Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region Sjælland

Præsentationer af emnet: "Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region Sjælland"— Præsentationens transcript:

1 Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region Sjælland Mahad Huniche Møde med Region Nordjylland

2 Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region Sjælland
I 2008 besluttede Region Sjælland at etablere en mere systematisk indsats omkring arbejdet med optimering af arbejdstilrettelæggelsen Der blev i den forbindelse etableret en mindre enhed af interne konsulenter, der har til ansvar at drive optimeringen af arbejdstilrettelæggelsen Lean har i starten være det dominerende paradigme i arbejdet men der er sket meget siden vores start

3 Bredden i de udfordringer vi arbejder med er langt bredere nu
Vurdering af afdelingernes situation Potentiale vurderinger …og vi har måtte arbejde med at vores værktøjskasse og kompetencer Lean ABC Effektivi-sering Træning Økonomiske analyser Målstyring Kvalitets- forbedringer Etablering af pakkeforløb Fleksibel opgavevare- tagelse Medarbejder- drevne forbedringer Etablering af ledelses- redskaber Produktivitet og kapacitets- analyser Benchmarking og tværgående læring Regional arbejds- tilrettelæggelse Hjemtagning af udenregional produktion Opbygning af optimerings kompetencer Opbygning af driftsledelses kompetencer

4 Der er efterhånden gennemført rigtig mange lean-projekter
Holbæk Sygehus Dialyse Klinisk Fysiologi Radiologi Anæstesiologi og ortopædkirurgi (COP) Projektsygeplejerskerne Roskilde Sygehus Anæstesiologi og plastikkirurgi (COP) Køge Sygehus Reumatologi Slagelse Sygehus Anæstesiologi (COP)  Næstved Sygehus Radiologi Anæstesiologi (COP) Ringsted Sygehus Psykiatrien Børn og ungepsykiatrien Voksenpsykiatrien, Distrikt Næstved Administration Sekretariatet for Kvalitet og Udvikling Tværgående enheder Sygehusapoteket Kompetenceudvikling Lean Agentkurser for såvel kliniske som administrative medarbejdere Ledertræning i mål- og kapacitetsstyring

5 …og en række tiltag af anden karakter
Benchmarking i Radiologien (ABC-analyse) Roskilde, Holbæk, Køge, Ringsted, Slagelse Benchmarking i Øjenområdet Roskilde, Holbæk og Næstved Hjemtagning af udenregional produktion i laboratorieområdet Tværgående potentiale afdækning i Ortopædkirurgien i Næstved

6 Vi har haft stor glæde af at samle arbejdet omkring konkrete områder
Udrulning af ABC Udrulning af Lean og målstyring ABC pilotprojekt Standardisering af ABC projektmodel ABC udrulning Radiologien i Køge Radiologien i Roskilde Radiologien i Holbæk Radiologien i Slagelse Radiologien i Ringsted Udrulning af målstyring version 2 Lean pilotprojekt Tilpasning af projektmodel med øget ledelsesfokus Lean udrulning Radiologien i Roskilde Radiologien i Holbæk Radiologien i Slagelse Udrulning af målstyring Radiologien i Køge ABC Pilotprojekt Lean pilotprojekt Radiologien i Køge Opbygning af grundforståelse for Radiologien

7 ..den fremgangsmåde giver indsigt i de typiske problemstillinger
Radiologien Mange ufuldstændige henvisninger fra primær sektor Udfordringer i koordineringen og booking af produktionen mellem radiologien og de henvisende afdelinger Uhensigtsmæssig organisering af visitations og beskrivelsesopgaverne Lavere udnyttelse af ydertider i programmet Operationsgangene Patienter der ikke er klar til operation på dagen Lange skiftetider mellem operationer Svigende og sen opstart af programmet For lidt fokus på effektiv programafvikling i booking af operationer Mange der venter på hinanden på operationstidspunktet

8 Typen af effekter fra projekterne
Forøgelse af produktiviteten Øget produktion uden tilsvarende forøgelse på ressourcesiden Forbedring af servicemål F.eks. hurtigere svar på gennemførte undersøgelser Forbedring af trivsel og samarbejde Smidigere arbejdsgange, bedre overleveringer Udvikling af kultur Fælles ansvarlighed omkring afdelingens drift Åben dialog omkring udfordringer og forbedringsmuligheder Medarbejder drevet forbedringsarbejde

9 Erfaringer med optimering
Afdelingernes rammebetingelser er afgørende En øget produktivitet bliver ikke til øget produktion hvis driftsaftalen ikke følger med Sammenhængen mellem ledelse, driftsaftaler og optimerings-indsatser er både udfordrende og helt afgørende Det handler rigtig meget om ledelse Viljen skal komme fra lederne Lederne er dem der reelt står med forandringsopgaven Driftsledelse er en disciplin der skal udvikles Forandringsopgaven er svær Der er mange interesser i spil Det er ikke altid lige populært Vær tålmodig, forandringer tager tid Medarbejderne både kan og vil Hør historien fra Radiologien i Køge Husk at opbygge kompetencer Uden kompetencer ude i afdelinger lever det ikke videre Uden egne projektkompetencer flytter det sig ikke, Når der bruges eksterne konsulenter, så brug dem til kompetenceudvikling

10 Eksempel på analyseværktøjer Værdistrøms- og spildanalyse

11 Eksempler på løsninger Standarder

12 Eksempler på løsninger Styringsoverblik

13 Eksempler på løsninger Målstyring

14 Eksempler på løsninger Tavlemøder

15 Regionens udviklingsrejse omkring arbejdet med optimering
Mangeartede tiltag, flere værktøjer i kombination Træning af både medarbejdere og ledere som understøttende element Lean med fokus på både ledere og med-arbejdere på samme tid Lean projekter i med fokus på medarbejdere Optimering af patientforløb Optimering af afdelinger Balancerede målsætninger med sammen-hæng til driftsaftaler Skarpere målsætninger med fokus på øget effektivitet Bløde mål-sætninger med fokus på trivsel og kultur

16 Perspektiver og de næste skridt Sammenhæng til driftsaftaler
Afstemt driftsaftale inkl. indsatser Rammer og udfordringer ’Catchball’-proces Daglig drift og konkrete planlagte indsatser Sygehusledelse Afdelingsledelse ledelse Medarbejdere

17 Perspektiver og næste skridt Levendegørelse af driftsaftale opfølgning
Driftsmøde Medarbejder tavlemøde Ledelses Driftsaftale opfølgning Driftsmålinger og status på fokusområder Korrigerende handlinger Sygehusledelse og ortopædkirurgisk ledelse Ortopædkirurgisk ledelse og afdelingsledelse Afdelingsledelse, og medarbejdere

18 Inspiration hentes fra udlandet
Strategy Deployment at ThedaCare, Wisconsin

19 Radiologisk Afdeling, Køge

20 Lidt om Radiologisk Afdeling, Køge
Mangler at blive lavet

21 Formålet med vores Lean projekt
At sikre optimal udnyttelse af afdelingens kapacitet At skabe en jævn og rolig hverdag for medarbejderne At etablere en kultur hvor der arbejdes systematisk med løbende forbedringer Projektet fokuserede primært på CT og MR

22 Selve Lean-projektet blev gennemført fra september 2009 til februar 2010
21/8-2009 1/9-2009 21/ 6/1-2010 Opstart Analyse Design Implementering Her kortlagde vi processer, fandt spild og mulige løsninger Her udarbejdede medarbejderne konkrete løsninger …og her tog vi de nye løsninger i brug Men det var bare starten – nu drøfter og implementerer vi forbedringer løbende

23 Vi brugte mange forskellige værktøjer i analysen
Tidsforbrug Aktivitet Kapacitet Proces, VSM og spild Diagnose og vision

24 Og endte med at implementere en lang række løsninger
Øget brug at elektroniske henvisninger Ny måde at håndtere mangelfulde henvisninger Visitation efter protokoller Hyppigere visitation Målstyring og tavlemøder Styringsoverblik for ventende beskrivelser

25 Hvad er personalegruppernes oplevelse
Ledelse ”Vi har fået et værktøj til at involvere medarbejderne i afdelingens drift” ”Det er blevet legalt at stille spørgsmål til måden vi gør ting” ”Personalet tager nu ansvar for afdelingens produktion” Radiografer ”Vi har bedre mulighed for at hjælpe med visitering fordi vi har indført protokoller” ”Vi er blevet mere opmærksomme på de fejl der opstår og forbedrings- mulighederne” Radiologer ”Vi har øget hyppighed og kvalitet i visitationen” ”Vi har en bedre snitflade til radiograferne” ”Vi får færre opkald fra radiologer og klinikere” Sekretærer ”Vi har fået skabt klarere ansvar for opgaverne på den enkelte dag” ”Det er blevet nemmere at booke fordi vi nu bruger protokoller” ”Vi får færre opkald og ofte ros fra andre afdelinger fordi vi reagerer hurtigere

26 Mangler at blive skærpet
Hvad siger vores tal? Mangler at blive skærpet SKS koder i alt 2009 Januar - Juli 2011 Januar – Juli Difference i pct. Røntgen 20367 26101 28% MR 702 1131 61% CT 1973 4089 107% Ultralyd 2482 3130 26% Gns. under-søgelsetid pr. patient 2009 Januar - Juli 2011 Januar – Juli Difference i pct. Røntgen 11,14 13,73 23% MR 100,60 45,73 -55% CT 20,78 19,25 -7% Ultralyd 21,19 21,65 2%

27 Hvad arbejder afdelingen så videre med nu?
Igangværende tiltag Kortlægning af enhedsomkostninger på afdelingens ydelser (ABC-projekt) Indsatser der afventer igangsætning Yderligere synliggørelse af målopfyldelse, f.eks. i forhold til gennemførte beskrivelser Arbejdsorganisering omkring Radiolog-opgaverne Forbedring af arbejdsplanlægning Systematisk kompetencescoring og –udvikling us, SKS, case-mix, us tider,…historien