Strategi implementering i Lægemiddelindustrien

Strategi implementering i Lægemiddelindustrien
Operationalisering: Vejen til målet v. Karin Verland

Strategi implementering.
Eksterne strategifaktorer Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer Konkurrence-forhold i branchen Krav til kunde-orienteret udvikling Mission Forandrings- behov (kritisk SWOT) Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi Vision Ressourcer, kapabilitet og kompetencer Struktur og ledelses præferencer Ejere og leders præferencer Værdi-grundlag Interne strategifaktorer

Mission Strategiske mål Forandrings- behov (kritisk SWOT) Strategi-implementering Vision Strategi-udvikling Værdi-grundlag Strategisk analyse Strategisk intention. Strategisk handlekraft

Hvad får en implementering til at lykkes? Skabe sammenhænge mellem strategiens indhold og implementeringen Bruge forskellige former for implementering til forskellige typer af forandringer Forstå forandringsprocessen Kortlægge og overvinde modstand mod forandringer Operationalisere strategien for den enkle medarbejder Kommunikere strategi og forandring Med rette valg af kommunikationsmidler Måle succesen med implementering

Strategi implementering
Sammenhæng mellem strategiens indhold og implementering Implementeringens effektivitet Strategiens konkurrenceevne og merværdi Høj Lav Vindervirksomhed Problem Turnaround Ud af telefonbogen

Vurder ledelsens villighed til at implementere strategien: Ved de, at de skal ændre adfærd? Er de klar over, hvad de skal gøre for at implementere strategien? Står de godt rustet til at foretage de nødvendige ændringer? Kan de løfte de nødvendige opgaver? Er de villige til at løfte dem? Kan de se forbindelsen mellem ændringen og aflønningssystemet?

Tre mulige scenarier: Krisesituation Forventelig forandring Reaktive ændringer

Krisesituation: Virksomhedens eksistens er på spil Stor villighed blandt ledelse og ansatte Likviditet og kreditter ofte knappe Topledelse har mistet troværdighed eksternt Er topledelsen de rette til at bringe skuden tilbage?

Forventelig forandring: Virksomhedens evne til at implementere ny strategi er stor Stort overskud Godt forhold mellem aktørerne i værdikæden. Ledelsens troværdighed er høj Største opgave er at få overbevist organisationen om forandringsbehovet

Reaktive ændringer: Ligger mellem krisen og forventelig forandring Signalerne om forandringsbehov er tydeligere end i den forventelige forandring Flere ledere og medarbejdere ser behovet; men føler stadig ikke strategisk ubehag Virksomheden står stadig godt rustet med hensyn til ressourcer og kompetencer Har ikke samme styrke som ”forventelige forandringer”; men står meget stærkere end under ”krise”

Kendetegn ved forandringssituationer Forandrings-typer Strategisk præstation Synlighed af behov for ændringer Forandringsvillighed Tilgængelige ressourcer Forventelighed Positiv udvikling Ikke synlig Lav Høj Reaktion Stagnerende Delvist synlig Middel Middel/ Høj Krise Negativ udvikling Meget synlig

Modstand mod forandring Årsag til modstand mod forandring: Formålet med strategien står ikke klart Tvivl om ledelsens engagement i forandringen Forandringens omkostninger og konsekvenser lægges ikke frem Væsentlige ændringer i arbejdsforhold Forandringen virker risikobetonet Ændringer i magtforhold

Modstand mod forandring Effektiv implementering: Svæk medarbejderes negative følelser omkring forandringerne ved: Forudgående og dyb information Inddragelse af medarbejdere – så vidt muligt Indflydelse på form og art af forandringen Indførelse i faser – få sjælen med Forhindringsanalyse: hvad taler for forandringen? hvad taler imod?

Modstand mod forandring Modstand mod forandringer imødegås ved: Operationalisering af vejen til målet Uddannelse og kommunikation Erkendelse af at information og analyser er magtfulde redskaber Medindflydelse og engagement Hjælp og støtte (professionel) – tilpasningsproblemer Åben og skjult tvang – symbolske handlinger Åbenhad om forhandling og aftaler, hvor grupper bliver ringere stillet eller helt forsvinder

Operationalisering: Vejen til målet Med operationalisering menes: At skabe direkte sammenhæng mellem de overordnede strategiske mål i strategien og den enkelte medarbejders arbejdsområde og opgaver

Operationalisering: Vejen til målet Den gode strategiproces bygger på: Motivation og engagement. Skabes ved at aktivere og involvere medarbejderne i udviklingsprocessen Forklaring på hvorfor resultatet bliver som det gør. Alle bidrager med argumenter indtil beslutningen er truffet på et sagligt grundlag Klarhed i forventninger til præstationer. Forventningerne bliver undervejs omsat i præstationsmål gennem en operationalisering af strategien, der skaber en stærk forandringskraft Fælles læring, som skaber fælles opfattelse. Medarbejderne opfatter problemstillinger på samme måde, og virksomheden undgår effektivitetstab på grund af forskellige opfattelser Højere ambitionsniveau. Strategigrupper har en tendens til selv at hæve overliggeren og anbefale et højt ambitionsniveau Loyalitet over for de trufne beslutninger. Risiko for sabotage mod trufne beslutninger minimeres

Vejen til målet: Interessenters præferencer. Vision - få accept. Mål. Fokusområder og faser. Mål. Forandringer og forhindringer Strategiteam Mål. Værdigrundlag Mission ud fra nuværende situation

Vejen til målet – et par spørgsmål vedr. Lægemiddelindustrien: Hvem er kunden? Hvor er det fremtidige marked? Hvor bruger vi vores penge? Er de lavest hængende frugter plukket? Troværdighed og etik - hvordan går det? Medarbejder kompetancer Patentudløb Har Danmark en strategi på Sundhedsområdet? Hvad betyder globaliseringen? ?

Læger er forskellige:

Overall, the industry spends as much on SG&A/Sales as Coca-Cola
Strategi implementering Vejen til målet – ”is the model is broken?” 20% 26% 27% 30% 32% 34% 35% 36% 37% 38% 42% 15% 25% 40% 45% IBM Sony Microsoft P&G Aventis Eli Lilly Pfizer Roche Nestle GlaxoSmithKline Coca Cola AstraZeneca Novartis Schering Plough SG&A as % of Sales 2003 Overall, the industry spends as much on SG&A/Sales as Coca-Cola Source: Company Data , Goldman Sachs

Interaktion m. “kunden” – “ is the model broken?” If 100 sales reps call on a physician… 100 85 57 20 8 8 reps speak to physician and are remembered …15 depart office before reaching receptionist’s desk …28 drop off material at receptionist’s desk …37 talk to somebody else and leave a sample …12 speak to physician but are not remembered later Other reps waiting Restricted access signs Physician unavailable Harried physician Poor communication Message not memorable

Vejen til målet – i seks faser: Medical information for doctors, nurses, patients etc Kundeorienteret indfaldsvinkel Clinical research Healthcare politics Virksomhed Outcomes Research Training Quality assurance Effective medicines Collaboration with regions and municipalities

Vejen til målet – i seks faser:

Vejen til målet: Fase 1 - Kend interessenternes præferencer - analyse Interessekonflikter – skriv ned Få interessanterne nedskrevet i CRM Kend kundernes krav og forventninger Saml forventninger sammen til teamets forventninger KISS Identificer de ressourcer og kompetencer teamet har

Vejen til målet: Virksomhedens fjernmiljø Fag-foreninger Lif LMS Hovedkontor Kunder Aktionærer Uddannel-sesinstitu-tioner. Virksomhedens nærmiljø Finansie-rings-kilder Folketing Regering Konkur- renter Ansatte Bestyrelse Leveran-dører Regioner IRF

Fase 2 – forstå retningen Visionen viser den fremtidige ønskede tilstand Det strategiske mål med vision, mission og værdigrundlag indsættes i fig. Milestones som skal passeres indsættes. Brug SMART modellen. Vejen til målet: Første runde: Skriv på ”post-it” sedler Forestil jer i en fremtidig situation, hvor i har nået jeres mål Lad som om I er i den ønskede situation. Hvad ser I? Hvad hører I? Hvad fornemmer I? Beskriv i nutid – som om I er der Hvad vil det betyde for jer fremover, at I har nået jeres mål? – Gevinster eller fordele I opnår – andet? Hvordan vil det påvirke andre omkring jer, at I har gennemført strategien med succes?

Vejen til målet: Fase 2 – forstå retningen: Anden runde: Skriv på ”post-it” sedler De organiseres efter del-emner De organiseres i den rækkefølge, de tænkes omtalt i visionen – prioritering er vigtig Sedler der tænkes brugt i strategien markeres med nøgleord Eventuelle metaforer og eksempler gemmes på egne sedler til baggrundsstof Hjælpeværktøjer: Indledning: kort og præcis vision Uddybning: Udvid med præciseringer Baggrundsstof: Til mundtlig præsentation Sekundært stof: Sedler med sekundære elementer gemmes Skriv en hvidbog – artikel eller lign.

Vejen til målet: Fase 2 – forstå retningen: Hjælpeværktøjer: Balanced Scorecard og strategikortet kan anvendes til: Brainstorme omkring de vigtigste sammenhænge i virksomheden Identificere de mest egnede nøgletal som pejlemærker (milestones) Skabe forankring af strategi og systemer i medarbejderens hverdag Skabe en tydelig kobling mellem mål, strategier og handling

Vejen til målet: Fase 3 – find fokusområder og faser Fastlæg: Overordnede fokusområder Faser for implementeringen Kendte faser sættes ind på vejen til målet Navngiv de enkelte faser med metaforer. Sæt ”milestone” for hver fase Herefter brainstorme på fokusområder, ansvar og aktiviteter på vejen mod milestones Sæt de enkelte fokusområder ind under hver ”milestone” i hver fase Planlæg hvornår & hvordan successer fejres – vigtigt!

Vejen til målet: Fase 4 – forandringer og forhindringer Træk lige vejret: Hvad består forandringerne i vejen til målet af? Opret interne arbejdsgrupper, som kan levere kundeorienterede strategier som lever op til de løfter, der er fastlagt i den overordnede strategi Medfører ofte krav om forandringer på tværs af funktionsmæssige, hierarkiske og virksomhedsmæssige grænser – mere ”på tværs” arbejde Det sidste giver ofte organisations- og ledelsesmæssige udfordringer

Vejen til målet: Fase 4 – forandringer og forhindringer: Udformning af arbejdsgrupperne: Ledelse: Analyser det job den enkelte arbejdsgruppe skal gennemføre. For at fastlægge kompetence, indstilling, evner og viden, der kræves. På baggrund af krav til ledelse skal der besluttes formelle og uformelle beføjelser til lederen. Husk kompetace match Aflønning og anerkendelse. Der skal være systemer, der kan evaluere og anerkende indsatsen fra arbejdsgruppen, nye teams og vigtige nøjlemedarbejdere Problemer i overgangsperioden. Implementeringen af ny strategi kan kræve fundamentale ændringer i mange dele af virksomheden. Husk ting tager tid! Hvem skal forandre sig? F.eks. Sælgerne, produktcheferne eller supportmedarbejderne. Er der nogen der helt skal udgå af sammenhængen? Hvad skal de forandre? Sælge terapi og løsninger i stedet for produkt egenskaber

Forhindringsanalyse - et eksempel. Forretningsorienteret kundeorienteret og værdibaseret organisation. Kender ikke medarbejdertilfredshed (bør opdeles på interessenter) Oplevet mistet indflydelse. Kender ikke rette ledelsesform. Kend holdninger til at gå fra ”faglig dygtig” til coach. Hvordan skabes tilstrækkeligt råderum? Spotte skjult modstand på alle niveauer. Spotte tunge medarbejdersager i tide Håndter eksponering i uformel organisation Forudse: Reaktionen kan være øget arbejdspres. Kend hvad afdelingslederne har i klemme Pt. kendt for topstyring samt støvede og selvtilstrækkelige medarbejdere

Vejen til målet: Fase 5 – få accept fra interessenterne Tag interessenterne i ed: Delagtiggør dem Modtag kritik med vindermentalitet Kundeaktivitetscirkler - Skriv bidrag ned Undgå at gå i forsvarsposition Lyt! Lyt! og Lyt så igen!

Vejen til målet: Fase 6 – lav handlingsplan og en kalender => KOMMUNIKATION Kalendermødet: Kortsigtede opgaver føres ind i en kalender/ oversigt. Hvem? Hvad? Hvornår? Husk at få ”milestones” med Lav en langsigtet plan som viser kommende aktiviteter Offentliggør planen inkl. ”højtider” til relevante kolleger...andre?

Forandring og kommunikation. Begejstring, commitment Tilfredshed tryghed Anerkendelse, håb Fornægtelse, afvisning Accept, nysgerrighed Vrede og modstand Implementering. Post-implementering Udtryk nødven-digheden, giv facts, giv ”the big picture” Lyt, udtryk forstå-else, gentag facts Lyt, vis forståelse, gentag facts, vis beslut-somhed Gentag ”the big picture”, udtryk visionen, bed om hjælp. Involver, fejre alle sejre, inspirer Feedback på al succes, inspirer, skab rolle-modeller

Kommunikationsmidler – deres fordele og ulemper Kommunikationsmiddel Fordele Ulemper Opslagstavle Hurtig og billig Formel, oppefra og ned Memoer Hurtig og billig Formel, oppefra og ned Nyhedsbreve Hurtig og relativ billig Ingen umiddelbare responsmuligheder Medarbejderblade Hurtig og godt som supple- Langsom og dyr ment til personlig del CD-ROM med tale og klip med Hurtig og god som supple Ressourcekrævende i nogen grad ledende medarbejderes ment til personlig del kommunikation af strategien Kampagnebrochure Symbolværdi Ingen umiddelbar responsmulighed Intern radio eller TV Stor her og nu effekt Dyrt og relativt tungt at producere Plakater hvor lederen sammen Positivt motiverende Tager medarbejderressourcer i form af med medarbejdere omsætter en tid hos medarbejderen strategi til handling Stormøder Hurtigt, stor autoritet og Begrænset dialogmuligheder, afbry- ensartet budskab der alt arbejde Interne events, f.eks. Take Symbolværdi og potentiel Tager mange ressourcer- og off fest stor effekt tid hos medarbejderne

Kommunikationsmidler – deres fordele og ulemper (fortsat) Kommunikationsmiddel Fordele Ulemper Elektroniske medarbejder Effektive, hvis de er lette Ingen håndbøger at bruge Videnregnskaber Positivt motiverende Tager mange ressourcer og tid hos medarbejderen Ekstern Kommunikation Stor virkning Kan ikke kontrolleres En-til-en samtaler Den ægte vare Uoverkommelig i flere sammenhænge Dialogmøder. Dvs. møder med Nærhed, dialog og Ressourcekrævende med krav til få deltagere feedback lederens kommunikation Intranet Hurtigt og godt som supple Ressourcekrævende i nogen grad ment til personlig del Begrund og begrav runder på Hurtigt og godt som supple Ressourcekrævende i nogen grad Nettet. Spørgsmål til lederen ment til personlig del via mail med offentliggørelse på intranet Jungletrommerne En del af virkeligheden - lyt En del af virkeligheden – lyt men brug også en øreprop i ny og næ

Måling af implementering Det du ikke måler, kan du ikke styre! Ledelsen skal måle: I hvilken grad kommunikationen er trængt igennem? Spørg: Føler du dig velinformeret? Hvad er strategien? Er strategien afgørende for virksomheden? Er strategien realistisk? Mangler vi noget? Hvor operationel er strategien blevet for den enkelte medarbejder? Føler du dig involveret i strategien? Vil strategien påvirke dit arbejdsområde? Hvad du kan bidrage med for at strategien kan blive en succes? Måleredskaberne bør relatere sig til: Formålene med den nye strategi De nøgleændringer, der er nødvendige for at implementere den Strategiens kritiske succesfaktorer – KPIs

Slut Spørgsmål?

Strategi implementering i Lægemiddelindustrien

Lignende præsentationer

Præsentationer af emnet: "Strategi implementering i Lægemiddelindustrien"— Præsentationens transcript:

Lignende præsentationer

Om projektet

Feedback

Log ind

Logge ind via sociale netværk:

Strategi implementering i Lægemiddelindustrien

Lignende præsentationer

Præsentationer af emnet: "Strategi implementering i Lægemiddelindustrien"— Præsentationens transcript:

Lignende præsentationer

Om projektet

Feedback