Planlægnings- og specifikationsarbejdet

Præsentationer af emnet: "Planlægnings- og specifikationsarbejdet"— Præsentationens transcript:

1 Planlægnings- og specifikationsarbejdet

2 Efter denne lektion skal du:
Kunne lave en målnedbrydning for et mindre projekt Kunne forklare sammenhængen mellem estimat, ressourcer og projektplan Kunne identificere behovet for ressourcer til et givent projekt Kunne udføre funktionel dekomponering (”Work Breakdown”) Kunne lave en projektplan for et mindre projekt Kende milepælsplanlægning, GANTT-kort, væg-planer, kritisk-vej-teknikken og PERT-teknikken

3 Denne lektion X X X X FØR projektet besluttes
Planlægn. & spec. arbejdet Udfø-relse Aflevering og eval. Drift & vedl.hold Denne lektion X Project Scope Management Project Quality Management Project Human Resource Management Project Time Management Project Cost Management 6. Project Communication Management 7. Project Risk Management 8. Project Procurement Management 9. Project Integration Management X X X

4 Et projekt kan have mange mål (fordelt på mange interessenter)
Anvendelsesmål - Behovsopfyldelse - Relevante brugerfaciliteter - Let at anvende - Fleksibilitet - Styring/overblik Forretningsmål - Større markedsandele - Flere brugere - Mersalg/profit - Rationalisering - Opfylde lovgivning - Positiv cost/benefit Projektmål - Overholde milepæle - Produktindhold og kvalitet - Overholde budget - Optimere ressourcer - Medarbejderudvikling - Positiv proces Forvaltningsmål Let at vedligeholde Høj driftsstabilitet - Lav driftsøkonomi - Integrationsmuligheder Hvorfor gennemfører vi projektet ? Hvilken virkning vil vi opnå? Hvad er produktet? Hvordan måles succes'en?

5 Målanalyse: Formål, mål og succeskriterier
Hvorfor gør vi det Hvordan gør vi det Hvilken effekt opnår vi Formål F.eks.: Samle, registrere og udstille livet i Roskilde Mål F.eks.: ved at arrangere udstillinger der viser interessante udsnit af livet i Roskilde Succeskriterier F.eks.: 20% flere besøgende

6 Hvor passer formål, mål og succeskriterier ind?
Idé / FØR Formål Planlægnings- & spec. Mål Gennemførelse Drift Succeskriterier

7 Målanalyse - fremgangsmåde
FORMÅL Formål Hvordan vil vi tilgodese formålet? Formål Formål Formål Formål Formål Formål Hvorfor skal vi løse opgaven? Projekt-mål Projekt-mål Projekt-mål Projekt-mål MÅL

8 SMARTE mål Et godt projektmål er SMART Specifikt Målbart Accepteret
Realistisk, men ambitiøst Tidsfastsat

9 WBS for drivhus Kousholt (2008: 233)

10 ”Regler” for WBS (Kousholt 2008: 231)
WBS skal være overskuelig – skal helst kunne vises på én side Ikke have mere end tre niveauer. Er der behov for mere så lav et separat diagram herfor Faserne i projektets livscyklus kan bruges som første opdelingsniveau Inden for mange brancher findes standardiserede WBS’er

11 Planlægning er en del af projektledelsens kerneområder

12 Estimering og planlægning
Estimering af timer til at løse opgave, samt til rådighed værende resurser danner baggrund for projektets plan. Planen angiver leveringer og datoer Forsøg helt at adskille estimering og planlægning

13 Usikkerhed Estimater er forudsigelser om fremtiden. Forudsigelser er behæftet med usikkerhed Regn altid med denne usikkerhed på ethvert estimat Eksempel: “Mit estimat er at det vil tage mellem 2000 og 2800 timer at løse opgaven” Skal du give et tal så giv medianen, dvs. det den forudsigelse der med lige stor sandsynlighed er over som under

14 Fra estimat til plan Estimér i timer så der ikke opstår tvivl om, hvad man taler om. En dag kan f.eks. være alt mellem 6 og 16 timer. En uge kan være fra 30 til 100 timer osv. Som omregningsfaktor kan evt. anvendes, at en gennemsnitlig personmåned i Danmark omfatter 18 arbejdsdage eller 135 arbejdstimer (ved arbejdsdage på 7,5 time).

15 Du er ikke effektiv ! - 7,5 time om dagen, 37 timer om ugen
Effektivitetsfaktoren: Hvor meget tid arbejder hver projektdeltager effektivt på projektet. Det tager tid at læse post, deltage i afdelingsmøder, holde personalesamtale, læse fagtidsskrifter etc. Effektive arbejdstimer = Arbejdstimer * 70-80% Rådighedsfaktoren: Hvor stor en del af deres tid, de er til rådighed for projektet.

16 Fra estimat til plan - et eksempel fra start til slut
Produkt ALFA BRAVO CHARLIE DELTA EKKO Fra estimat til plan - et eksempel fra start til slut

17 Allokering af ressourcer - der tilknyttes en person til hver aktivitet

18 Rådighed og effektivitet
Hans Hansen - Til rådighed 2 dage/uge = 40% til projektet - Nyansat = > Effektivitetsfaktor 50% - Hvilket giver 0,50*0,40*37t = 7,4 time/uge Mia Madsen - Til rådighed 3 dage/uge = 60% til projektet - Erfaren => Effektivitetsfaktor 70% - Hvilket giver 0,70*0,60*37t = 15,5 time/uge

19 Beregning af kalendertid
Kalendertid for arbejdspakke ALFA og BRAVO: - 69 timer / 15,5 time/uge => Cirka 4,5 kalenderuger. Kalendertid for arbejdspakke DELTA og EKKO: - 38 timer / 7,4 time/uge => Cirka 5,2 kalenderuger.

20 Brug et planlægningsværktøj - og regn med usikkerhed
Usikkerhed planlægges i princippet på samme måde som de “almindelige” aktiviteter 2009 2010

21 Tre niveauer af planer Hovedplan
Hovedplan (overordnet projektplan) som dækker hele projektet. Detailplan som dækker en eller flere faser i projektet detaljeret (horisont 3-6 måneder). Plan for den enkelte medarbejder (typisk horisont 4-8 uger). Detailplan Individuel plan

22 Planlægningsteknikker
Milepæle er godt til meget simple projekter med f.eks. 10 aktiviteter eller 2 personer Et Gantt-kort svarer til et stavdiagram. Kan vise overlap og tidsmæssige afhængigheder Vægplan laves af alle i projektet samlet i et rum. Giver godt overblik Programme Evaluation Review Technique kan bruges til at regne på usikkerhed Milepæle Gantt Vægplan PERT

23 Milepæle Milepæle Milepæle markerer planlagte tidspunkter, hvor projektet har nået et veldefineret resultat og i øvrigt er i en veldefineret tilstand. Milepæle anvendes desuden til at fortælle omgivelserne, hvor langt projektet er nået og til at sikre, at projektet er "på sporet". Der er altid en milepæl ved en faseovergang eller opfyldelse af et projektmål. Der kan med fordel tilføjes ekstra milepæle især i meget lange faser.

24 Gantt-kort Gantt-kort
Gantt-kort er bedst til en ren tidsplanlægning, hvortil det er særdeles velegnet. Gantt-kort giver et godt overblik over de forskellige aktiviteter, deres tidsmæssige forløb og den samlede plan Gantt-kort

25 Vægplan Til en vægplan anvendes en tavle eller et bord, samt nogle kort. På kortene skrives aktiviteter. Herefter kan kortene lægges op og flyttes rundt, indtil en plan tegner sig. Hvis man laver vægplan med projektgruppen, kan det være en ret god teknik til at opnå ”Commitment” til planen. Vægplan

26 PERT (Programme Evaluation Review Technique)
Alle aktiviteter tegnes ind i et sammenhængende net. Der tilføjes en ”kunstig” START og SLUT aktivitet En aktivitet kan først begynde, når forudgående aktiviteter er afsluttet. Aktiviteterne må ikke forbindes således, at de går i ring I visse situationer behøver en aktivitet ikke at være helt afsluttet, før end næste aktivitet kan påbegyndes. I så fald må aktiviteten splittes op i delaktiviteter, eller overlapningen specificeres PERT

27 Netværksplanlægning - Et eksempel på PERT
Forgængere Estimat A Valg af udstillingstema ”Kvinder i Roskilde” 150 B Beskrive udstillingskoncept 100 C Finde udstillingsemner / aftaler med museer m.v. 75 D Skrive salgsmateriale E Beslutte ophængning; Ændre vægge og lyd F Skrive bog og pamflet til besøgende 250 G Udpakke og ophænge E, F H Træning af museumspersonalet C, D 50

28 Vi tegner netværket A 150 C 75 H 50 Start B 100 D 100 Slut G 75 F 250

29 Vi regner forlæns … A 150 C 75 150 225 H 50 225 275 Start B 100 D 100
C 75 150 225 H 50 225 275 Start B 100 D 100 200 Slut G 75 250 325 F 250 E 75 100 175

30 Og baglæns – startende med 325
50 200 A 150 200 275 C 75 150 225 275 325 H 50 225 Start 75 175 B 100 175 275 D 100 200 Slut 250 325 G 75 250 F 175 250 E 75 100

31 Kritisk vej – Aktiviteter der hvis de forsinkes, forsinker det hele
50 200 A 150 200 275 C 75 150 225 275 325 H 50 225 Start 75 175 B 100 175 275 D 100 200 Slut 250 325 G 75 250 F 175 250 E 75 100

32 Vi får nu tildelt 3 personer
Alle mand fuld tid = 25 effektive timer HANSEN er god til aftaler => A og C JENSEN er god til tekst, og kan få alt til at lyde godt => B, D og H NIELSEN er besøgs-specialist => F og G Alle kan lave E (men ingen har lyst)

33 Samme netværk med personer …
Hansen A 150 Uge 6 Hansen C 75 Uge 7 Uge 9 H 50 Start Jensen B 100 Uge 4 Jensen D 100 Uge 5 Uge 8 Slut G 75 Nielsen F 250 Uge 10 ??? E 75

34 Vi fordeler ”E” til Hansen og Jensen, og bliver færdig i uge 13
150 Uge 6 Hansen C 75 Uge 7 Uge 9 Jensen H 50 Uge 11 Uge 12 Start Jensen B 100 Uge 4 Jensen D 100 Uge 5 Uge 8 Slut Nielsen G 75 Uge 11 Uge 13 Nielsen F 250 Uge 10 Jensen U. 9-10 E 75 Hansen Uge 10

35 Plan i eget arbejde Nok så mange projektplaner hjælper ikke, hvis den enkelte projektdeltager ikke har styr på sit eget arbejde. Nyttige hjælpemidler til styring i projektgruppen: Hovedplan og detailplaner Aktivitetsplaner for den enkelte medarbejder Udestående liste (huskeliste) Ugentlige statusmøder i projektgruppen Detailplanen gennemgås og fremdrift (eller resttid) fastlægges på de enkelte aktiviteter Udestående listen behandles - Punkter lukkes, tilføjes, ændres osv. Status og problemer behandles / løses på mødet