Idrætsorganisationernes ledelse og organisation

Præsentationer af emnet: "Idrætsorganisationernes ledelse og organisation"— Præsentationens transcript:

1 Idrætsorganisationernes ledelse og organisation
Birgitte Nielsen DGI’s hovedbestyrelse ( ) Formand DGIgymnastik ( ) d. 29 september 2006 Strategisk kulturledelse I netværkssamfundet

2 Program: Hvem er DGI Vore omgivelser Strategisk ledelse i en frivillig organisation? ”Fortællingen fra DGI” Overvejelser og udfordringer

3 Hvem er DGI? 1,3 mio. medlemmer 5000 medlemsforeninger
trænere/instruktører og ledere Organisering Folkevalgte/frivillige: Årsmøde Hovedbestyrelse 16 (23) landsdelsforeninger (suverænitet) over 20 forskellige lands aktiviteter 220 medarbejdere

4 Folkelig idræt DGI Respekt for individet Demokrati
Fællesskab, udfordring og sundhed

5 Folkevalgt og medarbejder
Konteksten 99 nye kommuner Fitness Falck Beslutningstagerne Danske spil 202 millioner DGI Landsudvalg Landsdels foreninger Folkevalgt og medarbejder Frivillige Medlemsforeningerne motion Skole SFO Nye Bevægelses former Kommende medlemmer LIGITIMITET

6 Stor opblødning! Civilt samfund Stat Marked (menneske)
(borger) (kunde/forbruger)

7 Hvor den væsentligste ressource er frivillige!
Hvorledes kan vi arbejde med strategi i en demokratisk, ideologisk, politisk og nonprofit organisation? Hvor den væsentligste ressource er frivillige! Er det muligt?

8 Def. af strategisk ledelse:
Ekstern legitimitet og interne opbakning (Berg og Johnson) Strategisk ledelse består af tre kerneområder (lægård og West): strategisk analyse strategisk udvikling (mission, vision og målsætninger) strategisk implementering ”Den proces, hvorigennem en gruppe relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål og vælger imellem strategier på strategiske arenaer, samt implementerer strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision” (Kurt Klaudi Klausen)

9 Nødvendighed: Fælles billede af DGI i DGI (internt) (eksternt) For at skabe parathed!

10 I 2002 udarbejdede HB ”DGI mod 2010”
Baggrund: 46 procent af vores medlemsforeninger bruger os ikke til noget Sorte pletter på landkortet Idrætsdeltagelsen ændre sig DGI har mange ressourcer og vigtige værdier Lokalforeningen føler konstant at de mangler ressourcer

11 Processen

12 Årsmødet 2004 Vision og mål! Fælles vision:
”En mere sammenhængende organisation med en stærk decentral struktur” Fælles mål (kvantitative): Tilbud til alle foreninger Mere aktivitet Flere frivillige Præge kommunal idrætspolitik

13 Strategier i DGI: Organisationsudvikling: Medarbejderne Personaleteams
Medarbejdernetværk Fornyet samspil mellem frivillige og medarbejdere Strukturer: Færre landsdelsforeninger Forskellige strukturer for forskellige idrætter

14 Kvalificering af ”gammel” strategi:
Rummelig idræt for børn og unge Rekruttering og uddannelse af ledere og instruktører Fleksibel motion for voksne - nye aktiviteter - 24/7 Mellemfolkelige oplevelser - integraion Senioridræt Foreningsudvikling eks. træningscentre

15 ”Ny” Strategi: Kvalitet og sammenhæng– derfor også fokus på medarbejderne Organisering omkring de nye kommuner (strukturelt og aktivitetsmæssigt) Dialog/samarbejde med de nye kommuner mht.: Idrætspolitik Rekruttering af nye målgrupper/forebyggelse Sparringspartner mht. idrætsfaciliteter, DGI-huse

16 Stor opblødning! Civilt samfund Stat Marked (menneske)
(borger) (kunde/forbruger)

17 Mine tanker og spørgsmål 2006!
Civilt samfund Ideen Stat Marked Forpligtelsen Forretningen

18 Samspillet! kommunen Foreningen DGI

19 Fastholdelse af motivation og engagement: - rummelighed
Udfordringerne: Frivilligheden: Fastholdelse af motivation og engagement: - rummelighed - anerkendelse - Balance mellem: frivillig/medarbejder Organisationen: Skabe retning Fokus på slutbrugeren Formel struktur med mulighed for involvering og relevante samarbejder på tværs i organisationen. Organisatorisk fleksibilitet. Flad struktur – ansvar hos de valgte ledere.

20 Handlemuligheder Billedeskabelse /fortællingen, sproget er helt centralt Fremhævelse af ”de bedste eksempler” – gerne ved at ”opdyrke disse”

21 Visioner og mål Sammenhængs- Kraft? Prioritere Handling Kommunikation
Evaluering? Sammenhængs- Kraft?

22 Def. Strategisk ledelse
”Den proces, hvorigennem en gruppe relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål og vælger imellem strategier på strategiske arenaer, samt implementerer strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision” (Kurt Klaudi Klausen)

23 Det kræver både mod og tro på nødvendigheden og rigtigheden af nye strategiske initiativer at sætte sig i spidsen for dem.

24 Formål: ”Danske Gymnastik- og Idrætsforeninger vil styrke de frivillige foreninger som ramme om idræt med vægt på fællesskab, udfordring og sundhed for at fremme foreningslivets folkeoplysende kvaliteter.”