af arbejdspladsens styrker og forbedringsmuligheder baseret på et selvevalueringsværktøj udviklet til en helhedsorienteret kvalitetsmodel, EFQM, KVIK eller PRES-modellen. Deltageren kan indgå aktivt i diskussioner på arbejdspladsen om en samlet vurdering af styrker og forbedringsmuligheder. Deltageren kan deltage i at prioritere indsatsområder, som iværksættes i forlængelse af selvevalueringen Foreløbigt

14 Læringspunkter & mål At kunne deltage i kvalitetsevaluering i institutionen At forholde sig til kvalitet og evalueringspunkter At kunne forstå og anvende en systematisk evalueringsproces i forbindelse med kvalitetsudvikling At deltage i kvalitetsdebatten i institutionen At arbejde praksisrelateret ud fra egen virkelighed At være med til af planlægge handlinger baseret på kvalitetsforbedringsmetoder At være med til at skabe ejerskab evalueringssystemet og kvalitetsudviklingen Foreløbigt

15 Resultatkrav Individuel – gruppe - alle
Ejerskab for en Bedre fremtidig situation Nuværende situation

16 Amu Udfyldelse af skemaer

17 Forventninger Åbenhed – overfor hinanden Bidragene - mangfoldige
Konstruktive - hjælpsomhed Ærlige – godt og forbedringer Modige – at sige til og fra Kreative – at gå nye veje Mod til i fællesskab (konsensus) at træffe beslutninger omkring fremtiden

18 Præsentationsøvelse 1. Navn
Interview og tegn kollegaen ved siden af dig. Tidsramme 5-10 minutter med henblik på en kort ( 1 minut ) præsentation -baseret på følgende spørgsmål 1. Navn 2. En kort profil. (f.eks. alder, nuværende og tidligere beskæftigelse, familieliv, fritidsinteresse eller lign.) ……. Samt 2 til 3 højdepunkter i deres liv 3. Fortæl om en arbejdssituation, hvor du i særlig grad har følt, at din/andres indsats omkring kvalitetforbedringer - lykkedes. Hvor du/andre var særligt engageret og optaget af dit/deres arbejde. Fortæl om en oplevelse i forbindelse med dit arbejde, hvor du oplevede, at kvalitetsudviklingen i organisationen var i topklasse (din motivation var i top) Hvad lavede du? Hvem arbejdede du sammen med, og hvad lavede de? Hvad gjorde netop dette kvalitetsudviklingssamarbejde til noget helt særligt? Hvad gjorde du selv anderledes

19 Appreciative Inquiry (AI) Metoden: 4-D modellen
0. Definition Fokusområde - kvalitet 1. Discovery Hvad giver organisationen liv? De bedste erfaringer og højdepunkter option 4. Destiny Vi agerer, afprøver og improviserer 2. Dream Håb og drømme om fremtiden 3. Design Vi udfordre os selv. Hvad vil vi?

20 Institutionen Afdelingen Dig selv
Opgave Hvilke fordele er der for ved at konstatere og forbedre kvaliteten i institutionen – tal sammen med sidemanden i 3-5 minutter Institutionen Afdelingen Dig selv

21 De efterfølgende plancher er basseret på EFQM modellen – Relevant hvis modellen vælges – ellers spring over og direkte til den ønskede evalueringsmodel.

22 Excellencemodellen EFQM Business Excellence EFQM Excellence Model

23 Modellens værdigrundlag
1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab og fælles mål 4. Ledelse gennem processer og fakta 5. Udvikling og involvering af medarbejderne 6. Kontinuerlig læring, innovation og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Ansvarlighed over for samfundet.

24 Værdigrundlaget En organisation er præget af en excellence kultur, når den i sin daglige adfærd afspejler værdigrundlaget i de 8 fundamentale principper i Excellence Modellen

25                                                                                                                   Grundprincipper i EFQM-modellen Kilde:

26 Excellencemodellen                                                                                                                                                             

27 Radar Resultatmål Fastsætte hvilke resultatmåll
(results), der skal opnås, Revurdering Evaluering 4. Evaluere (assessment) og revurdere (review) fremgangsmåderne/ metoderne for at gøre det endnu bedre næste gang Planlægning 2. Planlægge (approach) hvordan resultaterne skal opnås ved hjælp af forskellige fremgangs- måder/metoder, Udbredelse 3. Udbrede (deployment) og anvende fremgangsmåderne/metoderne i hele institutionen, hvor det er relevant,

28 Totus evaluering – baseret på et spørgeskemaundersøgelse – kræver køb af værktøjet Totus – eller udvikling af eget regneark

29 Procesforslag Selvevaluering foretaget af institutionens ledelse
Selvevaluering foretaget af institutionens ledelse med inddragelse af medarbejderne Nedsættelse af 9 arbejdsgrupper, der hver kommer med forslag til forbedringer indenfor deres kriterium Selvevalueringen gennemføres af institutionens ’kvalitetseksperter’

30 (Sammenhæng og forankring)
Indsats Resultat Læring Selvevaluering (Sammenhæng og forankring) Læringskurve Innovation Indsats Resultat Læring Selvevaluering (Hvorfor og hvordan?) Excellence Helhed Forbedringer Selvevaluering (Hvad?) Indsats Resultat Ledelsesmodel Læring Systematik År 1-2 År 3-4 År 5-6

31 Erfaringer fra 1-3 gennemløb – 1-6 år
3 gennemløb sammenhæng forankring Rutinen fra det rutinerede ’evalueringsbesætning’ sætter sine spor Der er dokumentation og målinger. Der er sammenhæng mellem indsats og resultater. Der er eksempler på at institutionen lærer. Løbende forbedringer er blevet hverdag. Benchmarking på produkt og proces 2 gennemløb - Hvorfor / hvordan Der ligger mere dokumentation – så det bliver mere relevant at spørge hvorfor har vi valgt at gøre som vi gør. Begrundelse for valg af metoder. Hvordan gør vi det Afbalancering af interessentgruppernes behov og forventninger. Etablering af ledelsesmodel (filosofi og metode). Øget bevidsthed og forståelse for sammenhæng mellem metode og resultat. Formulering af mål på alle områder. Fokus på løbende forbedringer – evaluering – lærring - partnerskaber 1 gennemløb - Hvad 1. gang der skabes overblik over hvad institutionen egentlig beskæftiger sig med i det daglige Kortlægning af interessenter, systematisk måling af kunder/bruger tilfredshed, formulering af mission, vision, værdigrundlag, systematisk kortlægning af processer der skaber værdi for organisationen. Udvikling af målesystemer. Udvikling af forståelse med Excellence/kvalitetsmåling hos ledere og medarbejdere

32 Lederskab (Kriterium 1)
Hvordan ledere udvikler mission, vision og værdier, som kan føre til succes på langt sigt, og sikrer implementering af disse via passende handlinger og adfærd. Hvordan ledere er personligt involverede i at sikre udvikling og implementering af et ledelsessystem. ©EFQM

33 Politik og strategi (Kriterium 2)
Hvordan mission og vision bliver implementeret via en strategi med klar fokus på interessenterne, støttet af relevante politikker, planer, mål og processer. ©EFQM

34 Medarbejdere (Kriterium 3)
Hvordan organisationen styrer, udvikler og frigør viden og det fulde potentiale af med-arbejderne på individ, gruppe og organisationsniveau og planlægger disse aktiviteter med henblik på at understøtte organisationens politik og strategi samt effektiv udførelse af organisationens processer. ©EFQM

35 Partnerskab og ressourcer (Kriterium 4)
Hvordan organisationen planlægger og styrer dens eksterne partnerskaber og interne ressourcer med henblik på at understøtte politik og strategi og effektiv udførelse af organisationens processer. © EFQM

36 Processer (Kriterium 5)
Hvordan organisationen udvikler, styrer og forbedrer processer med henblik på at understøtte politik og strategi samt fuldt ud tilfredsstille og generere voksende værdi for kunder og øvrige interessenter. © EFQM

37 Kunderesultater (Kriterium 6)
Hvilke kunderesultater, der er opnået. © EFQM Forklaring Ved kunder forstås der her de eksterne brugere/kunder, som organisationen grundlæggende er til for. Resultater, som udtrykker brugerens/kundens oplevelse af organisationens produkter og ydelser. Fx kundetilfredshedsmåling og sagsbehandlingstid, antal klager etc.

38 Medarbejderresultater (Kriterium 7)
Hvilke medarbejderresultater, der er opnået. © EFQM Forklaring Er medarbejderne tilfredse med organisationen som arbejdsplads En indikator for organisationens evne at fastholde og tiltrække medarbejdere med nødvendige kompetencer både nu og i fremtiden.

39 Samfundsresultater (Kriterium 8)
Hvilke samfundsresultater der er opnået i relation til (hvor det er relevant) det lokale, nationale og internationale samfund. © EFQM Forklaring Hvordan organisationen virker på andre interessenter end kunder, medarbejdere og ejere. Det vurderes, om organisationen giver tilstrækkelig information om sit virke, om den er ansvarlig i sin optræden som samfundsborger, om den engagerer sig aktivt i lokalsamfundet og tager sociale, sundheds- og miljømæssige hensyn.

40 Resultater (Kriterium 9)
Hvilke resultater der er opnået i relation til planlagte forretningsresultater og –præstationer indenfor nøgleområderne. ©EFQM Forklaring De resultater, som organisationen opnår i forhold til de mål og krav, der er formuleret af den overordnede instans (fx ministeren). Organisationens resultatmål, der viser noget om organisationens evne til at styre økonomiske faktorer om dens effektivitet, fx i processer og i håndteringen af samarbejde med partnere vurderes også her.

41 Lederskab dækker 5 delkriterier
1a Ledere udvikler mission, vision og værdier og etik er forbillede for en Excellence kultur 1b Ledere er personligt involveret i at sikre, at organisationens ledelsessystem er udviklet, implementeret og kontinuerligt forbedret 1c Ledere indgår i et samspil med kunder, partnere og repræsentanter for samfundet 1d Ledere forstærker en excellence-kultur blandt organisationens medarbejdere 1e Ledere identificerer og går i spidsen for organisatoriske forandringer ©EFQM

42 Politik og strategi dækker fem underkriterier
2a Politik og strategi er baseret på interessenternes nuværende og fremtidige behov og forventninger 2b Politik og strategi er baseret på information fra resultatmålinger, forskning og analyser samt fra læring og kreative aktiviteter 2c Politik og strategi udvikles, evalueres og opdateres 2d Politik og strategi udbredes gennem et sæt nøgleprocesser ©EFQM

43 Medarbejdere dækker fem underkriterier
3a Medarbejderressourcer planlægges, styres og forbedres 3b Medarbejdernes viden og kompetencer identificeres, udvikles og vedligeholdes 3c Medarbejderne er involverede og får ansvar 3d Der foregår kommunikation og dialog i organisationen mellem medarbejdere og ledere 3e Medarbejdere belønnes, anerkendes og udvises omsorg over for ©EFQM

44 Sammenhæng mellem medarbejdere og andre kriterier
5. Processer 2. Politik og strategi 3b Medarbejdernes viden og kompetencer identificeres, udvikles og vedligeholdes 3c Medarbejderne er involverede og får ansvar 3a Medarbejderressourcer planlægges, styres og forbedres 3d Der foregår kommunikation og dialog i organisationen mellem medarbejdere og ledere 3e Medarbejdere belønnes, anerkendes og udvises omsorg over for 1c. Lederskab 1d. Lederskab

45 Partnerskaber og ressourcer dækker fem delkriterier
4a Eksterne partnerskaber styres 4b Finansielle ressourcer styres 4c Bygninger, udstyr og materialer styres 4d Teknologi styres 4e Information og viden styres ©EFQM

46 Processer dækker fem underkriterier
5a Processer bliver systematisk udviklet, designet og styret 5b Processer bliver fornyet, når nødvendigt, gennem brug af nytænkning med henblik på fuldt ud at tilfredsstille og generere voksende værdi for kunderne og øvrige interessenter 5c Produkter og ydelser udvikles og designes på baggrund af kundernes behov og forventninger 5d Produkter og ydelser produceres, leveres og serviceres 5e Kunderelationer styres og styrkes ©EFQM

47 Kunderesultater dækker to delkriterier
6a Kundernes opfattelse 6b Indikatorer for kunderesultater ©EFQM

48 Medarbejderresultater dækker følgende to delkriterier
7a Medarbejdernes opfattelse 7b Indikatorer for medarbejderresultater ©EFQM

49 Samfundsresultater dækker følgende to delkriterier
8a Samfundets opfattelse 8b Indikatorer for samfundsresultater ©EFQM

50 Resultater dækker følgende to delkriterier
9a Resultater – forretningsresultater 9b Indikatorer for resultater ©EFQM

51 Handlingsplanen – PRES modellen
1. 3. 2. 5. 8. 7. 6. 9. 4. Handlingsplanens grundskabelon er PRES modellen. Den er valgt fordi den giver en god ramme for arbejdet med at prioritere indsatser i forhold til mål og resultater. Modellen skal sikre, at der kan ses en sammenhæng mellem indsatser og resultater. De mål der ønskes nået og fastsættes i tema 6-9 skal afspejles gennem valg af indsatserne i tema 1-5. Det er ikke kun at opliste hvad vi kan og vil gøre, men særligt : Hvorfor gør vi dette? Hvad skal resultatet være? Hvordan gør vi det? Denne skabelon er ligeledes valgt fordi strukturen er den samme som organisationens virksomhedsmodel. Ved at bruge samme skabelon som PRES, opnår man at de enkelte handlingsplaner på politikredsens strategiske fokusområder, umiddelbart kan bruges ved selvevalueringen af hele virksomheden. Fx kan det konkrete samarbejde i handlingsplanens tema 4 direkte overføres og samles til overordnet billede i politikredsens samlede tema 4. Fx kan kompetenceudviklingen i handlingsplanens tema 3 direkte bruges i politikredsens kompetenceudviklingsplan og ved selvevalueringen af PRES.

52 PolitietsResultatEvalueringsSystem PRES modellen version 2007-2010
I N D S A T S E R R E S U L T A T E R 2. Strategi og planlægning Brug af ledelsesinformation Udvikling af ” den analytiske organisation” Kredsens strategiarbejde Inddragelse af medarbejdere Struktur og organisation 50 point 6. Brugere og borgere Brugerundersøgelser anmelder Brugerundersøgelser 112 Sagsbeh. tid – Anm. til afg. Sagsbeh. tid – Sigt. til tiltale Gennemsnit alder vers. sager Gennemsnit alder vers. sigtelse Berammelsestider køreprøver 200 point 9. Nøgleresultater Borgervendt kriminalitet niveau Borgervendt kriminalitet afgørelser Straffelov i øvrigt niveau Straffelov i øvrigt afgørelser Indsats særligt prioriterede områder Antal dræbte og tilskadekomne i trafikken Responstid 112 Legalitetskontrol Budgetoverholdelse Finansiel kontrol Ressourcestyring Effektivitet Politi Effektivitet Anklagemyndigheden 400 point 1. Ledelse Normer for god ledelse Organisationsudvikling Medarbejderne og politireformen Intern kommunikation og information Ledelse på tværs 50 point 3. Medarbejdere Personalepolitik Kompetenceudvikling Lederudvikling Arbejdsmiljø Opfølgning på sygefravær 50 point 5. Arbejdsgange Udvikling og beskrivelse af arbejdsgange Tilgængelighed og tilstedevær. – herunder sikring af responstid Datakvalitet Opfølgning brugerundersøgelse Frigørelse af ressourcer til operativt arbejde 50 point 7. Medarbejder-resultater Jobtilfredshedsundersøgelse Svarprocent i forbindelse med jobtilfredshedsundersøgelsen Korttidssygefravær pr. medarbejder Langtidssygefravær pr. medarbejder 100 point 4. Samarbejde og Ressourcer Samarbejdsrelationer i lokalsamfundet Samarbejde andre myndigheder Økonomi- og ressourcestyring Ekstern information og kommunikation Deltagelse landsdækkende fora 50 point 8. Samfund Kontakt med lokalsamfundet Styrkelse af offerrådgivning 50 point Selvevaluering 250 point POLIS mm. 750 point

53 PRES modellens tilblivelse
Notat af 30. september I henhold til flerårsaftalen for politiet skal der: opstilles et antal målepunkter, der tilsammen dækker de centrale dele af politiets virksomhed. udarbejdes en resultatkontrakt for hver politikreds offentliggørelse af resultaterne på internettet dette blev til version 1 af PRES modellen = PRES modellen

54 PRES modellens historie
14 europæiske virksomheder gik i 1988 sammen og etablerede foreningen ”European Foundation for Quality Management”. Formålet var at gøre det europæiske erhvervsliv mere konkurrencedygtigt gennem anvendelsen af TQM-filosofien. Den første europæiske kvalitetspris blev lanceret i 1992 på basis af EFQM Excellence modellen. CAF (Common Assessment Framework) blev udviklet til EU’s offentlige sektor i 2002. KVIK modellen blev lanceret i februar 2004 og er en dansk tilpasset udgave af CAF, der tager hensyn til kultur og tradition i offentlige institutioner. PRES modellen 2004 – 2006 er fra september 2004 – den er en tilpasset udgave af KVIK modellen og blev anvendt som opfølgnings- og udviklingsmodel for politiets virksomhed i flerårsaftaleperioden I forbindelse med politireformen er der sket en justering af visse temaer – i forbindelse med 2 udgave = PRES modellen

55 Udarbejdet af VPD Erik Terp, Syd og Sønderjyllands Politi
Flerårsaftalen 1996 – 1999 2000 – 2003 Centralistisk økonomistyring Styring på input Målstyring på ”festtaleniveau” Turnusundersøgelsen 1995 Implementering af POLIS Udvikling af POLTID - Resultatlønskontrakt for rigspolitichefen Udarbejdelse af ud- møntningsplan Detaljeret ressource- styring Ibrugtagning af POLTID Implementering af PRES Offentliggørelse af indsatser og resultater Implementering af ledelses- og styringsreformen Udarbejdelse af samlet kontraktstyringskoncept -Indgåelse af direktørkontrakter Implementering af RUKO - Måling af politikredsenes drift Udarbejdet af VPD Erik Terp, Syd og Sønderjyllands Politi

56 Tema 1. Ledelse 1.1 Normer for god ledelse 1.2 Organisationsudvikling
1.3 Medarbejdere og politireformen 1.4 Intern kommunikation og information 1.5 Ledelse på tværs

57 Tema 2. Strategi og planlægning
2.1 Brug af ledelsesinformation 2.2 Udvikling af ”den analytiske organisation” 2.3 Kredsens strategiarbejde 2.4 Inddragelse af medarbejdere 2.5 Struktur og organisation

58 Tema 3. Medarbejdere 3.1 Personalepolitik 3.2 Kompetenceudvikling
3.3 Lederudvikling 3.4 Arbejdsmiljø 3.5 Opfølgning på sygefravær En godt arbejdsmiljø og tilfredse medarbejdere der hele tiden kompetenceudvikles

59 Tema 4. Ressourcer og samarbejde
4.1 Samarbejdsrelationer i lokalsamfund 4.2 Samarbejde med andre myndigheder 4.3 Deltagelse i landsdækkende faglige fora 4.4 Ekstern information og information 4.5 Økonomi- og ressourcestyring Det handler om at bibringe alle følelsen af, at vi samarbejder mod fælles mål !

60 Tema 5. Arbejdsgange 5.1 Udvikling og beskrivelse af arbejdsgange
5.2 Tilgængelighed og tilstedeværelse – sikring af responstid 5.3 Datakvalitet 5.4 Opfølgning på brugerundersøgelser 5.5 Frigørelse af ressourcer til operativt arbejde

61 Tema 6. Brugere og borgere
6.1 Brugerundersøgelser anmelder 6.2 Brugerundersøgelser 112 6.3 Sagsbehandlingstid – Anmeldelse til afgørelse. 6.4 Sagsbehandlingstid – Sigtelse til tiltale 6.5 Gennemsnitlig alder verserende sager 6.6 Gennemsnitlig alder på verserende sigtelser

62 Tema 7. Medarbejderresultater
7.1 Jobtilfredshedsundersøgelse 7.2 Svarprocent i forbindelse med jobtilfredsheds-undersøgelsen 7.3 Korttidssygefravær pr. medarbejder 7.4 Langtidssygefravær pr. medarbejder

63 8.1 Kontakt med lokalsamfundet 8.2 Styrkelse af offerrådgivning
Tema 8. Samfund 8.1 Kontakt med lokalsamfundet 8.2 Styrkelse af offerrådgivning

64 Tema 9. Nøgleresultater 9.1 Borgervendt kriminalitet – kriminalitetsniveau 9.2 Borgervendt kriminalitet afgørelser i forhold til anmeldelser 9.3 Straffelov i øvrigt - kriminalitetsniveau 9.4 Straffelov i øvrigt – afgørelser i forhold til anmeldelser 9.5 Indsats i forhold til de særligt prioriterede områder Organiseret kriminalitet Kriminelle bander Indsats i grænseområdet Prostitutionens bagmænd Dyreværnslovgivningen Fodboldbøller Illegal arbejdskraft 9.6 Antal dræbte og alvorligt tilskadekomne i trafikken

65 Tema 9. Nøgleresultater 9.7 Responstid 112 – tid fra anmeldelse til ankomst på ”gerningsstedet” 9.8 Legalitetskontrol – anklagemyndighedens legalitetskontrol 9.9 Budgetoverholdelse 9.10 Finansiel kontrol 9.11 Ressourcestyring 9.12 Effektivitet Politi 9.13 Effektivitet Anklagemyndigheden

66 PolitietsResultatEvalueringsSystem PRES modellen version 2007-2010
I N D S A T S E R R E S U L T A T E R 2. Strategi og planlægning Brug af ledelsesinformation Udvikling af ” den analytiske organisation” Kredsens strategiarbejde Inddragelse af medarbejdere Struktur og organisation 50 point 6. Brugere og borgere Brugerundersøgelser anmelder Brugerundersøgelser 112 Sagsbeh. tid – Anm. til afg. Sagsbeh. tid – Sigt. til tiltale Gennemsnit alder vers. sager Gennemsnit alder vers. sigtelse Berammelsestider køreprøver 200 point 9. Nøgleresultater Borgervendt kriminalitet niveau Borgervendt kriminalitet afgørelser Straffelov i øvrigt niveau Straffelov i øvrigt afgørelser Indsats særligt prioriterede områder Antal dræbte og tilskadekomne i trafikken Responstid 112 Legalitetskontrol Budgetoverholdelse Finansiel kontrol Ressourcestyring Effektivitet Politi Effektivitet Anklagemyndigheden 400 point 1. Ledelse Normer for god ledelse Organisationsudvikling Medarbejderne og politireformen Intern kommunikation og information Ledelse på tværs 50 point 3. Medarbejdere Personalepolitik Kompetenceudvikling Lederudvikling Arbejdsmiljø Opfølgning på sygefravær 50 point 5. Arbejdsgange Udvikling og beskrivelse af arbejdsgange Tilgængelighed og tilstedevær. – herunder sikring af responstid Datakvalitet Opfølgning brugerundersøgelse Frigørelse af ressourcer til operativt arbejde 50 point 7. Medarbejder-resultater Jobtilfredshedsundersøgelse Svarprocent i forbindelse med jobtilfredshedsundersøgelsen Korttidssygefravær pr. medarbejder Langtidssygefravær pr. medarbejder 100 point 4. Samarbejde og Ressourcer Samarbejdsrelationer i lokalsamfundet Samarbejde andre myndigheder Økonomi- og ressourcestyring Ekstern information og kommunikation Deltagelse landsdækkende fora 50 point 8. Samfund Kontakt med lokalsamfundet Styrkelse af offerrådgivning 50 point Selvevaluering 250 point POLIS mm. 750 point

67 Introduktion til KVIK Modellen
Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen? Hvordan bruges KVIK til selvevaluering? Hvad kan man få ud af at bruge KVIK?

68 KVIK Modellens tankegods
Europæisk arv Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor Visioner om internationale Sammenligninger Indsats Resultat Forbedring og læring Principper fra lærende organisationer og TQM Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Brugeroplevet kvalitet Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Dansk arv Tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere Arbejdspladserfaringer Erfaringer med at bruge KVIK modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser SCKK erfaringer Erfaringer med kompetence- og kvalitetsudvikling i praksis

69 Kvalitetsudvikling med KVIK
Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis – og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Kvalitetsudvikling ved: Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen. Systematisk arbejde med løbende forbedringer. Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden

70 KVIK Modellen 2006 Sammenhæng mellem
1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

71

72 PDCA Cirklen Planlægge – tænke Erfare og tilpasse Udføre - handle
Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene – og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? PDCA Cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger. Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

73 Indsatscirklen

74 Selvevalueringsprocessen
Beslutning Hvad er formål?: Status – legitimerende – udbrede kvalitetstænkning – forbedringer Hvad skal det ende med?: Rapport – forbedringsprojekter – pris - osv Hvem skal deltage? Repræsentativ gruppe – forankring Hvordan sikres forankring? Den individuelle selvevaluering tavse gemytter - velforberedte op til konsensusseminaret - disciplinerende Konsensusseminaret meget engagerende proces - høje af at gennemføre – konkret resultat - klogere – indsigt i hinandens områder Konsensusrapporten slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen - forbedringsprojekter forpligter medarbejdere og ledere gensidigt Prioritering række konkrete forbedringsprojekter - kortsigtede”her & nu”-effekt - langsigtede fremtidige strategiplaner.

75 Udbytte af selvevaluering I
Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål og fælles bevidsthed om indsatser og forbedringerne Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner

76 Udbytte af selvevaluering - fortsat
Selvevaluering skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling. Gennem selvevalueringsprocessen får man øje på andre og nye talenter i organisationen. Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater. Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. De anvendes i højere grad til konkrete forbedringsområder, når organisationen selv har erkendt sine udviklingsbehov.

77 Typiske forbedringsområder
Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

78 Faldgruber Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål). Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde). Det opleves som noget, der er ”ud over” de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation). Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer. Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).

79

80 Opgave. Se side 42 – udlevering af arbejdspapir
Fremgangsmåde Hvad gøres godt indenfor området Hvad kan forbedres

81 Opgave Hvad gør organisationen for at udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov Opgave Forståelse af punktet Hvad er der af data på området Spørgsmål til afklaring Individuel vurdering Konsensus formulering af input til punktet Hvad har vi gjort godt Hvad kan vi gøre bedre

82 Evaluering af dagen Reflekterende gruppe (½aktiv- ½lytte)
Hvad er gået rigtig godt Hvad kan gøres bedre

83 Refleksion af dag 1

84 Kursus forløb Dag 1 Dag 2 Formiddag Eftermiddag
Mental cocktail, kvalitetsreformen, formål, mål, forløb, slutresultat. Hvad er evaluering og evalueringsværktøjer EFQM, KVIK,PRESS og lignende Eftermiddag Evalueringspunkt x gennemgås og afprøves Dag 2 Opsamling af dag 1 Egen kommunikation i forbindelse med evalueringsprocessen og konsensusprocessen Øvelse i at kommunikere - Rollekommunikation Gennemgang af de andre evalueringspunkter i modellen Det videre forløb i processen Overblik og punkter til afklaring – evaluering

85 Forstår vi hinanden Input fra kommunikationsområderne
TA, Assertion, NLP, AI

86 Talestaven Emne – Hvad siger I til kvaliteten inden for folkeskolen indenfor de sidste 5 år. Hvem har lyst til at komme med en kommentar Næste der kommenterer starter med en opsummering af hvad den forrige sagde. Derefter kommer vedkommende med eget indlæg. Efter en del debat – skal gruppen forsøge at opnå konsensus omkring nogle fælles vurderinger – gerne grupperet efter ’styrker’ og ’forbedringsmuligheder’ Der kan evt. afsluttes med en konsensus drøftelse omkring point – fra 0 til 5

87 Lyt med succes Jeg lader ikke som om emnet interesserer mig hvis det ikke gør det Jeg responderer løbende Jeg bliver ikke distraheret Jeg lytter efter hovedpunkter og støttende ideer Jeg lader være med at ’dagdrømme’ Jeg afholder mig fra at afbryde Jeg har øjenkontakt Jeg er tålmodig Jeg sætter mit ego til side og fokuserer på taleren Jeg afslutter ikke andres sætninger for dem Jeg spørger ofte til indhold som jeg ikke forstår

88 Hjælp andre med at lytte mere effektiv
Vær forberedt Ha en god struktur Kend deres situation Brug deres navne … og endelig kan man også være lidt mere direkte: Jeg føler ikke at du lytter efter Lyt venligst - det er vigtigt for dig Lad mig lige repetere hvad jeg har sagt, da det er vigtigt at I bemærke både de fordele samt de ulemper som forslaget medfører.

89 grundlæggende rettigheder
Retten til at være Retten til at have Retten til at gøre

90 adfærdstyper Aggressiv adfærd Assertiv adfærd Submissiv adfærd
Fastholder egne og respekter andres rettigheder Respekterer kun andres rettigheder Fastholder egne rettigheder

91 Opøv vilje til at forsvare
om at blive assertiv Kend dine rettigheder Opøv vilje til at forsvare dine rettigheder Vælg din adfærd Overvind evt. frygt for konsekvenser Assertiv adfærd Submissiv adfærd Aggressiv adfærd

92 6 Thinking Hats En teknik der hjælper med at betragte beslutninger fra mange forskellige vinkler. Får dig væk fra vanetænkning og får dig mere ”rundt om” beslutningen

93 Den hvide hat….. information og data

94 Den røde hat…. følelser og intuition .

95 Den sorte hat…………. kritisk

96 Den gule hat…….. Den gule hat skal du bruge til positiv tænkning. Her skal du lade optimismen råde, hvilket vil hjælpe dig med at se alle fordelene ved dine beslutninger og værdien af dem.

97 Den grønne hat….. Den grønne hat tager du på når du skal være kreativ. Her skal du lade dine ideer få frit spil uden at de bliver offer for virkelighedens ulidelige realisme og kritiske øjne. Ud af hver 20 ideer er 19 måske splittergale – men den sidste er genial!

98 Den blå hat…… Den blå hat bruger du til at styre og kontrollere processen.!

99 Konsensusprocessen

100 Konsensus betyder generel enighed i en bestemt gruppe
f.eks. om hvordan man skal forholde sig i en sag Latin: consensus -> overensstemmelse NB: Bør ikke forveksles med forhandling Kilde: Den Danske Ordbog, 2003

101 Konsensus i praksis – 6 gode råd
Konsensus kræver selvopdragelse, dvs.: Respekt for andres mening og oplevelse Respekt for, at alle ikke har mening eller viden om alt Vær præcis og brug konkrete eksempler. Lad være med at gentage, hvad der allerede er sagt Lad være med at falde ned i gammel uenighed eller kendte diskussioner Det er ok at være enige om, hvor vi ikke er enige Forslag til OH om konsensus-proces

102 Vores aftale omkring God konsensus
Positiv Undgå

103 Refleksion Hvordan gik konsensusprocessen
Fik du fremført dine meninger/holdninger Var du god til at lytte Var de andre gode til at lytte Kom I frem til et fælles resultat Gav det mening

104 To eksempler på næsten det samme
Tema 3.1: Hvad gør institutionen for at planlægge og udvikle medarbejderressourcer på åben vis i forhold til den valgte strategi? Hvad har vi gjort godt? Alle var med til at formulere en personalepolitik og der er siden formuleret lønpolitik og arbejdstidsaftale. Personalepolitikken evalueres. Alle var med til at formulere en personalepolitik i 2002, og der er siden formuleret lønpolitik og arbejdstidsaftale for ACgruppen. Personalepolitikken evalueres ved medarbejdertilfredshedsmålinger (2003, 2004 og 2005). Eks. på forskel i formule-ringer

105 Opgave Hvad gør organisationen for at udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov Opgave Forståelse af punktet Hvad er der af data på området Spørgsmål til afklaring Individuel vurdering Konsensus formulering af input til punktet Hvad har vi gjort godt Hvad kan vi gøre bedre

106 Der udvælges andre kriterier – disse bearbejdes

107 Den videre proces Tovholderen inviterer til at deltage i Kvik evalueringen i institutionen Tovholderen fortæller omkring hvilken proces der bliver lagt op til Der udfærdiges en konsensusrapport Ledelsen orienteres Der træffes beslutning Handling

108 Gennemgang af andre punkter i modellerne
Sammenhæng mellem 1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

109 Den videre proces Processen tilhørende de enkelte modeller gennemgås

110

111 Plan for eventuel arbejdsdeling
Tema/Emner Tema 2: Strategi og planlægning Primært ansvar for at læse dokumentation og/eller for selvevaluering Relevant dokumentation/tænk på: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov Henrik, Dorthe Interessentanalyse og ”diamanten” fra 2002 Brugersegmentering 2004 Kompetenceundersøgelser 2001 og 2004 Kvalitetsundersøgelser 2000 og 2004 Brugertilfredshedsmålinger 2003 og 2004 Brugerhøringer 4 ”fødselsdagsinterviews” 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner Henrik, Dorthe, Finn Resultatkontrakter Bestyrelses og udvalgs inddragelse i strategier og resultatkontrakter Årshjul (fra Kvalitetsrejsen 2002) 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen Henrik, Dorthe, Bent F, Anne Medarbejderseminarer/tirsdagsmøder/faglige konsulentmøder Projekter/arbejdsområders bidrag til resultatkontrakt MIO

112 Eventuelle elektroniske værktøjer præsenteres
Vis og forklar, hvordan man bruger det elektroniske værktøj

113

114 Tak for denne gang Er I klar til at forbedre kvaliteten

115 Ekstra slides

116

117 Selvevaluering - hvordan?
Den individuelle selvevaluering sikrer, at de mere tavse gemytter også får chancen for at komme til orde i evalueringen, og at alle møder velforberedte op til konsensusseminaret. Konsensusseminaret beskrives som en meget engagerende proces, som den repræsentative arbejdsgruppe næsten er blevet høje af at gennemføre. Processen understreger i sig selv overfor deltagerne, at der kommer noget konkret ud af arbejdet, ligesom den gør deltagerne klogere på hjørner af arbejdspladsen, som de ikke er i daglig berøring med Konsensusrapporten fungerer efterfølgende som en slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen om, hvilke forbedringsprojekter der skal iværksættes på baggrund af selvevalueringen. En af konsensus-rapportens største forcer er, at den forpligter medarbejdere og ledere gensidigt i forhold til at overholde de trufne aftaler KVIK selvevalueringen er for de deltagende arbejdspladsers vedkommende og munder ud i en lang række konkrete forbedringsprojekter. Nogle af projekterne er kortsigtede og har en populær ”her & nu”-effekt, mens andre er mere langsigtede og indarbejdes i arbejdspladsens fremtidige strategiplaner. En af de væsentligste styrker ved KVIK er, at modellen formår at gøre selvevalueringen konkret og overskuelig for arbejdspladserne. Det opleves som en stor fordel, at selve KVIK processen er klart beskrevet, og at SCKK (og modellen) lægger op til en komprimeret arbejdsproces, hvor man hurtigt ser resultatet af sine anstrengelser. KVIK modellen sikrer, at selvevalueringen kommer til at dække alle relevante perspektiver på arbejdspladsens kvalitet – KVIK formår at skabe et helhedsperspektiv og afværge risikoen for, at selvevalueringen alene kommer til at handle om medarbejdertrivsel og personalegoder.

118 Indsatscirklen

119 Resultatcirklen

120 Udbytte af selvevaluering
Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere retning og præciserer fælles mål Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen Selvevalueringen skærper den fælles bevidsthed om specifikt hvor der skal gøres en indsats og hvor forbedringerne skal gennemføres Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Yderligere pointer: Alle får blik for sammenhængen mellem egne og andres opgaver – og ser dagligdagen i sammenhæng med udviklingsinitiativer Arbejdet med PDCA/Radar gør organisationen og medarbejderne mere omstillingsparat Fælles normer/standarder og mål skaber enighed om, hvordan vi gør og hvor vi arbejder hen Etablering af ekstern dokumentation, som sikrer overlevelse og ressourcer til institutionen Større forståelse og respekt for andres arbejde Medarbejderne bliver inviteret med ind i det strategiske rum – og tager mere ansvar for helheden Bedre grundlag for at udøve ledelse (fælles sprog, prioritere og styre) – især i turbolente tider

121 Priser og anerkendelser
Priser i EFQM-regi Priser og anerkendelser Committed to Excellence Recognised for Excellence (400 point +) Kvalitetsprisen for den offentlige sektor

122


Download ppt "Selvevaluering i praksis"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google