Selvledelse i offentlige forvaltninger

Præsentationer af emnet: "Selvledelse i offentlige forvaltninger"— Præsentationens transcript:

1 Selvledelse i offentlige forvaltninger
Velkommen Selvledelse i offentlige forvaltninger 22. og 23. august 2013 (AMU FKB 45373) Stående reception – Hej, jeg hedder…og jeg er god til…

2 Selvledelse i offentlige forvaltninger
Dag 1 Præsentationer og forventningsafstemning Hvad er (offentlig) ledelse? Hvad er selvledelse? Hvad er selvet? Kernekompetencer, snublesten, udfordringer og allergier Overblik og praktisk ift. hele forløbet og vi møder de to andre undervisere Dag 2 Rammer og vilkår Mine muligheder for at udvikle selvledelse Min rolleblomst Målnedbrydning Hvilke konkrete muligheder har jeg og hvad af det, jeg har lært, kan jeg især bruge i mit daglige arbejde? Opgave til d. 4. september: Kompetencestjernen Rammer og vilkår der er for at udføre og udvikle ledelse De individuelle muligheder, der er for at udvikle selvledelse Viden om offentlige forvaltningers strategi, målstyring, kvalitetskoncepter og værdigrundlag Anvende ledelsesværktøjer, der kan anvendes til at udforme konkrete handlingsplaner for at udvikle selvledelse på basis af de opstillede mål, rammer og handleplaner Præsentationen: Link til Garuda Aftale med nærmeste leder Screening

3 Hvad er (offentlig) ledelse?
Offentlig ledelse – før, nu og fremover Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU

4 Udviklingen i offentlig ledelse
Professionel leder Planlægning Faglig planlægger Strategi Polyfon position Flere rationaler Rationalisering Effektiv teknokrat Problem Professionsfaglig Faglig forsvarligt/uforsvarligt Kontrol Loyal kontrollant Proces Teknisk-økonomisk Effektivt/ineffektivt Sag Juridisk-retlig Legalt/illegalt LEDELSENS ARKÆOLOGISKE LAG 1900 1930 1960 1980- Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU

5 Kodeks for god offentlig topledelse - de ni anbefalinger, 2005
KONTROL - ‘Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder’ - ‘Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokra-tiske værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling’ - ‘Du udviser professional og personlig integritet, så rådgivning er baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet’ RATIONA-LISERING - ‘Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter’, og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen’ PLANLÆG-NING - ‘Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en samlet offentlig værdikæde’ - ‘Du påtager dig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele organisationen, og skaber gensidig støtte mellem politik/professionalisme’ LEDELSE - ‘Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen’ - ‘Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din org.opg.løsn - ‘Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen’ Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU

6 Flydende grænser, eller?
OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse POLITIK / ADMINISTRATION Kontraktliggørelse CENTRAL / DECENTRAL Virksomhedsgørelse LEDER / ORGANISATION Professionalisering LEDER / LEDET Personificering FORVALTNING / BORGER Samproduktion Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU

7 Hvad er selvledelse?

8 Selvledelse Selvledelse eller fortsat myndiggørelse?
Selvledelse kræver et koordinerende netværk Selvledelse er ikke en paradisisk tilstand Selvledelse kræver medarbejdere med et godt selvværd Selvledelse kræver selvrespekt

9 Selvledelse Organisationens fordele Organisationens udfordringer
Ansvarlige og engagerede medarbejdere Selvstændige og initiativrige medarbejdere Organisationens værdier omsættes i praksis af alle medarbejdere Organisationens mål og strategier er opdelt i delmål, som er formuleret af alle i fællesskab Risiko for overansvarlighed og overanstrengelse Risiko for manglende omsorg for svage medarbejdere og for, at kun stærke personer kan klare sig Synlighed kan være for stor en udfordring for nogle medarbejdere En medarbejders bestræbelser for at opfylde egne mål kan komme til at overskygge samarbejdsorienteringen Kilde: Organisationens fordele og ulemper, Dalsgaard & Bendix, 2002, s. 91

10 Indre kerne Ydre stativ Selvtillid Selvværd Både/og
Ydre styring, ”Jeg kan, jeg gør” Ydre værdisystem Ydre accept Kan måles og vejes Styrkes ved: At indhente tilbagemeldinger (feed back fra omgivelserne) Indre styring (”Jeg er”) Indre værdisystem Indre accept Kan opleves Styrkes overvejende ved: At stole på og respektere egne følelser og oplevelser af virkeligheden

11 Roller og rettigheder Rollerettigheder Ofte formaliserede
og nedskrevne, eks.: Chefens ret til at lede og fordele arbejdet Tillidsmandens ret til at indkalde til møde Tolderens ret til at kropsvisitere andre Personlige rettigheder Alle behandles ligeværdigt og med respekt uanset race og køn Retten til at være anderledes Retten til at have Retten til at gøre

12 Personlige rettigheder
Retten til at have og udtrykke egne følelser og meninger. Retten til at der bliver lyttet til en. Retten til at man bliver taget alvorligt. Retten til at lave din egen prioritering. Retten til at sige NEJ uden skyldfølelse. Retten til at bede om det, du ønsker. Retten til at nægte at løse andre menneskers problemer. Retten til at gøre fejltagelser. Retten til at ændre standpunkter. Retten til at have succes.

13 Janteloven Du skal ikke tro, du er noget.
Du skal ikke tro, du er klogere end os. Du skal ikke tro du er lige så meget som os. Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end os. Du skal ikke tro, du ved mere end os. Du skal ikke tro, du er mere end os. Du skal ikke tro, at du du´r til noget. Du skal ikke le af os. Du skal ikke tro, at nogen virkelig bryder sig om dig. Du skal ikke tro, at du kan lære os noget

14 Hvad er selvet? Tegn på tavlen: Selvværd Selvtillid

15 Selvopfattelse Understanding of other people's image of themselves! Meet them where they are!

16 Personlighed of adfærd
Synligt for andre… men ofte mindre synligt for dig selv Kernen Afærd Kernen Værdier og præferencer Kernen Personlighed Ikke synligt for andre… Men de kan danne forestillinger om det på baggrund af hvad de ser af din adfærd Kernen

17 Søren Kierkegaard: "Før et menneske kan træde i karakter, må han indse, hvem han er og ikke, hvem han gerne vil være."

18 Selvopfattelse Reflekter for dig selv i 5 min.
Herefter med en makker i 10 min. Hvordan ser andre mig? Hvad kan de især lide? Har jeg behov for at kende mig selv bedre? Hvis ja - hvordan? Diskuter det med en makker og giv hinanden input

19 Hvad er din(e) kernekompetencer?
Kernekompetencer er færdigheder, som er en del af en persons natur De centrale kvaliteter der ”farver” personen og påvirker personens andre kvaliteter og kompetencer Er altid potentielt til stede - kan være tydelige eller skjulte Kilde: Ofman, 2002

20 Hvad er din(e) snublesten?
Core quality Stumbling block Determined Too much Insisting The positive opposite Patient Challenge Passive Allergy Kernekompetence Snublesten For meget Beslutsom Insisterende Det positive modsatte Det positive modsatte For meget Passiv Tålmodig Allergi Udfordring Kilde: Ofman, 2002

21 Fra kernekomptence til snublesten
Din snublesten er skyggen af din kernekompetence Når kvaliteten bliver for meget, fordi du overdriver det Kernekompetence Snublesten Energisk Utålmodig For meget

22 Tal med en makker Kernekompetence Snublesten
Når det bliver for meget Overvej dine kernekompetencer Hvad er dine snublesten?

23 Fra snublesten til udfordring
Udfordringen er den direkte modsætning af din snublestenen Udfordringen er det du ofte finder vanskeligt, men som kan være nyttigt for dig at lære at styre – og som andre ofte efterspørger/ønsker fra dig Kernekompetence Snublesten Energisk Utålmodig For meget komplementerer Det positive modsatte Tålmodig Udfordring

24 Fra udfordring til allergi
Din allergi er skyggen af din udfordring, når udfordringen bliver overdrevet Din allergi er det direkte modsatte af din kernekompetence Kernekompetence Snublesten Energisk Utålmodig For meget komplementerer Det positive modsatte Det positive modsatte Passiv Tålmodig For meget Allergi Udfordring

25 Min allergi er din snublesten
Eksempel Mig Energisk Utålmodig Passiv Tålmodig Beskeden Fremfusende Initiativrig Ift. medarbejderne – og dig selv – hvad er karakteristisk? Koble til Garuda Dig Kilde: Ofman, 2002 25

26 Rammer og vilkår i dit daglige virke som førstelinieleder
Leon Lerborg Styringsparadigmer – fortid og fremtid MOBIL: HJEMMESIDE: BLOG:

27 Det faglige og økonomiske dilemma
><$

28

29 INTERESSE-ORGANISATIONER
Krydspres POLITIKERE INTERESSE-ORGANISATIONER Uholdbare løsninger Inkonsistens Kortsynethed Krav Forvaltninger Bureaukrati STYRINGS- TEKNOLOGIER Institutioner Enkeltsager Magtkampe Pseudo--løsninger BRUGERE/ BORGERE MASSEMEDIER Kilde: Leon Lerborg, ifos.dk

30

31 Mine muligheder for at udvikle selvledelse

32 Rollen som civil tjener?
1 ”Han er Samfundets og Borgernes tjener og maa saaledes fuldt ud svare til sin titel ’Civil Servant’ Er der noget bedre, hvortil Mænd eller Kvinder kan vie deres Liv, end til at tjene deres Medmennesker? Naar Embedsmanden trofast holder sig dette maal for Øje, kan han blive stærkere og stærkere og gaa fra Triumf til Triumf.” (Tranter 1925: 23, i Rennison 2011: 53) Citat fra afhandling, der i midten af 1920’erne vandt konkurrencen for bedste bud på fremtidens offentlige administration… 2

33 Min rolle- blomst Koordi- Kollega nator Vejleder Tillids- mand
Hvad giver lys? Hvilke roller indgår jeg i? Mig og mine karakteristika Min rolle- blomst Vejleder Tillids- mand Er der blade på stilken, der støtter op? Hvad giver næring til stilken?

34 kommunen eller samfundet
Udbytte for dig, kommunen eller samfundet Hvad tilfører du af værdi? Effektiv adfærd Hvad viser sig i det daglige i din adfærd? Personlige karakteristika Hvad er dine værdier og motiver? Færdigheder Hvad kan du? Viden og forståelse Hvad ved du? Kompetence-stjernen h/PD/star model/d2/17oct06

35 Offentlige forvaltningers strategi, målstyring, kvalitetskoncepter og værdigrundlag

36 Kilde: Strategiske fokusområder. Fra bogen Organisation, Hansen et al.

37 Det, vi møder, skal give mening!
Psykologiske kognitive mekanismer, der er i spil, når vi møder noget nyt eller ukendt – noget, som vi ikke til en start forstår Vi leder efter en forklaring, til vi finder en Hvorfor skal vi det? Hvor vil hun hen med det, hun lige sagde? Mål Øge sensemaking og mindske blokeringer øget handling og performance Tilbagefald (selvom noget har givet mening en gang) Derfor er det en god idé at arbejde med små løbende forandringer, for så falder man mindre tilbage og man får hurtigt små succesoplevelser. Der er bl.a..: Blinde pletter Kollektiv uvidenhed Blind autoritetstro Forkert etiket

38 Fastlæggelse af mål - målnedbrydning
Strategiske mål Kommunens mål Samfundsmål Økonomiske mål Borger-tilfredshed Fleksibilitet Produktivitet Områdernes mål Kvalitet Service Tid Omkostninger Operationelle mål Ydre effektivitet Indre effektivitet CUBION as

39 Mål nedbrydning LAG: Det ønskede mål Lead: Vejen derhen Hvordan hænger
LAG og LEAD sammen med vision, mission, værdier, strategi og ressourcer/ kompetencer? LEAD

40 Mål nedbrydning Den ønskede tilstand Månedlige opfølgninger
Nem at måle Svær at påvirke Fortæller, når man er i mål Månedlige opfølgninger Lag Ugentlige opfølgninger Hvordan vi når derhen Svært at måle Er nemt at påvirke Fortæller, om man er på rette vej Daglige opfølgninger Lead

41 Mål skal give mening på alle niveauer

42 Opmærksomhedspunkter i nutiden og fremtiden - et eksempel fra Skanderborg Kommune
Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune

43 Vi skaber lige nu Kommunen 3.0
Kommunen er ikke længere først og fremmest en myndighed og heller ikke længere først og fremmest en servicevirksomhed. Kommunen er først og fremmest et demokratisk ledet fællesskab af aktive, ansvarlige og resursestærke borgere. Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

44 Fra myndighed over servicevirksomhed til lokalt fællesskab
Kommunen 1.0 - frem til ca. 1970 Kommunen 2.0 - ca Kommunen 3.0 - fra 2007- Kommunen er.. ..en myndighed ..en organisation ..et lokalsamfund Kommunen møder borgerne som.. ..undersåtter .. kunder ..resursestærke, aktive samfundsborgere Politikernes opgave er.. ..at afgøre enkeltsager ..at styre organisationen ..at lede lokalsamfundet Politikerne virker ved at.. ..behandle sager på formelle møder med formelle dagsordener ..sætte mål og økonomiske rammer i dialog med fagfolk og kunder ..præge dagsordenerne og stimulere aktiviteten i lokalsamfundet Politikerne har kontakt med.. ..få borgere gennem afgørelser af enkeltsager .. flere borgere gennem dialog med brugerråd og borgerinvolvering i planlægning ..mange flere borgere gennem events, bevægelser og kommuneinvolvering fra aktive borgere Succeskriteriet for den gode kommune er.. ..retssikkerhed ..faglig kvalitet, kundetilfredshed og effektivitet .. et attraktivt og innovativt lokalsamfund, hvor alles resurser er i spil Den gode medarbejder er fagligt dygtig og er.. ..optaget af det korrekte og retfærdige ..serviceminded, imødekommende og kan leve sig ind i borgerens behov ..optaget af at finde resurserne hos alle, bringe mennesker sammen i fællesskaber, facilitere og støtte Den gode leder er.. ..god til at huske reglerne ..god til styring ..god til ledelse Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

45 Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
”Aktivlinjen” Hannibal på 13, der er chauffør på ’gåbussen’ Viggo på 75, der vasker for sin demente kone på ældre-centret Angelo på 59, der er formand for Integrations-rådet Holger på 85, der af sosu-hjælperen har lært at støvsuge sin stue selv Ulla på 54, der har KOL og under-viser andre i at leve med KOL Sofie på 17, der er taekwondo-træner Eva på 42, der er trivsels-ambassadør i sin datters klasse Lilly på 64, der er byråds-medlem Fatme på 28, der læser op på sit moders-mål for sine børn, så de bedre kan lære dansk Esben på 43, der laver musikfestival Anton på 19, der i UU har lært at tro på, at han selv kan finde sig et job Cecilie på 31, der hjælper sig selv og andre i mødre-gruppen Nanna på 18, der er i bestyrelsen for Ungdoms-skolen 1. B, der på skift passer klassens skildpadde i weekenden Kirsten på 61, der er vågekone Aktiv i egen institution Aktiv i nære netværk ”Aktiv Classic” Aktiv i civilsamfundet Aktiv i kommunens ledelse Aktiv i eget liv Aktiv i egen familie Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

46 Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
Vi skal arbejde for kommunen 3.0, fordi det er et bedre sted at være borger God sundhedspolitik handler om at give alle mulighed for mening i hverdagen. Det opnår vi ved at forvente ansvarlighed og aktivt medspil fra alle. Vi skal nedbryde grænserne mellem ’dem’ og ’os’, så flere oplever glæden ved at hjælpe til Hvad er meldt gældende i jeres kommune? Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

47 Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
Vi skal arbejde for kommunen 3.0, fordi det er et bedre sted at være medarbejder Åbne institutioner betyder, at flere får blik for, hvor dygtige de fagprofessionelle er. Det betyder gode ambassadører. Flere hænder til at hjælpe til betyder desuden aflastning, så de fagprofessionelle kan få mere overskud til det, de er uddannet til Hvad er meldt gældende i jeres kommune? Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

48 Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
Vi påvirker andre bevidst og ubevidst gennem vores forventninger og vores sprog Hvis vi signalerer service, får vi kræsne kunder. Hvis vi signalerer fællesskab, får vi aktivt medspil. Hvis vi påtager os lederskab, får vi følgeskab. Forventninger – afstem Signaler – kropssprog, sprog Tanker og adfærd Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

49 Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
Den gode leder effektiviserer sin styring, så der er mere tid til ledelse Brug evt. piloten som billede på styring og operainstruktøren som billede på ledelse. Effektiviser din styring, så du får tid til ledelse – og gør dig klart, hvad der er den store fortælling i din næste operaopsætning. Dette får I med Henrik Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

50 Tjek dit sprog og tjek dine kommunikationsformer
Vi er alle uddannede i myndighedskommunens kancellisprog og virksomhedskommunens managementsprog. Undervurdér ikke opgaven, der består i at lære og at bruge et helt nyt sprog. Tilpas sproget til den nye virkelighed Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune .

51 Fokus på nutid/fremtid Går efter problemet
Ubalance sprog Du-sprog Afbryder Ligeglad Ledende spørgsmål Bebrejder Abstrakt Fokuserer på fortid Går efter personen Balance sprog Jeg-sprog Lytter til ende Interesseret Åbne spørgsmål Udtrykker sit ønske Konkret Fokus på nutid/fremtid Går efter problemet Øvelse: Jeg har fuldstændig styr på det Jeg er fuldstændig afslappet Ubalance><balance

52 Det vil jeg prøve at opnå Jeg tror Det vil jeg håbe
Sig ikke Jeg er ikke god til Det vil jeg undgå Jeg tro ikke Jeg gider ikke Jeg vil ikke håbe Det er din/min skyld Du tager fejl Du er altid Sig hellere Jeg vil øve mig på Det vil jeg prøve at opnå Jeg tror Det vil jeg håbe Hvad skete der mellem os Forklar mig hvad du mener En gang imellem er du Øvelse: Ja, men og Ja, og!

53 Hvad kan du med fordel tage med
dig og bruge direkte i hverdagen? Er der nogen, der skal hjælpe dig med at det bliver en succes? Hvad skal du selv konkret gøre?

54 Opgave til d. 4. september Udfyld og medbring: kompetencestjernen ift
Opgave til d. 4. september Udfyld og medbring: kompetencestjernen ift. din egen situation

55 Er der noget, du vil gøre anderledes?
Præsentationer af Anja og Henrik Overblik over forløb SG: Inddel i makkerpar Opgave til næste gang – skriv i logbog Anja: Logbog Coaching, sparring, supervision Opfølgningssamtale