Serviceoplevelser i biblioteket

Præsentationer af emnet: "Serviceoplevelser i biblioteket"— Præsentationens transcript:

1 Serviceoplevelser i biblioteket
13. Oktober 2011 2. møde i fagligt udviklingsforum

2 Agenda Opsamling fra sidst og lille øvelse Formål og succeskriterier
Pause Oplæg om milepæle og øvelse Frokost Oplæg om værtsrollen Oplæg om differentieret service Møder som værktøj til involvering og engagement + øvelse. En sidste bemærkning… : Opsamling fra sidst: Omvendt brainstorm, perspektiv-trekanten. : Refleksion : Opsamling : Formål/succeskriterier, inkl. opsamling : Pause : Oplæg om milepæle – Amalie : Gant-øvelse i makkerpar : Opsamling i plenum : Frokost : Værtsroller, Signe : Optankning af kaffe : Differentieret service-oplæg, Marie : Oplæg om møder, Amalie : Øvelse og opsamling, Amalie : Opsamling på dagen, Marie (Hvor langt er I nu/Hvor føler I, I er nu? God og dårlig service. Opsamling fra Omvendt brainstorm. Præsentation af perspektiv-trekanten: Bruger, Organisation, Opgave/Produkt Øvelse Formål/Succeskriterier De skal vende de spørgsmål, som de har fået tilsendt – først i grupper, dernæst i plenum. Øvelse: Hvordan måler vi service? (ift. deres egne projekter og SMART-princippet. Milepælsplan Introduktion til teori + Gantdiagram Lav milepælsplan med makker Plenumopsamling Værtsrollen, Signe Pallisgaard Om differentieret service ift. arrangementsvirksomhed, læseklub, frivillige, Young Writers Club Oplæg om differentieret service, Marie Møder som værktøj til involvering/engagement HUSK at give dem en hjemmeopgave: De skal planlægge + afholde et møde

3 Brainstorm Vi havde jo den omvendte brainstorm sidst, hvor vi talte om god og dårlig service. Jeg har prøvet at sætte det lidt i system, for at give et billede på hvilke krav det stiller til os – som fysisk bibliotek, som tilbyder af et produkt og som medarbejdere. Der er enkelte punkter som lapper over, men det giver et ret godt billede på hvor vi skal lægge fokus når vi taler om at yde en god service.

4 Brainstorm, sat i system
Service ift. de fysiske rammer: IT der virker Åbningstider Godt indeklima Enkelhed, overskueligt rum Logisk skiltning, tilpas mængde information Veltrimmet samling og tilpasset udvalg Mange af punkterne ligger (som jeg ser det) udover hvad dette projektforløb kan rumme (Bortset måske fra Ishøjs??) Men vi kan måske være med til at sætte det på en prioriteringsliste ift. at højne servicen i rummet. Det vil jeg lade være op til jer.

5 Brainstorm, sat i system
Service ift. produktet: Systemer der giver mening Tilgængelighed Veltrimmet samling og tilpasset udvalg Når man tænker på at det rent faktisk er vores indhold vi formidler på daglig basis – er det faktisk utrolig lidt, vi forbinder med god service…

6 Brainstorm, sat i system
Service ift. medarbejderen: Engagement, smil og øjenkontakt Synligt personale/Imødekommenhed ”Når man får lidt mere end man har brug for” Opsøgende medarbejdere Følge låneren fra start til slut/agere værter Differentieret service, afstemt behov Borgeren i centrum Personlig, ikke privat Hjælp til selvhjælp Guide til at tackle skæve eksistenser Denne liste er jo klart den længste, og absolut også den sværeste at generalisere – fordi den er relationel, handler om mødet mellem 2 eller flere mennesker, og fordi ingen mennesker er ens… Jeg vender tilbage til dette senere i mit oplæg om differentieret service i eftermiddag. Men det leder mig over til næste slide….

7 Service Perspektivmodel Borgeren Oplevet service Organisationen
Borgerperspektiv: Hvilken oplevelser/Mødet med personale Effektivitet og tilfredshed for brugerens og hans oplevelse Produktet/Opgaven: Skabe nye ydelser/tilbud, forbedring/produktudvikling/effektivisering af ydelser/tilbud Organisationen: Fælles ansvar/kollegialitet Fælles forståelse Sammenhæng ml. strategi/vision og praksis Udvikling af arbejdsgange Hvad optager én?, Fokusområder. Eksempler fra deres projekts positioner: Et projekt der handler om at forbedre et produkt eller udvikle et nyt: Det står således i produktperspektivet. Hvis det flytter sig til Brugerperspektivet ville man være optaget af spørgsmål som: Hvordan skal brugeren opleve det? Og hvad skal vi gøre for at sikre det sker? Går man til Organisationsperspektiv ville man være optaget af spørgsmål som: Er der nye arbejdsgange forbundet med dette? Skal disse udvikles eller formidles? Hvordan sikrer vi det? 2. Et projekt der handler om at give fælles identitet til Ø-medarbejdere: Det står i organisationsperspektivet. Hvis det flytter sig til brugerperspektivet ville man være optaget af: Hvad skal brugeren opleve? Hvordan sikrer vi det sker? Går man til produktperspektivet vil man være optaget af om der skal produceres noget nyt for at dette kan lade sig gøre, skal der tilbydes et kursus, en introduktion, laves en manual? 3. Et projekt der handler om at give daginstitutioner en ny og endnu bedre oplevelse i deres brug af biblioteket: Det står i Brugerperspektivet. Hvis det flytter sig til produktperspektivet ville man være optaget af: er det de rigtige tilbud vi har sat sammen til institutionerne, skal vi udvikle nye produkter/services til dem, skal vi fjerne andre? Går man til organisationsperspektivet ville man være optaget af: hvordan hænger det sammen med vores samlede strategi på samarbejdsområdet, er vores medarbejdere gearede til at betjene institutionerne pædagogisk korrekt, hvad skal der til for at geare vores kolleger til dette? Hvilke elementer af den gode service fungerer fra disse positioner? Hvor placerer jeres projekt sig? Kunne det tænkes at jeres projekt kan betragtes fra andre vinkler? Hvad glæde har I af det? Organisationen Produktet/Opgaven Opfattet service Tilbudt service

8 Refleksion Hvilket perspektiv forstår I jeres projekt ud fra?
Er det det rigtige perspektiv? Hvis I flytter jer til et andet perspektiv, hvordan ser jeres projekt så ud? Er det relevant for projektet? Hvorfor/hvorfor ikke? I skal prøve at skifte perspektiv bevidst, træde ind og ud af de optegnede rum. Nogle projekter er selvsagt mere klare end andre, men hjælp hinanden! Tal om dette i makkerpar, men også gerne på tværs af bordene hvis I mangler inspiration. Hvilke elementer af den gode service fungerer fra disse positioner? Hvor placerer jeres projekt sig? Kunne det tænkes at jeres projekt kan betragtes fra andre vinkler? Hvad glæde har I af det? Bliv på dette slide indtil næste øvelse. Spørgsmål??

9 Formål og Succeskriterier
Læs jeres formåls-sætning op for netværksgruppen Læs herefter jeres 2-3 succeskriterier højt Den fra makkerparret, der ikke læser højt, bør tage noter Jeg vil ikke holde endnu et oplæg om formål og succeskriterier, men derimod sætte jer til at teste på hinanden, om I er kommet frem til det rette formål. ”Hvornår ved I, at I er lykkes med….” Det er den sætning med efterfølgende individuelt indhold, jeg har sendt til jer alle sammen. Og det er med disse spørgsmål at I finder ind til kernen i det målbare i jeres serviceprojekt.

10 Formål og Succeskriterier
Gruppen lytter og giver feedback til succeskriterierne, ud fra følgende: Er succeskriteriet… S (specifikt)? M (målbart)? A (accepteret)? R (realistisk)? T (tidsansat)? Tag feedbacken til jer, skriv noter – men føl jer ikke forpligtet til at svare på alle spørgsmålene. Opsamling: Hvad siger I? Er I blevet mere klare på det målbare? Efter denne øvelse: Ja, det er vildt svært! Pointen omkring målbar service: Ingen generelle desinger ift. målbarhed og service. Alt er bundet op på lokale intentioner, indikatorer. Det handler altså om jeres kontekst og det I arbejder med lige nu.

11 Pause

12 Hvordan laver man en milepælsplan?
1 time og 15 min. Først vil jeg sige noget om hvad en milepælsplan er, og hvad det er den kan, derefter vil jeg fortælle hvordan kan helt konkret kan arbejde med at lave en milepælsplan sammen med sin projektgruppe – helt praktisk ift. hvordan man gør, og når jeg har gjort det, skal I i grupperne fra i går selv prøve at formulere nogle leverancer og tilhørende milepæle!

13 Milepælsplan Definition af milepæl:
En milepæl er den enkelte leverance/ delleverances slutprodukt – dvs. hver leverance afsluttes ved en milepæl Eksempel: Hvis leverancen er udarbejdelse af en invitation, er milepælen den dato, hvor invitationen er færdig og udsendt til deltagerne Hvorfor!!! Projektet opdeles i leverancer Leverancer/delleverancer ”tildeles” milepæle Afhængigheder leverancerne imellem og tidsmæssig rækkefølge afdækkes Faseskift identificeres jf. fasemodellen Skaber fælles forståelse og accept af projektet Skaber tempo og intensitet i projektet Skaber sammenhæng mellem formål og leverancer, den enkeltes indsats og ansvar Kan bruges som styringsredskab og til projektopfølgning

14 Leverancer: Hvad skal vi levere for at realisere formålet? Eksempel:
Hvis man ønsker at finde ud af, hvordan formålet kan realiseres – spørges, hvordan kommer der flere brugere af de betalingsbelagte e-resurser? Svar: Bl.a. ved at informere om e-resurserne. Første leverance er altså information om e- resurser til potentielle brugere. Som sagt så består en milepælsplan af leverancer – så lige et kort tilbageblik... for at genopfriske hvordan en leverance er defineret Formålet med projektet er at bringe flere brugere til de betalingsbelagte e-resurcer…

15 Hvordan: Gant diagram Projektets leverancer (og delleverancer) er identificeret via målhierakiet som jeg gennemgik i går (tegne det på en flip igen!) – næste ”øvelse” er så at tildele alle leverancerne milepæle (i første omgang på leveranceniveau) – køre videre med papkortene, milepælene får en anden farve – dvs. der nu til alle leverancerne på væggen er knyttet en milepæl – når det er gjort justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden – dvs. leverancerne og deres milepæle flyttes rundt på væggen indtil de tidsmæssigt er i den rigtige rækkefølge! Her skal indbyrdes afhængigheder samtidig afdækkes, idet der kan være afhængigheder på tværs af leverancerne, som medføre at en leverance skal være nået, før andre leverancer kan sættes i gang eller som kan have indflydelse på at andre leverancer kan færdiggøres! Her vil jeg så lige kort vænne tilbage til fasemodellen – for det er først på det her tidspunkt i processen projektgruppen har forudsætning for at inddele projektforløbet i de fire gennemgåede faser! Via milepælene er det nu nemlig muligt, at identificere faseovergangene – det er nu muligt at se hvornår planlægningsfasen er færdig og projektet går over i udviklingsfasen etc.. Fremgangsmåde Milepælsplanen udarbejdes som nævnt af projektgruppen. Der afsættes tid til udarbejdelse af milepælsplanen alt efter projektets omfang, lige fra ½ dag til flere dage. Det kan være en fordel, at projektdeltagerne er forberedte på planlægningsarbejdet f.eks. ved at have forberedt leverancer eller milepæle inden mødet. Planen udarbejdes på væggen ved hjælp af papkort eller post-it lapper. Er projektgruppen mindre end 8 deltagere, kan planen udarbejdes i én gruppe. Er projektet stort, kan det være en fordel at opdele i mindre grupper, der deler leverancerne mellem sig. Milepælsplanlægningen udføres i følgende etaper: 1. Leverancer Projektet opdeles i leverancer jf. projektbeskrivelsen. Leverancer er afgrænsede opgaver, der tilsammen muliggør realiseringen af projektets formål. Hver enkelt leverance afsluttes ved en milepæl. 2. Milepæle Nu er hovedvejene, dvs. leverancerne, gennem projektforløbet etableret. Næste skridt er at bestemme de tilhørende milepæle og opdele vejen i mindre bidder – delleverancer. Når milepælene er fastlagt, er disse velegnede til at styre efter. Nedbrydningen af leverancerne foregår ved at spørge "Hvordan?" jf. forklaring i projektbeskrivelsen. Når alle milepæle er placeret på væggen, justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden. Dvs. hvilke datoer (præcise eller estimerede) skal hvilke milepæle være nået, og hvad betyder det for milepæle i de øvrige leverancer? Desuden anføres, hvem der har ansvaret for, at de enkelte milepæle nås. 3. Afhængigheder og tidsmæssig rækkefølge Milepælene er nu umiddelbart placeret i den rigtige rækkefølge. Men der kan være afhængigheder på tværs af leverancerne, som medfører at milepælen for en leverance skal være nået, før milepælen for en anden leverance kan færdiggøres. Derfor skal afhængigheder afdækkes, så den rette sekvens kan etableres. 4. Faser og de vigtige beslutninger Når milepælene er defineret for de forskellige leverancer, er det muligt at trække nogle tidsmæssige grænser, hvor projektet skifter karakter eller passerer nogle store milepæle. Da projekter er behæftet med stor usikkerhed, kan det være hensigtsmæssigt at opdele projekter i faser, så det er muligt at stoppe op og vurdere, om det stadig er de rigtige mål, der forfølges. Det er i disse faseovergange, at bibliotekets ledelse eller projektejer hvis nødvendigt kan vurderer, om næste fase skal påbegyndes, eller om projektet skal stoppes og lukkes ned, og hvis projektet videreføres hvorvidt projektets retning skal korrigeres før næste fase sættes i gang.

16 Eksempel på milepælsplan
Projekt: Forårsfest Projektleder: Mette Dato: X/X-XX Leverance/ Delleverance Milepæl Ansvar Deadline Ok Lave invitation Invitationen skal være udarbejdet, layoutet og udsendt (X/X 20XX) Mette 1/3 2011 Skrive tekst Teksten til invitationen skal være skrevet færdig (X/X 20XX) Erik X/X 20XX V Layoute invitation Invitationen er færdig layoutet og godkendt af projektleder (X/X 20XX) Pia Udsendelse af invitation Invitationen er udsendt til deltagerne (1/3 2011) Leje lokaler … Den sidste delleverances deadline er det samme som milepælen for hele leverancen!! Henvise til værktøjet! Vigtigt at tænke i leverancen – og først derefter tænke på milepæle til delleverancerne Forklare at det nogle gange kan være nødvendigt at uddybe/supplerer milepælsplane med en handlingsplan hvis projektet er meget komplekst – kan komme til udtryk ved at nogle leverancer kan være inddelt i så mange delleverancer, at det gir mening at gå endnu mere i detaljen for at bevare overblikket, ved eksempelvis at opdele delleverancerne i aktiviteter…!

17 Spørgsmål

18 Øvelse i makkerpar Leverance: Hvad skal vi levere for at realisere
formålet? Milepæl: Hvad er leverancens slutprodukt og hvornår er deadline?

19 Målhieraki

20 Spørgsmål og opsamling
Plenumopsamling Præsentere nogle af highlights fra gant-øvelsen

21 Frokost frokost

22 Værtsroller v. Signe Langtved Pallisgaard
Arrangementsansvarlig og litteraturkonsulent, Gentofte Hovedbibliotek

23 Differentieret service
Hvordan retter vi en service til?

24 ”At de putter elastik om æggebakkerne i Irma”
God service, hvad er det? ”At de putter elastik om æggebakkerne i Irma” Nøgleord som smil, opmærksomhed, ærlighed, imødekommenhed er kendetegnene for hvad folk skrev, da jeg spurgte til en umiddelbar respons til spørgsmålet: Hvad er god service? Men en enkelt kommentar skiller sig rigtig meget ud: KLIK Den gode historie, det unikke fra en oplevelse. Det man fortæller videre!!

25 UNDERVISEREN/IT-CHEFEN
ERHVERVSCOACHEN UNDERVISEREN/IT-CHEFEN Disse udtalelser er fra en servicekonference, hvor forskellige kloge mennesker fra meget forskellige faggrupper kommer med deres 3-4 punkter til hvordan vi yder god service.

26 KOKKEN

27 BIBLIOTEKAREN/IT-KONSULENTEN
DIREKTØREN BIBLIOTEKAREN/IT-KONSULENTEN Glæde Ansvar, deadlines Information – kommunikation Afstem forventninger, og lyt til hinanden (ledelse, medarbejder, brugere) Evaluer

28 Differentierede modtagere:
I bibliotekerne har vi alle slags mennesker, og vi skal give dem alle en god serviceoplevelse ud fra deres unikke behov og ståsted. Det kræver et enormt overskud, en god portion situationsfornemmelse og en hel del erfaring i at tale med og lytte til andre mennesker. Der er heller ingen tvivl om at vores primære ydelse er den service vi giver borgeren, så hvis ikke vi har tilfredse kunder i butikken, har vi ikke meget levegrundlag. Så vores job er at aflæse brugerens behov allerede inden personen har henvendt sig til os. Og indstille os på hvordan vi griber denne ekspedition an. En anden mulighed er at behandle alle kunder ens. Sidste gang brugte jeg Perchs som eksempel på et sted med udpræget god service, og her er kontinuitet og forudsigelig en stor faktor i deres service-politik. Men i og med at vores produktkatalog er så bredt som det er, og vores kundegrundlag ligeså, så går den bare ikke som forretningsmodel generelt. Men vi kan godt lære fra dem alligevel. Vi kan godt have nogle parametre, som gør det lettere. Fx at Alle brugere skal mødes med et smil og en anerkendelse af at vi har set dem inden for 2 minutter. Alle brugere skal have fået spørgsmålet: ”Kan jeg hjælpe dig?” inden de er nået til køen i skranken.

29 Ond servicespiral Brugerne bliver betjent rutinemæssigt og med ligegyldighed Medarbejderen er drænet for energi og træt af negative brugere Brugerens behov bliver kun delvist opfyldt og låneren føler sig overset En dårlig oplevelse omtales over for 11, en god kun over for 3 Dårlig omtale Dårlig stemning Medarbejderen møder sure og kritiske brugere

30 God servicespiral Brugeren bliver betjent venligt og imødekommende
Medarbejderen har energi og motivation til at møde næste bruger Brugerens behov bliver opfyldt og brugeren er glad og tilfreds God omtale God stemning Medarbejderen føler sig tilfreds med egen indsats

31 Kommunikationsmodellen
Budskab Kodning Afkodning Relation Afsender Modtager Systemisk tankegang: Alt er kommunikation, og modtageren bestemmer budskabet Timing: Gives budskabet/beskeden/ydelsen i den rette kontekst. Hvis jeg står og fortæller om vores tilbud til dagsinstitutioner til teenagergruppen eller seniorerne, der kun kommer i biblioteket når børnene er gået hjem for længst. Hvor nyttig er den information? Timingen er vigtig. Relationen, og måden den bliver skabt, er nøglen i denne model. For det er denne relation, der skal skrues på når vi skal vurdere om vi har givet den rette service i den enkelte situation. Er budskabet forstået? Timing

32 Hvad har det med service at gøre?
Mødeplanlægning Hvad har det med service at gøre?

33 Service Perspektivmodel Borgeren Oplevet service Organisationen
Borgerperspektiv: Hvilken oplevelser/Mødet med personale Effektivitet og tilfredshed for brugerens og hans oplevelse Produktet/Opgaven: Skabe nye ydelser/tilbud, forbedring/produktudvikling/effektivisering af ydelser/tilbud Organisationen: Fælles ansvar/kollegialitet Fælles forståelse Sammenhæng ml. strategi/vision og praksis Udvikling af arbejdsgange Hvad optager én?, Fokusområder. Eksempler fra deres projekts positioner: Et projekt der handler om at forbedre et produkt eller udvikle et nyt: Det står således i produktperspektivet. Hvis det flytter sig til Brugerperspektivet ville man være optaget af spørgsmål som: Hvordan skal brugeren opleve det? Og hvad skal vi gøre for at sikre det sker? Går man til Organisationsperspektiv ville man være optaget af spørgsmål som: Er der nye arbejdsgange forbundet med dette? Skal disse udvikles eller formidles? Hvordan sikrer vi det? 2. Et projekt der handler om at give fælles identitet til Ø-medarbejdere: Det står i organisationsperspektivet. Hvis det flytter sig til brugerperspektivet ville man være optaget af: Hvad skal brugeren opleve? Hvordan sikrer vi det sker? Går man til produktperspektivet vil man være optaget af om der skal produceres noget nyt for at dette kan lade sig gøre, skal der tilbydes et kursus, en introduktion, laves en manual? 3. Et projekt der handler om at give daginstitutioner en ny og endnu bedre oplevelse i deres brug af biblioteket: Det står i Brugerperspektivet. Hvis det flytter sig til produktperspektivet ville man være optaget af: er det de rigtige tilbud vi har sat sammen til institutionerne, skal vi udvikle nye produkter/services til dem, skal vi fjerne andre? Går man til organisationsperspektivet ville man være optaget af: hvordan hænger det sammen med vores samlede strategi på samarbejdsområdet, er vores medarbejdere gearede til at betjene institutionerne pædagogisk korrekt, hvad skal der til for at geare vores kolleger til dette? Hvilke elementer af den gode service fungerer fra disse positioner? Hvor placerer jeres projekt sig? Kunne det tænkes at jeres projekt kan betragtes fra andre vinkler? Hvad glæde har I af det? Organisationen Produktet/Opgaven Opfattet service Tilbudt service

34 Hvad kan vi gøre? Indflydelsessfære og Interessesfære…
Hvor skal projektlederen så lægge sin energi…hvor kan han have fokus rettet hen Vi har alle en lang række ting vi interesserer os for/bekymre os om (her i livet) – vores helbred, vores udfordringer på arbejdet, vores aktier (hvis vi har sådan nogle), børn der sulter i Afrika, verdensfreden – det er ting vi forholder os til/tager stilling til i vores liv – det er de ting der befinder os i vores interessesfære, som jeg har markeret med den store cirkel her. Når vi betragter de ting der er inden for vores interessesfære, bliver det tydeligt, at der er mange af tingene vi ik har kontrol over, og andre som vi har kontrol over og kan gøre noget ved, hvis vi ønsker det! Altså de ting/bekymringer vi reelt har indflydelse på – dem kan vi identificere/symbolisere ved denne mindre cirkel som viser vores indflydelsessfære. Som projektleder giver det mest mening at bruge sin tid og energi på/beskæftige sig med de ting der ligger inden for ens indflydelsessfære som projektleder – det kan være styring af projektet, trivslen i projektgruppen, afstemningen af forventninger med ledelsen, men lade de ting ligge som er vilkår og som man ik kan have indflydelse på, det kan være mål fra diverse kontrakter som projektet er koblet op på, beslutninger truffet i ens styregruppe som ik står til at ændre, fordi de måske har en politisk karakter etc. Så ift. at drive sit projekt er det vigtigt at ha ståsted i sin indflydelsessfære, så man ik spilder sin tid og energi! ET VIGTIGT REDSKAB I DETTE ER: MØDER!!!!! Det skaber overblik, engagement, formidling, involvering…. Skift perspektiv: fra offer til aktør!

35 Mødeplanlægning Et møde er en samling af mindst to
personer, der er indkaldt med henblik på at fremme en eller flere fælles sager gennem verbal kommunikation. Klart formål Klart ansvar Klart output

36 Planlægning og forberedelse
Formål Mål Hvem skal deltage Forberedelse Tid Dagsorden Roller Disse elementer gør sig gældende for alle typer af mødet – måske de kan gentages og eksemplificeres efter hver mødetype – og således fungere som en huskeseddel med meget forskellige output afhængigt af mødetype Det er alle elementer man i en vis grad skal være reflekteret omkring for at kunne skabe en god mødepraksis

37 Mødetyper Problemløsningsmøde Beslutningsmøde Idégenereringsmøde
Involveringsmøde Dette er fokuspunkter – ikke på nogen måde udtømmende… Men gode greb om mødetyper

38 Problemløsningsmødet
Formål • Finde løsninger/løsningen Målgruppen • Deltagere med den rette viden • Alle fagområder repræsenteret • Eksperter Mødet • Definere problem, skabe enighed om problem, tydeliggøre problem • Definere problemet så højt som muligt i målhierarkiet • Motivation af deltagere med forskellig baggrund • Udvikle løsninger, prioritere løsninger • Kortlægge konflikter og bøje interesser imod hinanden • Dokumentere løsninger og forudsætninger Kvalifikationer • Analytiske evner, konflikthåndtering, skære igennem HVAD er et problem – hvad er en konflikt – Spørgsmålet om definitionsretten – og perspektiver jf. And/Kanin

39 Beslutningsmødet Formål • Træffe beslutninger. Målgruppen
• Deltagere med beslutningskompetence indenfor det pågældende område. • Alle de personer, der er nødvendige for beslutningens gyldighed skal være tilstede på mødet. Mødet • Den nødvendige viden skal være tilstede på mødet i form af et beslutningsoplæg. • Forberedelse af beslutningsoplæg og afstemning af interesser og vurderinger er vigtige for mødets forløb. • Undgå at invitere til diskussion af detaljer ved at udarbejde for detaljerede beslutningsoplæg. • Fokuser på beslutningerne, ikke på detaljer. • Stram styring af mødet hen imod beslutningen. • Skab accept og commitment, så beslutningen også gælder efter mødet. • Fasthold beslutningen i et referat Kvalifikationer • Stram styring, konflikthåndtering, skære igennem.

40 Idégenereringsmødet Formål • Få så mange ideer som muligt. Målgruppen
• Deltagere med forskellig baggrund. • Alle fagområder repræsenteret. Mødet • Skab ambition og provokation. • Definer problemet så højt som muligt i målhierarkiet. • Skab åbenhed og frihed. • Sæt tid af og skab fred og ro. • Tilrettelæg en kreativ proces i flere trin hvor alle kan bidrage. • Brug metoder, der muliggør sortering i gruppen. Kvalifikationer • Åbenhed, vilje til det utraditionelle

41 Involverings-/informationsmøde
Formål • Skabe begejstring, motivation, interesse, opbakning, fælles fodslag og accept. Målgruppe • Vælg den rigtige gruppe, overvej evt. flere møder med forskellige interessenter. • Pas på med at blande interesser. Mødet • Anskueliggør behovet for projektet. • Tag udgangspunkt i interessenternes behov. • Tydeliggør visionen. • Vær ærlig om prisen for forandring, men fortæl hvordan projektet vil tage hensyn. • Styr dialogen. Kvalifikationer • Præsentationsteknik, salgsteknik

42 Vi skal jo bare skabe forandring….
Forandring fryder > Frygt for forandring > Frygt for at miste noget af værdi Møder der skaber udvikling, innovation, forandring og involvering Folk har ikke modstand mod forandring. De har modstand mod at blive forandret. (Peter Senge)

43 Metode til inddragelse
5 F-modellen Metode til inddragelse Kan bruges til både Problemløsningsmøder og Idégenereringsmøder (også involveringsmøder – dog ikke informationsmødet) – Involvering er et biprodukt (dog væsentligt) af 5 f-modellen…

44 Hvad er 5 F 4 D AI Grundlæggende struktur Procesdesign
Deltagerdrevet udvikling AI: Grundtanken i AI er, at forandring og udvikling i en organisation bedst skabes ved at engagere organisationens medlemmer i aktivt og systematisk at lære af deres succeser. Dette gøres ved at rette fokus på medlemmernes mest vellykkede og succesrige handlingsmønstre i arbejdet og dermed inddrage forståelsen af den bedste praksis som en aktiv del af medarbejderens kompetencer. Med dette udgangspunkt adskiller AI sig markant fra mange andre ledelsesteorier og udviklingstilgange ved at tænke udvikling som noget, der ikke er direkte koblet til at løse problemer og rette eller forebygge fejl. I stedet understreges nødvendigheden af at skabe positive, selvforstærkende arbejdskulturer; et aspekt, der samles i begrebsdannelsen det heliotropiske princip. Ordet heliotropisk er sammensat af det græske helios (sol) og trope (vending). Traditionelt bruges udtrykket i forbindelse med planter der drejer sig efter solen, som vi kender det fra for eksempel solsikken. Dette begreb føres over i organisationstænkningen, hvor det betegner det udviklingsprincip, at både individer og organisationer har en tendens til at handle i nuet ud fra deres forestillinger om fremtiden. Jo lysere fremtidsudsigter, desto stærkere udviklingseffekt i positiv retning, og omvendt: jo mørkere, desto mere negativ udvikling. Med andre ord fører positive forestillingsbilleder af fremtiden til positive handlinger i nutiden. D: Discover, Dream, Design og Destiny

45 Udvælg det fokusområde som der sammen skal skabes udvikling omkring
De 5 F’er 1. FOKUSER Udvælg det fokusområde som der sammen skal skabes udvikling omkring

46 0. Deltagerne Hvem skal være med til udviklingen?
Hvilke positioner skal være repræsenteret? Internt Eksternt Brugergrupper?

47 1. FOKUSER Udvælg fokusområdet, som der skal arbejdes med – eller som man vil skabe udvikling omkring Hvilke områder er aktuelle? Hvor kan vi skabe størst effekt? Hvilke spørgsmål kalder på vores opmærksomhed? Definere det fremadrettede spørgsmål man gerne vil arbejde med i fællesskab

48 2. FORSTÅ Undersøge hvad deltagerne har af erfaringer:
Hvornår er vi lykkes inden for området? Hvad er det vi gør når vi lykkes? Hvad gjorde det til noget særligt? Er der erfaringer vi kan overføre?

49 3. FORESTIL Ret fokus på det vi vil opnå: Hvor vil vi gerne hen?
Forstil vi lykkes med det – hvordan ser det ud? Konkrete beskrivelser af dette Husk postkort fra fremtiden

50 4. FASTSLÅ Fastslå og lav målsætninger: Hvad vil vi satse på?
Hvad er vores målsætninger? Hvordan kan vi bruge vores bedste erfaringer til at nå vores målsætninger?

51 5. FRIGØR At lave handleplaner Hvad er vores næste skridt?
Hvad skal vi gøre? Hvilke handlinger er nødvendige? Hvem skal udføre handlingerne?

52 PS. Sig aldrig til deltagerne af en proces hvad stilladset er – kun formål og mål!

53 A B x HVAD KAN VI DOG BRUGE 5Ftil
Vi vil ikke måle vores succes på salg af billetter – vi vil opsætte fugtmålere og måles på hvor meget vi berører menneskers liv – Bo Holten, Den Kgl. Opera Hanna Madsbjerg – om design af brand – design af services – design af oplevelser og stemninger Tag tid til grundarbejdet:inddrag brugerne definer din modtager. Lær hende/ham at kende. skriv ned, find de centrale ord læg en ambitiøs men realistisk strategi

54 Øvelse

55 Planlægningsøvelse ud fra 5 F
Planlæg et idéudviklingsmøde/problemløsningsmøde som er relevant for jeres projekt. Start med at definere en deltagerskare Overvej metoder til hvert trin: Plenumdebat, små grupper, refleksioner (tavs eller talende), brainstorm, skriftligt, mundtligt, lyttepositioner osv. Hvordan samler vi som mødeledere op fra hvert trin? I hvilken form? Og hvordan sætter vi næste trin godt i gang? 30 min

56 Spørgsmål og opsamling
Plenumopsamling Præsentere nogle af highlights fra gant-øvelsen

57 Great Place to Work

58 Great Place to Work 3 hovedpunkter for at skabe en god arbejdsplads:
Et sted hvor medarbejderne stoler på ledelsen Hvor man er stolt over sit arbejde Hvor man nyder at arbejde sammen med sine kolleger

59 Great Place to Work 3 punkter som er en bonus-sideeffekt for virksomhedens ledelse: Mere effektive medarbejdere Medarbejdere som er mere villige til at give lidt ekstra Bedre samarbejde på tværs af organisationen

60 Husk hjemmeopgave: I skal planlægge og meget gerne afholde et møde med en relevant partner i jeres projekt: Styregruppen, ledelsen, eksterne partnere eller andet relevant. Opsamling: Hvor langt synes I, I er nu?