Værdier, tillid, gaver og selvejende institutioner Steen Vallentin Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School sv.lpf@cbs.dk.

Præsentationer af emnet: "Værdier, tillid, gaver og selvejende institutioner Steen Vallentin Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School sv.lpf@cbs.dk."— Præsentationens transcript:

1 Værdier, tillid, gaver og selvejende institutioner Steen Vallentin Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School

2

3

4 Århus København Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige
Hvorfor værdier? Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige (ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling) Regler Nedtones og gøres almene Værdibaseret ledelse er primært Topstyret Bottom-up Medarbejderne Har kendskab til værdier, pligt, ansvarsfølelse Deltager, forpligter sig, udvikler forståelse Etik Fokus på handling og indhold Fokus på dialog og proces Moral Kompetence som læres på linie med andre færdigheder Værdisæt der bliver fælles via sociale processer – itale-sættes og afklares i åben dialog Værdier Ér defineret/iboende og kan ikke ændres (tavs viden) Er ikke prædefinerede og kan ændres (artikulerede) Tilegnelse af værdier er en Ubevidst social proces (’mesterlære’) Refleksiv dialogisk proces Styrke Handling som udgangspunkt Operationel demokratisk model Risiko Manipulation, problemer med operationalisering Diskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik

5 VÆRDI VÆRDIER Penge Magt Måling Værdibaseret ledelse
Personlige, organisatoriske Formål, eksistens Moral, etik, ansvarlighed Ledere, medarbejdere, interessenter Polyfoni

6 Organisation og interessenter

7 Hvad er værdibaseret ledelse?
Ledelsesform, som lægger vægt på medarbejderens ansvar, kompetence og inddragelse i ledelsesprocessen Dialog, samarbejde, holdninger og værdier … frem for ordrer, regler, kontrakter Tillid frem for kontrol Former for VBL Dialogbaseret (København) Tavs og handlingsbaseret (Århus) M.fl.

8 Udbredelse 9 ud af 10 private og offentlige danske virksomheder/ organisationer har et formuleret værdigrundlag 9 ud af 10 danske kommuner er værdibaserede Værdibaseret ledelse af navn og af gavn? Ledelsens engagement og efterlevelse? Medarbejdernes involvering og oplevelse? Mindre kontrol? Mere frihed?

9 Hvilke værdier? Organisatoriske værdier Praktiserede værdier
Personlige værdier Økonomisk værdi Fælles værdier Samfundets normer og værdier

10 Typer af værdier Instrumentelle Menneskelige, sociale
Kunde/brugerfokus Effektivitet Kvalitet Resultater Professionalisme Kompetence Viden Innovation Værdiskabelse Tillid, troværdighed Ansvarlighed Engagement Loyalitet Integritet Respekt Åbenhed, imødekommenhed Mangfoldighed Miljø, bæredygtighed

11 Værdigrundlag Constant care Humbleness Uprightness Our employees
Our name Ambitiøse Innovative Ærlige Ansvarlige Kompetence Ordentlighed Værdiskabelse Engagement Tilgængelighed Kunder skal mærke, at vi er … hjælpsomme med glæde … er uformelle og ukomplicerede … har kunden i fokus … er menneskelige

12 Kommunale værdier Mangfoldighed Respekt Åbenhed og tolerance
Ligeværd og forskellighed Sundhed Bæredygtighed Borger- og brugerinddragelse og dialog Respekt Ligeværd Dialog Tillid Troværdighed Respekt Engagement

13 Hvorfor er værdier vigtige?
STYRING OG LEDELSE Opgør med Regel- og detailstyring Kontrol og overvågning Autoritær ledelse Hierarki og bureaukrati I lyset af Stigende kompleksitet og uforudsigelighed Krav om fleksibilitet og udvikling

14 Hvorfor er værdier vigtige?
KOMMUNIKATION OG IDENTITET Organisationen, dens ansatte, interessenter og øvrige omverden Identifikation Bevidstgørelse Organisationsudvikling ’Hvem er vi?’ ’Hvad står vi for?’

15 VBL-paradigmer Branding Værdistyring Fællesskabs- skabelse
Licens til kritik Image/illusion Kontrol Religion Demokrati

16 Århus København Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige
Hvorfor værdier? Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige (ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling) Regler Nedtones og gøres almene Værdibaseret ledelse er primært Topstyret Bottom-up Medarbejderne Har kendskab til værdier, pligt, ansvarsfølelse Deltager, forpligter sig, udvikler forståelse Etik Fokus på handling og indhold Fokus på dialog og proces Moral Kompetence som læres på linie med andre færdigheder Værdisæt der bliver fælles via sociale processer – itale-sættes og afklares i åben dialog Værdier Ér defineret/iboende og kan ikke ændres (tavs viden) Er ikke prædefinerede og kan ændres (artikulerede) Tilegnelse af værdier er en Ubevidst social proces (’mesterlære’) Refleksiv dialogisk proces Styrke Handling som udgangspunkt Operationel demokratisk model Risiko Manipulation, problemer med operationalisering Diskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik

17 Organisationen, dens værdier og dens formål
Politik Magt Indflydelse Ressourcer Opmærksomhed Gunst Værdier Respekt Ligeværd Dialog Tillid Formål Forpligtelser Borgere/brugere Opgaver Ydelser Kvalitet, værdi Nytte, gavn

18 Medaljens for- og bagside
Høj grad af selvbestemmelse Høj grad af oplevet frihed Høj grad af ejerskab for opgaver, motivation og engagement samt tillid mellem leder og medarbejdere Høj grad af proaktiv dialog mellem leder og medarbejdere Åben og direkte dialog med leder Åben og direkte dialog med kolleger Gruppepres Lederpres Selvskabt pres Eksternt pres (kunder, brugere) Selvrealisering(ens pris) Det grænseløse arbejde Work/life balance Stress

19 Punkter Tillid og tillidsbaseret ledelse
Tillid og det personlige lederskab Tillidens gaveøkonomi

20 TILLID SOCIAL KAPITAL GAVEØKONOMI

21

22 Tilliden og magten Magt og tillid som gensidigt understøttende Magt
Nulsum-spil Tillid som tab af kontrol Plussum-spil Tillid som investering i sociale relationer

23 Tillid i organisationer
At forlade sig på andre uden at have et sikkert grundlag at gøre det på Tillid er et spørgsmål om forventninger Tillid er et valg Tillid er altid risikabel Tillid er værdifuld Social kapital og transaktionsomkostninger Tillid er erfaringsbaseret og betinget Absolut og ubetinget tillid er irrelevant i det professionelle liv

24 Tillidsbaseret ledelse
Ikke den rene idyl Tillidsbaseret ledelse er ikke ledelse uden anvendelse af magt Det handler ikke om at betragte organisationen som ’én stor familie’ intim og omklamrende ledelse fortrolighed og lederen som ’ven’ Det handler om at skabe stærke sociale og professionelle relationer i organisationer

25 Saxo Bank

26 ’Mor’ og tilliden

27 Tillidens uomgængelighed
Ledelsesudfordringen består i stigende grad i at være i stand til at lede medarbejdere, som leder sig selv Ledelse af selvledelse DET KRÆVER TILLID! Kontrol, overvågning og alt for stram styring er ikke befordrende for kreativitet, innovation og udvikling i moderne organisationer Lederens begrænsede kapacitet vs. medarbejdernes ressourcer og mangefold af kvalifikationer

28 Lederen som coach

29 Tillidens barrierer Stadige omstruktureringer Ledere, lus og negle …
Manglende kontinuitet og gennemsigtighed Ledere, lus og negle … Når organisationen står i vejen for, at den enkelte (mellem)leder kan fremstå tillidsvækkende Strukturelt betinget mistillid Intern konkurrence, modstridende interesser ’Mistillid avler mistillid’ En ond cirkel

30 Den personlige tillid Er socialt betinget
Noget som du kan vise andre, og som andre kan vise dig Men tillid kan ikke forlanges Det handler ikke om, hvordan du virkelig er … men om hvordan du faktisk handler … og hvordan andre oplever det At kigge udad og omkring dig frem for indad

31 Social kapital Netværkskapital (internt, eksternt)
Organisatorisk sammenhængskraft Styrken af vertikale og horisontale sociale relationer i organisationen Mellem forskellige ledelsesniveauer Mellem ledere og medarbejdere Mellem forvaltninger/kontorer/institutioner/afdelinger Befordrende for samarbejde, arbejdsmiljø, motivation, trivsel, effektivitet, produktivitet

32 ’Den stærke leder’ (vers. 1.0)
Ledelsesmæssig omnipotens som ideal ’Styr på det hele’ Karismatiker og omdrejningspunkt Evne til at skære igennem og træffe beslutninger Masser af selvtillid og tro på egne evner … men det kan knibe med tilliden til andre … og viljen til at uddelegere beslutninger og kompetence Den stærke leder som egocentriker ’Sit eget projekt’

33

34 ’Den stærke leder’ (vers. 2.0)
Tør forlade sig på andre og ikke kun sig selv Ser medarbejdernes frihed ikke som et problem, der skal minimeres, men som en ressource der skal optimeres Får magt ikke ved at trumfe beslutninger igennem og hævde egen suverænitet, men ved at mægtiggøre medarbejdere Kombinerer selvtillid med selvindsigt og erkendelse af egne begrænsninger

35 Traditionel lederstil
Dette er tegn på styrke Evnen til at kæmpe mange kampe – og vinde dem, uanset hvad! Evnen til at vinde nye territorier – hele tiden! Evnen til at råbe højt og have ordet! Evnen til at skabe mange forandringer – især hos de andre!

36 Utraditionel lederstil
Dette er ikke tegn på styrke Evnen til at skabe retning og samarbejde, også når det koster! Evnen til at se, hvor opgaver placeres bedst! Evnen til at skabe resultater – uden støj! Evnen til at skabe ro, så der bliver rum til at udvikle – og tid til at ændre det, vi selv har indflydelse på!

37 Tillidens værdi Gaveøkonomi Social kapital Transaktionsomkostninger

38 ’Den gavmilde leder’ Ledelse handler nødvendigvis og helt uomgængeligt om at give Løn, lønforhøjelser og andre incitamenter, opgaver, ressourcer, anerkendelse, opmærksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomi Ledere skal være i stand til at give fra sig og skabe merværdi i forhold til den enkelte medarbejders oplevelse af sin arbejdssituation vs. ledere der absorberer og dræner andres energi (”De onde og de dumme”)

39 Tillidens gaveøkonomi
Gavegivning handler ikke om altruisme ’Ledelse som gavebod’ Gaver er ikke uskyldige Modtageren forpligtes (til at give noget tilbage) Den anden kommer til at ’skylde’ Et dynamisk og udvidende princip for skabelse af vedvarende relationer Forpligtende bånd, gensidighed

40

41 Gavens kendetegn En gave prisfastsættes ikke
vs. vareøkonomisk ’noget for noget’ Man må ikke give det samme tilbage Gaven må ikke gengældes med det samme Men modydelsen må heller ikke udskydes for længe Gavegivning indebærer en risiko Ingen garanti for at man får noget igen

42 Afrunding: tillidens spørgsmål
At finde måder at tale om tillid på … Høfligt hykleri som fjende At fokusere på konkrete relationer Mellem ledere Mellem ledere og medarbejdere Tillidsunderstøttende og tillidsundergravende mekanismer i organisationen At fremhæve gode eksempler og fortællinger

43 Afrunding: tillidens spørgsmål
Kan den gaveøkonomiske tankegang bidrage til at udfordre ledelseskulturen i jeres organisationer? At se de gaveøkonomiske træk, der allerede findes Tillid kræver stærke ledere (vers. 2.0)! At tage de(t) første skridt … Mod, udholdenhed, det lange, seje træk Ingen lette løsninger og ’quick fixes’