Følelser eller fornuft vaner eller viden

Præsentationer af emnet: "Følelser eller fornuft vaner eller viden"— Præsentationens transcript:

1 Følelser eller fornuft vaner eller viden
om fornyelse og begejstring, loyalitetsbindinger, misundelse, ildsjæle, tab og sorg i organisationer Nærvær i arbejdet, januar 2010 Steen Visholm, RUC

2 Forandring ..... Reaktiv forandring:
reaktion på udefra kommende trussel Proaktiv forandring: en kreativ udviklingsidé

3 Forandring ..... Reaktiv forandring:
reaktion på udefra kommende trussel - opleves strengt nødvendig Proaktiv forandring: en kreativ udviklings idé - kan opleves som overflødig

4 Forandring ..... eksempler - At få et barn
- En flodbølge rammer ferieparadiset - Strukturreformen - At blive forelsket - At opdage en alvorlig konkurrent - Oprettelse af selvstyrende grupper - Videreuddannelse/nyt job

5 Organisatoriske niveauer
Individ/person Afdeling/gruppe Division Organisation Omgivelser Faggruppe Hierarkigruppe Etnisk gruppe

6 Forandring ... gruppedynamik
- Kreativitet kan alle li’ ..... - At få et barn - at få en lillesøster .... - Proaktiv vs reaktiv i nyt perspektiv - Strukturreformen: proaktiv eller reaktiv? - Forskellige interesser - Forskellige ’organizations in the mind’

7 Familiedynamiske undertoner I
Søskende rivalisering/ sammenhold i forhold til forældre Ødipale spændinger Generationsskifte udfordringer Stolthed/misundelse fra forældre til børn Kærlighed/had mellem forældrene

8 Familiedynamiske undertoner II
Familiesammenhold i Forhold til out-group

9 Familiedynamiske undertoner III
Optakt til fusion med udgangspunkt i (nogens) hjerter

10 Familiedynamiske undertoner IV
Fusion er ofte også fission Ledere afkobles

11 Familiedynamiske undertoner V
Børnene bryder sig ikke om stedmødre eller - fædre De sympatiserer med den forladte og undertrykker vreden mod svigteren, der har placeret en anden der, hvor de selv ønskede at være, men forbliver afmålt loyale

12 Familiedynamiske undertoner VI
Og ikke nok med det .... Den nye stedforælder medbringer oven i købet en hel flok ekstra konkurrenter

13 Familiedynamiske undertoner VII
Lige så dejlig og energifyldt det nye par finder deres vision - det de ser når de forelsket kigger dybt i hinandens øjne - ligeså tom, falsk og hul forekommer den resten af ’stakeholders’

14 Familiedynamiske undertoner VIII
Den ’russiske model’: to kolde kedler på et varmt komfur... ’tvangsægteskab’ - varmere følelser for egen tvangsgiftede/skilte chef, aggression mod den kreative idés ophav

15 Familiedynamiske undertoner IX
Altså: Medarbejdernes sympati går til de afkoblede ledere, der idealiseres sammen med den gamle organisation. Dette kan der ikke tales om, da det vil være illoyalt i forhold til den forældre, der har parret sig med en ny. Disse følelser udtrykkes derfor indirekte som distancering, passiv aggression, underlig adfærd, der er irriterende for forælderen og svært irriterende for stedforælderen etc.

16 Familiedynamiske undertoner X
Altså fort.: Den nye leder har taget den plads, som børnene hver for sig i hemmelighed har ønsket sig og arbejdet på De nye kolleger er i første omgang en flok konkurrenter Der er kun en forælder tilbage og denne er kun optaget af den nye kærlighed, dvs. intensiveret konkurrence om reducerede ressourcer Fjendtlighed og sabotage mellem medarbejdergrupperne er resultatet

17 Loyalitetsbindinger I
Disse loyalitetsbindinger udgør en massiv blokering af organisationens evne til at lære, udvikle sig og engagere sig i opgaven (vision/mission) I værste fald: direkte sabotage Mere almindeligt: følelsesmæssig tilbagetrækning fra opgave, ledere og kolleger

18 Loyalitetsbindinger II
Det føles som om det er forræderi, at engagere sig positivt i det nye, som om moral og etik holder med det gamle, mens grådighed, egoisme, kulde og kynisme er det nyes eneste venner Det gamle, som det nye erstatter, er også identitet, ’vi-et’ i ’jeg-et’ - om ikke flaget, sangskatten, bøgeskoven i maj, kolonihaven, Peters jul etc. Så på den anden side noget, der ligner Udviklingen, det nye, opleves som en rival, der skal bekæmpes

19 Loyalitetsbindinger III
For en kognitiv betragtning er disse fænomener helt hul i hovedet Borgmesteren og kommunaldirektøren i Korsbæk, som folk før kunne sige mange nedladende vittigheder om, som vi jo alle gør om vore ledere fra tid til anden, avancerer i disse emotionelle processer til engle på rekordtid Forældede og nedslidte teknologier og lokaliteter erhverver pludselig en aura af autensitet, ægthed og gedignitet

20 Loyalitetsbindinger IV
En del af de reelle tab er overvejende narcissistiske krænkelser: det nye kan føles som en devaluering af det gamle, en hån mod de kvalifikationer, som man før var mester i, men nu ikke efterspørges mere Splitting ligger lige for: opdeling af medarbejdere i sabotører og sykofanter, der har det tilfælles, at de ikke engagerer sig konkret i forandringsopgaven, men markerer sig som gjaldt det livet i striden mellem det nye onde/gode og det gamle onde/gode

21 Hvad kan man gøre med loyalitetsbindinger?
- tillade og legitimere sammensatte (negative) følelser i forhold til forandringen - fx. ved at dele sine egne sørge for at få sagt farvel til det gamle og tillade sorg over fusionens tab sørge for fortløbende refleksion over processen modvirke splitting mellem sabotører og sykofanter med spørgsmålet: hvordan kan begge parter have ret

22 Hvad kan man gøre med loyalitetsbindinger?
tolke/påpege - på afslappet og humoristisk vis og gerne med sig selv som eksempel - på følelsernes forvridning af det kognitive etablere task-forces, projektgrupper og lignende, hvor deltagerne er repræsentanter for begge de fusionerede organisationer, og udstyre disse med vigtige opgaver stille sig selv til rådighed for vrede projektioner, for dermed at åbne for samarbejde mellem medarbejdergrupperne

23 Forandring og udvikling
”At once it struck me what quality went to form a Man of Achievement, especially in Literature, and which Shakespeare possesed so enormously - I mean Negative Capability, that is, when a man is capable of being in uncertainties, mysteries, doubts, without any irritable reaching after facts and reason.” (Keats)

24 Forandring og udvikling
Integreret selv- og verdensbillede

25 Forandring og udvikling
II. Forandringskatastrofe -> Fragmenteret selv- og verdensbillede, angst og meningsløshed

26 Forandring og udvikling
III. Negativ evne: kunne tåle uvished og usikkerhed - holde sig åben for en katalysator/idé

27 Forandring og udvikling
IV. Katalysator/idé skaber en ny sammenhæng, der reetablerer et integreret selv- og verdensbillede på et ’højere plan’

28 Forandring og udvikling
Integreret selv- og verdensbillede II. Forandringskatastrofe -> Fragmenteret selv- og verdensbillede, angst og meningsløshed III. Negativ evne: kunne tåle uvished og usikkerhed - holde sig åben for en katalysator/idé IV. Katalysator/idé skaber en ny sammenhæng, der reetablerer et integreret selv- og verdensbillede på et ’højere plan’

29 Parret og gruppen Ildsjælen og ideen er et romantisk parforhold
Ved at gennemføre ideen får ildsjælen healet sit hul i selvet Parret revolterer mod gruppens konformitet Føler sig hævet over gruppen Projektet er deres barn

30 Gruppen og parret Parret repræsenterer gruppens håb (om en frelser, der skal komme ...) Men også det, som gruppemedlemmerne individuelt begærer Gruppemedlemmerne mister deres organisatoriske objekt, idet parrets barn skal overtage pladsen

31 OO

32 OO nyt

33 Forandringens kunst er
At få et forelsket par og deres nye barn .... til at arbejde sammen med en gruppe fraskilte og sørgende

34 Forsvar mod misundelse
Overtilknytning til det eksisterende Overdrivelse af risici ved det nye Latterliggørelse af det nyes retorik Pludselig opstået langsom opfattelse Pludselig opstået misforståelsestendens Tendens til at gøre ting mere indviklede

35 Forsvar mod sorg og vrede
Depression (indadrettet aggression) Skizoid tilbagetrækning (afkobling af engagementet i opgaven, helheden og de andre) Tvangspræget rebelskhed Splitting og projektion: fx devaluering af ledelsen og idealisering af egen gruppe

36 Tune in Stay with Reflect on Move on Jon Stokes, MPO 2004
Emotional Intelligence (følelser som efterretninger) Den direkte vej til nærvær i arbejdet: Tune in Stay with Reflect on Move on Jon Stokes, MPO 2004