Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Velkommen til Ledelse af personale i praksis

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Velkommen til Ledelse af personale i praksis"— Præsentationens transcript:

1 Velkommen til Ledelse af personale i praksis
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

2 Velkommen Velkomst v Hvad vil vi med processen v
Kort præsentationsrunde ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

3 Uddannelsens indhold Modul 1 Formål: Indhold:
Ledelse og samarbejdsteknik i praksis Formål: Deltagerne opnår en fælles for-ståelse for krav, vilkår og for-ventninger til mellemlederen som leder af personale. Deltagerne får indsigt i egen le-derstil og adfærd i relation til det øvrige ”mellemlederteam”. Endvidere opnås metoder til løsning af ledelses- og samar-bejdsproblemer. Indhold: Forventninger til den fremtidi-ge mellemleder - personale-delse Roller og ansvar Det personalepolitiske kredsløb Mellemlederens spændingsfelt Teamforståelse Sociale relationer Lederstil og ledelsesmetoder Personlig udvikling og gennem-slagskraft Situationsbestemt ledelse Fokusgruppeinterview og –ana-lyse. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

4 Uddannelsens indhold Modul 2: Formål: Fra vision til mål og handleplan
Deltagerne opnår en helhedsorienteret tænkning vedrørende ar-bejdet med kompetenceudvikling (kompetencecirklen). Deltagerne får forståelse for sammenhængen mellem kredsens mission, vision, strategiske fokus-områder og mål/handleplaner. Endvidere opnås forståelse for sammenhængen mellem drift og personalepolitik. Deltagerne kan anvende metoder til medarbej-derinvolvering i forbindelse med udarbejdelse af mål/handlepla-ner. Deltagerne er i stand til at ”nedbryde” og omsætte de overordnede fastlagte strategiske fokusområder til konkrete mål og planer samt anvende metoder til opfølgning. Deltagerne forstår de faglige og økonomiske rammer for organisa-tionen og kan formidle de valgte prioriteringer til medarbejderne. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

5 Uddannelsens indhold Modul 2: Indhold:
Fra vision til mål og handleplan Indhold: Strategisk og systematisk kompe-tenceudvikling Mission, vision og strategi Mål- og rammestyring Mål og effektvurdering Udarbejdelse af mål/handleplaner Metoder til medarbejderinvolve-ring ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

6 Uddannelsens indhold Modul 3: Formål: Indhold:
Lederens kommunikationsværktøjer Formål: Deltagerne kan anvende kommu-nikationstekniske færdigheder og –værktøjer som et redskab til at udøve effektiv og kvalificeret per-sonaleledelse. Deltagerne arbejder med situati-onsbestemt kommunikation i for-hold til forskellige samtaletyper, daglig dialog etc. Deltagerne kan anvende metoder til gennemførelse af MUS og GRUS samt udarbejdelse af kompeten-ceprofil Indhold: Den værdsættende/anerken-dende dialog Feed-back Aktiv lytning og kropssprogets betydning Assertiv kommunikation Transaktionsanalyse MUS – rollen som samtaleleder – muligheder og begrænsninger GRUS – rollen som ficilitator - muligheder og begrænsninger Kompetenceprofil - værktøjskend-skab. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

7 Uddannelsens indhold Modul 4: Formål:
Organisationskultur og forandringsledelse Formål: Deltagerne kan analysere og agere i forhold til de formelle og ufor-melle styringsmæssige processer, der foregår i organisationen, her-under vurdere kulturens betydning for valg af handlemåde. Deltagerne er bevidste om det organisatoriske samspil, der eksiste-rer mellem de forskellige afdelinger, funktioner, grupper og perso-ner i forhold til fremme af udviklingsprocesser. Deltagerne kan medvirke ved gennemførelse af organisationsforan-dringer. Deltagerne kan omsætte konstaterede kompetenceudviklingsbehov til konkrete uddannelses- og udviklingsaktiviteter, herunder udar-bejde individuelle udviklingsplaner ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

8 Uddannelsens indhold Modul 4: Indhold: Fra ord til handling – hvordan?
Organisationskultur og forandringsledelse Indhold: Fra ord til handling – hvordan? Motivations- og adfærdsteori Organisationskultur Modstand mod forandring Værdibaseret ledelse Metoder, værktøjer og mulighe-der for konkret kompetenceud-vikling (præsentation af ”kata-log” fra fase 5 i ”Fra Ord Til Handling”. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

9 Uddannelsens indhold Modul 5: Formål: Indhold:
Afslutning og evaluering Formål: Deltagerne opnår forståelse for sammenhængen mellem de enkelte elementer i uddannelsen og bliver bevidst om egne styrker og forbedringsområder. Deltagerne udarbejder en personlig udviklingsplan ligesom der udvikles en samlet plan for mellemlederteamet. Uddannelsen evalueres skriftligt og mundtligt Indhold: ”Den røde tråd” – helhedsbe-tragtning. Personlig udviklingsplan Plan for mellemlederteam Evaluering ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

10 Principper for sammensæt-ning af grupper
Netværksgrupper Principper for sammensæt-ning af grupper Forskellighed med hensyn til: Afdelinger Ledererfaring Køn Alder ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

11 Forventninger til jer Forudsætninger/forventninger
Engagement og medleven Konsekvent fremmøde Jævnlig feedback til holdleder Afprøvning af uddannelsen i praksis Giv plads til forskelligheder Hjælp dine holdkammerater Induktiv og deduktiv undervis-ning Afsluttende personlig udviklings-plan ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

12 Forme mentale antagelser
Indlæringscyklus Træne færdigheder Forme mentale antagelser Erfare Reflek-tere Handle Beslutte Tænke Konsulentstøtte Tilføre viden - uddannelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

13 Udviklingsmodel Energi (BØVL) Tid Organisatorisk adfærd Gruppe-adfærd
Personlig adfærd Holdning Viden Basis Tid ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

14 Adfærdsfremmende læringsprincip
Traditionelle kurser Uddannelse Holdninger Adfærd Vaner Træningsbaseret udvikling + Uddannelse Adfærd Holdninger Vaner + ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

15 Bevidsthed om ændret adfærd
Fra viden til vane Ny viden Træning i praksis Ny vane Tilførsel af ny viden Øvelse Refleksion træningsaftale Refleksion Over-praksis Bevidsthed om ændret adfærd Refleksion i praksis Ændret holdning ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

16 Psykologisk kontrakt Udarbejd en psykologisk kon-trakt for gruppen ved at spørge: Hvad skal kendetegne vort samarbejde ? Hvad vil vi forpligte hinanden til ? Hvad mener vi skal være holdets ”spilleregler” ? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

17 Psykologisk kontrakt Den psykologiske kontrakt skrives på en transparent og fremlægges i plenum. Tid: 20 minutter ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

18 Holdninger og fordomme
En generel, følelsesmæssig tilbøjelighed til at tænke og reagere på en bestemt måde over for bestemte personer, organisationer, En negativ, oftest overdrevet eller ubegrundet, holdning ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

19 Ændring af holdninger 1. INFORMATION 2. OVERTALELSE 3. SAMVÆR
4. GRUPPEPRES ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

20 Præsentation af underviser
Hver gruppe udfylder det udleverede skema om underviser. De udfyldte skemaer fremlægges i plenum med begrundelser og til sidst sammenholdes med fakta. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

21 Fremtidens mellemleder
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

22 Ledelse gennem tiden Rationel ledelse Webers bureaukratiske skole
( ) Webers bureaukratiske skole Taylors videnskabelig virksom-hedsledelse Fayols administrative skole Opdeling i faste hoved- og un-derafdelinger Ansættelse udelukkende på faglige kvalifikationer Al forfremmelse efter ancienni-tet og faglig dygtighed Arbejde efter nøje fastsatte regler Mennesket som maskine Målorientering Effektivitet ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

23 Ledelse gennem tiden Human Relation Skabt af psykologer og socio-loger
(1930 – 1960) Skabt af psykologer og socio-loger Fokus på de menneskelige be-hov og sociale systemer Accept af den uformelle orga-nisation Starten til at arbejde med de menneskelige behov, trivsel, motivation, lederstil, grupper, holdninger, normer og roller i arbejdssituationen Nutidens interesse for virk-somhedens kultur, etik og so-ciale ansvar udspringer af Human Relation bevægelsen ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

24 Ledelse gennem tiden Systemteorier
(1960 – 1970) Fokus på helhedsopfattelsen af virksomheden Weber og Fayol lægger vægt på den administrative side, Taylor lægger vægt på den tekniske side, Human Relation lægger vægt på den menne-skelige side. Systemteorien påstår at man ikke kan løsrive tingene fra hinanden, men at de hænger sammen ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

25 Ledelse gennem tiden Det åbne system
(1970 – 1980) Fokus på de enkelte mennesker i virksomheden Strategisk ledelse Politisk ledelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

26 Ledelse gennem tiden En teori om ledelse
(1980 – 1990) Fokus på problemløsende ad-færd Målorientering Ledelse som et socialt fæno-men Sprogskabende adfærd ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

27 Ledelse gennem tiden Udfordringernes årtier
( ) Ledelse på ledelsesprocessen (ledelse i fællesskab) Ledelse som en disciplin ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

28 Mellemlederens arbejdssituation
Typiske træk (Ledernes egne vurderinger) Kortvarige, varierede og op-delte aktiviteter Mange afbrydelser Brandslukning Meget fokus på det faglige Stor arbejdsbyrde ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

29 Udsagn fra ledere Hvis der bare var flere timer i et døgn
Opgaven bliver løst hurtigere, hvis jeg gør det selv Jeg ved ikke, hvad dagen gik med Hvis bare der ikke var så man-ge afbrydelser, kunne jeg nå det hele Hvis jeg skal have noget gjort ordentligt, må jeg gøre det selv ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

30 Fremtidens krav Dvs. stor vægt på det udviklingsorienterede og
Bedre til at kommunikere Bedre til at motivere Samarbejde Coache Situationsbestemt ledelse Strategi Planlægning af fremtiden Gennemføre forandringsprocesser Dvs. stor vægt på det udviklingsorienterede og personaleledelsesmæssige ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

31 Lederens dilemma Sættes i gang Chef Familie Kolleger Medarbejdere
Holdes i gang Holdes i ørerne Resultater Succes Ingen Bøvl Chef Flink Hjælpsom Indretter sig Ingen bøvl Far/mor Søn/datter Adfærd Resultater Ingen bøvl Familie Kolleger Sættes i gang Holdes i gang Holdes i ørerne Klappes Ingen bøvl Medarbejdere ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

32 Lederens dilemma Menneskelig værktøjskasse Faglig værktøjskasse
Arv/miljø Opdragelse Holdninger/normer Menneskesyn Livskvalitet Stærke/svage sider ønsker Faglig værktøjskasse Uddannelse Erfaring Image Organisatorisk placering ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

33 Mellemlederens sociale relationer
Lederens dilemma Mellemlederens sociale relationer Chefen Kolleger Medarbejdere Familie ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

34 Fremtidens mellemleder
Mine roller Forventninger til mig Krav til mig ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

35 Fremtidens mellemleder
Rollefordeling Ledelsen HR-konsulenten Mellemleder ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

36 Fremtidens mellemleder
Ansvarsfordeling Ledelsen HR-konsulenten Mellemleder ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

37 Personalepolitisk kredsløb
Der arbejdes systematisk og strategisk med fokus på: Udviklingssamtaler Kompetenceafdækning udviklingsplaner Kompetenceudvikling Kredsløbet er et tilbagevendende forløb i sammenhæng med driften af politiet (”opgaveløsningen”) ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

38 Forudsætninger for ledelse
Ledere har et arbejde, der indebærer tæt kontakt med og et medansvar for andre mennesker og deres udvikling En væsentlig forudsætning for at kunne have et medan- svar for andres udvikling er selv at være i en bevidst per- sonlig udvikling ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

39 Biografimetoden Formål med biografi-metoden er gennem en kortlægning af fortiden og den røde tråd at fremkomme med en vision om ens egen fremtid efterfulgt af en handlingsplan ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

40 Biografimetoden Målet med dagens biografiopgave:
At få indsigt i og forståelse for eget udviklingsforløb At få afsæt til ledelsesmæssig udvikling At udvikle forståelse for menneskers udviklingsfaser samt respekt for forskellige livsvalg og værdier At lære gruppefællerne bedre at kende ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

41 Lemniskaten A: Første trin i lemniskaten er at få stillet det gode spørgsmål for at give et sigtepunkt D: Her opstilles der visioner om fremtiden, dvs. hvordan ser jeg mig selv om 3-5 år. Efter visionerne overvejes, hvilke forudsætninger der skal være til stede for at gen-nemføre visionerne B: En faktabeskrivelse af livsforløbet ved hjælp af en U-kurve, og find deref-ter fælles træk C: Forståelse af årsager, dvs. en erkendelsesfase, hvor personen afdækker, hvilke årsager, der ligger bag det fundne billede E: Når visioner er færdigbearbej-det og forudsætningerne klarlagt, skal der laves en handlingsplan for at realisere de opstillede visi-oner/mål ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

42 Det ”strategiske” spørgsmål
Lemniskatens punkt A: Hvad gør et spørgsmål strategisk ? Det skal være åbent, dvs. det må ikke umiddelbart kunne besvares med et ja eller et nej - og må ikke afgrænse pro-blemstillingen og dermed løsningen Det skal være fremadrettet Det skal være handlingsorienteret, dvs. rettet mod handlinger, som man selv har indflydelse på. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

43 U-Kurven Hvad er U-Kurven ?
En faktabeskrivelse af dit livs-forløb fra fødsel til nu. U-kurven er inddelt i perioder, der hver er på 7 år. U-kurven udfyldes med hæn-delser ud for alder. Ud for hver hændelse påføres den person, som hændelsen vedrører ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

44 Biografimetoden Fortiden og den røde tråd:
Prøv at finde én eller flere røde tråde i dit liv Hvad har du stræbt efter ? Hvad har været vigtigt for dig ? Hvilke værdier har været din ledestjerne ? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

45 Biografimetoden Præsentation i netværksgruppen
Spilleregler: Vælg en tidtager (del tiden ligeligt) Udvis respekt for hinandens livs-forløb Brug aktiv lytning Stil uddybende spørgsmål Vær konstruktiv Døm ikke diskretion ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

46 Menneskers udviklingsfaser
Sjælelige/åndelige udvikling Kropslige udvikling Receptiv fase Ekspansiv fase Social Fase (læretid) (kamptid) (visdom) Fysisk Psykisk Person Følelse Rationel Eksisten- Nye mål Visdom Evalue- lighed tiel ring Vilje Følelse Tænkning ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

47 Menneskers udviklingsfaser
Den røde tråd til Det personalepolitiske kredsløb Respekter dine kollegers og medarbejderes forskellighed ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

48 Samarbejdsøvelse Mølleøvelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

49 Hvorfor er vi så forskellige ?
Det enkelte menneske Hvorfor er vi så forskellige ? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

50 Det enkelte menneske DET ER AF YDERSTE VIGTIGHED, AT VI FORSTÅR OG GIVER NÆRING TIL DE FORSKELLIGE MENNESKELIGE INTELLIGENSER SAMT ALLE KOMBINATIONER AF INTELLIGENSER. VI ER ALLE FORSKELLIGE, I STOR UDSTRÆKNING FORDI VI HVER ISÆR HAR FORSKELLIGE KOMBINATIONER AF INTELLIGENSER. Howard Gardner ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

51 ARV og MILJØ Det enkelte menneske
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

52 Det enkelte menneske Hvorfor forskellig reaktion på samme stimuli ?
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

53 ARV GRÅZONE MILJØ osv Det enkelte menneske
Øjenfarve Intelligens Intelligens Blodtype Legemshøjde Hårpragt Temperament Fysiske/Psykiske lidelser ”bryder ud” ”fosterstadiet” opvæksts forhold børnehave/skole legekammerater skolen venner osv ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

54 Det enkelte menneske Hvilken indflydelse på samarbejdet ???
Personlighedstræk Relativt varigt beredskab i personligheden, almindeligvis af karakter- og temperamentsmæssig art Hvilken indflydelse på samarbejdet ??? Lad os se på den grove opdeling i mennesketyper ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

55 Mennesketyper Det enkelte menneske OPSTEMTE NEDTRYKTE sangvinikere
melankolikere Mennesketyper OPFARENDE kolerikere SVÆRT PÅ VIRKELIGE flegmatikere ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

56 Mennesketyper<->Personlighedstræk
Det enkelte menneske Mennesketyper<->Personlighedstræk Kan man foretage en så entydig rubricering ??? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

57 Den nye TEST-verden ! Det enkelte menneske
Summen giver så et PERSONLIGHEDSTRÆK ! ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

58 Det enkelte menneske Mange Intelligenser sproglig logisk-matematisk
spatiale krops-kinæstetisk musikalsk interpersonel intrapersonel ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

59 Det enkelte menneske Sproglige:
Evnen til at bruge ord effektivt såvel mundtlig som skriftlig: syntaks sprogets struktur fonologi (sprogets lyde) semantik (sprogets betydning) Dette indbefatter også at kunne bruge sproget til: at overbevise andre (retorik) at huske informationer (mnemoteknikker) at informere (forklaring) at tale om sproget (metasprog) fortæller, ordfører, politiker – poet, redaktør, journalist. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

60 Det enkelte menneske Logisk-matematiske:
Evnen til at bruge tal effektivt og til at ræsonnere: følsomhed over for logiske mønstre og forhold, udsagn og påstande (hvis-så, årsag-virkning) funktioner og andre relaterede abstraktioner Dette indbefatter også at kunne anvende processer: kategorisering klassificering at kunne drage slutninger udegne og afprøve hypoteser matematiker, skatterevisor, statistiker – videnskabsmand, programmør, logiker. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

61 Det enkelte menneske Spatial:
Evnen til at opfatte den visuelt-rumlige verden nøjagtigt og kunne foretage en transformation i erkendelse af disse opfattelser: følsomhed over for farver, linier, facon, form, rum og det forhold, der eksisterer mellem disse elementer Dette indbefatter også evnen til: at visualisere grafisk at fremstille visuelle eller rumlige ideer at orientere sig hensigtsmæssigt i en rumlig form jæger, spejder, guide – indretningsarkitekt, arkitekt, kunstner, opfinder. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

62 Det enkelte menneske Krops-kinæstetisk:
Ekspertise i at bruge hele kroppen til at udtrykke ideer og følelser og færdighed i at bruge hænderne til at producere eller omforme ting: Dette indbefatter også specifikke fysiske færdigheder som: koordination, balance, behændighed, styrke fleksibilitet og hurtighed skuespiller, mimiker, atlet, danser – håndværker, skulptør, mekaniker, kirurg. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

63 Det enkelte menneske Musikalsk:
Evnen til at opfatte opfatte, skelne, transformere og udtrykke musikalske former: Dette indbefatter: følsomhed over for rytme, tonehøjde eller melodi samt klangfarve eller stemning i et musikalsk stykke Man kan have en figurativ (helhedsmæssig, intuitiv) eller ”hierakisk” (analytisk teknisk) forståelse for musikken eller begge dele. musikelsker – musikanmelder – komponist – optrædende kunstner. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

64 Det enkelte menneske Interpersonel:
Evnen til at opfatte og skelne sindsstemninger, intentioner, motivationer og følelser hos andre mennesker: Dette indbefatter også følsomhed over for: ansigtsudtryk, stemmeføring og bevægelser samt evnen til: at respondere effektivt på disse signaler ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

65 Det enkelte menneske Intrapersonel:
Selvindsigt og evnen til at handle på en måde, der er tilpasset denne viden: Dette indbefatter at have et nøjagtigt billede af sig selv: styrkesider og begrænsninger bevidsthed om indre sindsstemning, intentioner, motivationer og temperamenter evnen til selvdisciplin, selvforståelse og selvværd ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

66 Fra én til gruppe HVAD SKER DER, NÅR MAN GÅR FRA
INDIVIDUELLE PRÆSTATIONER TIL GRUPPESAMARBEJDE ?? OG HVORFOR ER DET IN ?? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

67 Gruppe kendetegn GRUPPER INTERAKTION OG FÆLLES MÅL Påvirker ADFÆRD og
dækker SOCIALE BEHOV ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

68 Gruppe fordele SYNERGIEFFEKT ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

69 Gruppetyper PRIMÆRGRUPPE FORMEL GRUPPE SEKUNDÆRGRUPPE UFORMEL GRUPPE
ORGANISATION SEKUNDÆRGRUPPE UFORMEL GRUPPE UFORMEL ORGANISATION SEKUNDÆRGRUPPE FORMEL GRUPPE ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

70 Gruppetyper REFERENCEGRUPPER POSITIVE NEGATIVE
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

71 Gruppers livscyklus Gruppers udvikling INDLEDNING HVEDEBRØDSDAGE
VI-GRUPPER KONFLIKTER PLATEAUER EFFEKTIVITET OPLØSNING/AFSKED ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

72 Effektive grupper Effektive grupper GRUPPE KARAKTERISTIKA ------>
HAR EKSISTERET LÆNGE UNDERSTØTTENDE ATMOSFÆRE MÅL/VÆRDI OVERENSSTEMMELSE FORTROLIGHED, TILLID, RESPEKT ÅBEN & DIREKTE KOMMUNIKATION Effektive grupper GRUPPE KARAKTERISTIKA > ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

73 Effektive grupper Effektive grupper MEDLEMS KARAKTERISTIKA ->
IDENTIFICERER SIG MED GRUPPEN VELUDDANNET I FORHOLD TIL GRUPPEOPGAVERNE LOYALE OVERFOR HINANDEN OG GRUPPENS LEDER FØLGER GRUPPENS NORMER OG ARBEJDER FOR DENS MÅL GRUPPEINTERESSE STØRRE PRIORITET END EGNE Effektive grupper MEDLEMS KARAKTERISTIKA -> ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

74 Lederens adfærd GRUPPELEDERENS ADFÆRD:
Operativ og ikke-operativ information Samlet og individuel sagsbehandling Gennem aktiv lytning skabe kreativt miljø Skabe et miljø for samarbejde Skal motivere omverdenen Fælles oplæg til mål og normer Skabe et dynamisk og udviklende miljø Demokratisk lederrolle Skal repræsentere gruppen positivt ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

75 Gruppens spilleregler
NORMER GRUPPENS FORVENTNINGER OG KRAV TIL ET MEDLEMS ADFÆRD. UFORMELLE FORMELLE ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

76 Gruppens konflikter NORMKONFLIKTER GRUPPEPRES GRUPPEHARMONI
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

77 Normer og rolle forventninger
Hans rolle i gruppen er bestemt af 1. de normer og 2. de rolleforventninger de andre forventer af ham. Afgørende er hans formelle og uformelle position generelt og i gruppen. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

78 Normbrud og Sanktioner
normbruddets omfang normens vigtighed hvem der bryder normen hvorfor normen brydes ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

79 Andre konflikter ROLLEKONFLIKTER ROLLE
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

80 STATUS = PRESTIGE + RENOMMÉ
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

81 Status STATUS = STATUS- PRESTIGE + SYMBOLER RENOMMÉ ROLLE (i gruppen)
4. VISER STYRKE STATUS = PRESTIGE + RENOMMÉ STATUS- SYMBOLER 5. PÅVIRKE 2. ROLLEN GIVER HØJ/LAV PRESTIGE 3. MÅDEN AFGØR RENOMMÉ ROLLE (i gruppen) ROLLE- FORVENTNINGER NORMER 1. DISSE BESTEMMER ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

82 Belbins roller ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

83 Teamøvelser Efter middagen fortsætter vi med teamøvelser
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

84 Hvad fik du ud af dagen i går?
God morgen Velkommen til en ny dag ! Hvad fik du ud af dagen i går? Grupperne summer i 10 minutter og fremlægger deref-ter hvad de specielt hæftede sig ved i går. Hvad fik jeg specielt meget ud af? Var der noget, som jeg ikke fik meget ud af ? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

85 Ledelse HVILKE PERSONLIGHEDSTRÆK GIVER DE BEDSTE LEDEREGENSKABER
?????????? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

86 Ledelse KLASSISKE LEDELSESFORMER 1. AUTORITÆR LEDELSE (magt)
2. DEMOKRATISK LEDELSE (gruppe) 3. LAISSEZ-FAIRE (passiv) ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

87 Ledelse X LEDERHOLDNINGER McGregors X og Y teori
handler om holdninger til mennesker X at arbejde er ubehageligt ingen ambitioner, vil ikke tage ansvar, styres ringe evne til at løse problemer kun interesseret i de to nederste behov skal kontrolleres, trues med straf for at gøre en passende indsats ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

88 Ledelse Y LEDERHOLDNINGER McGregors X og Y teori
handler om holdninger til mennesker Y at arbejde er naturligt accepterer og søger ansvar kreative evner bruges til løsning af opgaver søger de to øverste behov opfyldt kan styre og kontrollere sig selv ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

89 Ledelse LEDERHOLDNINGER E.H. Schein indikerer følgende sammenhæng
Det rationelle menneske = betaling Det sociale menneske = samvær Det selvrealiserende menneske = sjovt Det komplicerede menneske = kombination ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

90 Ledelse SITUATIONSBESTEMT LEDELSE AUTORITÆR DEMOKRATISK
LEDER TRÆFFER BESLUTNINGER OG MEDDELER DEM LEDER SÆLGER SINE BESLUTNINGER LEDER PRÆSENTERER BESLUTNINGER OG IDEEN BAG DEM OG OPFORDRER TIL SPØRGSMÅL LEDER PRÆSENTERER FORELØBIGE BESLUTNING, SOM KAN ÆNDRES LEDER PRÆSENTERER PROBLEMET, FÅR FORSLAG OG BESLUTTER LEDER FASTSÆTTER RAMMER OG LADER GRUPPEN BESLUTTE LEDER LADER GRUPPEN FUNGERER FRIT INDEN FOR RAMMER, HAN SELV ER BLEVET PÅLAGT DEMOKRATISK ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

91 Ledelse VALG AF LEDERADFÆRD AFHÆNGER AF: 1. LEDEREN SELV
2. MEDARBEJDERNE 3. KULTUREN 4. DEN AKTUELLE SITUATION ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

92 Ledelse LEDEREN SELV Manglende tillid til ansatte Stort tryghedsbehov
JA NEJ LEDELSESFORM AUTORITÆR LEDELSESFORM DEMOKRATISK Manglende tillid til ansatte Stort tryghedsbehov Vil selv beslutte ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

93 Ledelse MEDARBEJDERNE BEHOV FOR UAFHÆNGIGHED VIL TAGE ANSVAR
KAN KLARE USIKKERHED PROBLEMLØSER MÅLOVERENSSTEMMELSE VIDEN OG ERFARINGER BESLUTNINGSAKTIV LAV GRAD HØJ GRAD LEDELSESFORM AUTORITÆR LEDELSESFORM DEMOKRATISK ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

94 Ledelse DEN AKTUELLE SITUATION JA NEJ LEDELSESFORM DEMOKRATISK
AUTORITÆR GRUPPEN ER INEFFEKTIV KUN LEDEREN HAR OVERBLIK STORT TIDSPRES ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

95 Ledelse RÅD VEJLEDNING ANVISNINGER ORDRER
AUTORITET, MAGT = INDFLYDELSE En leder har autoritet til at give: RÅD VEJLEDNING ANVISNINGER ORDRER En leder påvirker medarbejders adfærd gennem: ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

96 Ledelse Autoritetskilder 1. MAGTAUTORITET (hæmmende)
2. KUNDSKABSAUTORITET (rationel) 3. KARISMATISK AUTORITET (personlig udstråling) ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

97 Ledelse HÆMMENDE AUTORITET = frygt for repressalier hæmmer trivsel
fjerner initiativer RATIONEL AUTORITET = medarbejdernes accept af nødvendigheden af leder- autoritet dygtighed (renommé) personlige egenskaber ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

98 Ledelse Hvad giver det bedste resultat ??? Autoritær Demokratisk
Hurtig Leder opfattes måske som handlekraftig af sin egen chef Mindre modstand Færre konflikter Holdbare ændringer Flere bliver hørt Fordele Ulemper Skaber modstand Skaber konflikter Kræver magt Kan skabe fjender Ofte uholdbar Langsommelig Leder kan opfattes som nølende, hvis han altid anvender denne strategi ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

99 Ledelse INSTRUMENTELLE EMOTIONELLE REPRÆSENTATIVE LEDERENS OPGAVER
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

100 Ledelse Adizes´ lederroller (P) = PRODUCENT viden
Effektiv udnyttelse af de 4 lederroller: (P) = PRODUCENT viden handlekraft præstationsbehov (A) = ADMINISTRATOR systematisk orden detaljer ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

101 Ledelse Adizes´ lederroller (E) = ENTREPRENEUR kreativ risikovillig
Effektiv udnyttelse af de 4 lederroller: (E) = ENTREPRENEUR kreativ risikovillig strategi (I) = Integrator menneskekendskab indfølingsevne skabe samarbejde ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

102 Ledelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

103 Samarbejdsøvelse Hvem ejer zebraen
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

104 Medarbejdere og motivation
Maslow Forskertrang Skabertrang Mulighed for at udfolde kreativitet Selv-rea-lise-ring Behovet for selvagtelse Føle man mestrer arbejde og familieliv Behov vedr. ens omdømme Anerkendelse fra overordnede og kolleger Egoistiske behov Føle sig nært knyttet til andre Accepteret medlem af en arbejdsgruppe Medlem af en venskabsgruppe Sociale behov Sikkerhed i ansættelsen Let / svært at finde andet job Tryghed / utryghed ved metoder Behov for tryghed og sikkerhed Føde Væske Hvile varme Fysiologiske behov ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

105 Medarbejdere og motivation
Behovskonflikt Tilfredsstillelse af ét behov kan afskære fra tilfredsstillelse af et andet behov Kan eksempelvis kun bringe føde ved at bringe sig i farefuld situation Sociale behov som venskabeligt forhold til kolleger bringes i fare ved forfremmelse med udsigt til at opfylde egoistiske behov ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

106 Medarbejdere og motivation
Forsvars- Medarbejdere og motivation Behov Uligevægtstilstand Handling Ingen Behovstilfredsstillelse Behovstilfreds- stillelse Frustration Rationel handling Kraftige reaktioner Forsvars- mekanismer ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

107 Frustrationer Rationel handling Forsvarsmekanisme Kraftige reaktioner
Er fornuftsbetonet Rask beslutning Fare for selvrespekten Forsvarsmekanisme Rationalisering Fortrængning Projektion kompensation Kraftige reaktioner Aggression Depression Psykosomatiske sygdomme Flugt resignation ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

108 Motivation Herzberg Tilfredshed i jobbet Anerkendelse Tillidshverv
   Motivation Anerkendelse Motiverende faktorer Tillidshverv Præstation indflydelse Belønninger Spændende Tillid til beslutninger Kreativitet Ansvar Selve arbejdet Handlemuligheder Information Egen planlægning Personlig udvikling Øget ansvar Udvikling Faglig udvikling Herzberg Forfremmelse Træning Uddannelse Nye udfordringer Tilfredshed i jobbet Aftaler Løn Personlige kontakter Økonomi Status Bonus Arbejdspladsens indretning Sikkerhed Titler Orientering Fysiske forhold Information Vedligeholdende faktorer ©SCKK – Ledelse af personale i praksis Sociale forhold

109 Motivation Ved en persons motivation for et givet job eller arbejdsopgave forstås således hans villighed til at yde en indsats for at udfø-re arbejdet Vedligeholdsfaktorerne omfatter rammerne omkring arbejdet, f.eks. Lokaler, løn, fysiske arbejdsforhold, forhold til kolleger osv. Motivationsfaktorerne er de forhold, der vedrører selve arbejdet, dvs. forhold som arbejdsopgaven, følelsen af at udrette noget, anerkendelse for veludført arbejde, an-svar , forfremmelse osv. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

110 Forventningsteori Lawler Erfaringer I P og (P B) V Forventninger I P
Forventninger (P B) V Motivation ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

111 Forventningsteori ( I P ) ( P B ) V
Kan indsatsen føre til en præstation ? ( I P ) Trin 1: Nej Ja Kan præstationen føre til en belønning ? ( P B ) Er værdien af denne belønning tilstrækkelig stor ? V Trin 2 Nej Nej Ja Motivationen er til stede Motivationen ikke til stede ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

112 Psykologiske jobkrav B A L F I S
Behov for at kunne træffe beslutninger i det mindste inden for et afgrænset område, som den enkelte kan kalde sit eget. Behov for anseelse og i det mindste et vist omfang af mellemmenneskelig støtte og respekt på arbejdspladsen Behov for at kunne lære noget i jobbet og blive ved med at lære noget Behov for at se, at stillingen er forenelig med en ønskværdig fremtid, uden at dette nødvendigvis indebærer forfremmelse Behov for et indhold i arbejdet, der kræver mere end ren udholdenhed, og som betyder et vist minimum af variation, selv om dette ikke indebærer noget be-standigt nyt i arbejdet Behov for en sammenhæng mellem arbejde og omver-denen, i det mindste sådan at man kan se en vis forbin-delse mellem det, man udfører under arbejdet, og det, der opfattes som nyttigt eller værdifuldt. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

113 Gruppeopgave Sammenhæng mellem Maslow, Herzberg, Lawler og de psykologiske jobkrav. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

114 Organisationens irrationelle element
Medarbejderne Selvopfattelse Resultatopfattelse

115 Selvopfattelse Positiv selvopfattelse Negativ selvopfattelse
Selvaccept Selvrespekt Hvad er jeg god til Hvad er jeg mindre god til Negativ selvopfattelse Lav selvindsigt Lav selvrespekt Tror ikke på sig selv ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

116 Resultatopfattelse Positiv resultatopfattelse
Kan se et resultat af arbejdet Kan se meningen med ens arbejdsindsats Vist selvstændighed i opgave-løsningen Vist tillid i opgaveløsningen Udfordringer og ansvar i opga-ven Negativ resultatopfattelse Kan ikke se et synligt resultat af arbejdsindsats Der gives kun feedback når der laves fejl ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

117 Selvopfattelse Resultatopfattelse
Negativ resultatopfattelse Positiv resultatopfattelse Hvad sker der med disse mennesker ? Positiv selvop-fattelse ??? ??? ??? ??? Negativ selvop-fattelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

118 Gruppeopgave Selvopfattelse / resultatopfattelse
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

119 Trælshedstærskel Opgavens betydning Vilkårenes betydning
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

120 Gruppeopgave ”Jeg mener” ”Ideelt set” ”Jeg vil”
Hver enkelt forholder sig til deres personlige antagelser om, hvad der er den rigtige holdning, man skal have til medarbejdere, arbejde m.m. for, at vore medarbejdere ik-ke skal ende i felt nr. 4 med såvel en negativ selvopfat-telse som en negativ resul-tatopfattelse. D.v.s. formulere livsholdnin-ger, som bør få betydning for senere valg i ledelsessituati-oner. Herefter bliver gruppen afkla-ret f.s.v. angår gruppens an-tagelser om, hvad der er rigtigt. Hvad er det så reelt set, I bur-de gøre, hvis I mener, som I gør. Altså arbejde med konse-kvenserne af jeres antagelser i spørgsmål 1. Det kan godt være, at det ikke er muligt i den nuværende eller fremti-dige situation, men det er vigtigt at vide, hvad I burde gøre, hvis det vil være muligt. Her er det vigtigt, at I får vendt tankerne hen på, hvordan I skal være i jeres holdninger for at få medarbejderne til at blive på den rigtige side af ”trælhedstærsklen”. Og til sidst skal I koble virkel-igheden på: ”Hvad ser I af muligheder for at gøre noget, - og hvad vil I reelt gøre noget ved ?” ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

121 Gruppeopgave Resultatet af gruppearbejdet fremlægges i plenum
©SCKK – Ledelse af personale i praksis

122 Samarbejdsøvelse Lego-tårnet ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

123 Hvad fik du ud af dagen i går?
God morgen Velkommen til en ny dag Hvad fik du ud af dagen i går? Grupperne summer i 10 minutter og fremlægger deref-ter hvad de specielt hæftede sig ved i går. Hvad fik jeg specielt meget ud af? Var der noget, som jeg ikke fik meget ud af ? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

124 Socialøkologiske udviklingsfaser
En beskrivelse af en organisations udviklingsforløb Lievegood og Glasl ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

125 Socialøkologiske udviklingsfaser
Pionerfasen Differentieringsfasen Integrationsfasen associationsfasen ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

126 Pionerfasen Karakteristika Ø Ledelsesmæssig autoritet
Handlingsorienteret Karismatisk lederskab Klare mål og kontrolmekanismer Høj motivation Fleksibilitet Markedsorientering Uformel og flad organisation Økonomi Ø     ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

127 Hvor længe er pionervirk-somheden sund ?
Pionerfasen Hvor længe er pionervirk-somheden sund ? Så længe pioneren stadig selv kender alle medarbejdere pioneren stadig selv kender alle kunder produktionsprocessen eller servi-ceydelsen er forholdsvis overskue-lig. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

128 Pionerfasen Ledelse i pionerfasen En udstrakt arbejds- og skabertrang
En personlighed, der virker som et for-billede Et kald, en bestemt mission eller tro på en sag som man har ansvar for Begejstring, optimisme, så man kan rive andre med, først og fremmest gennem ens eget eksempel Evne til at realisere fremtidsplaner Selvsikkerhed og selvtillid Mod, moralsk styrke Viljestyrke og målrettethed Evne til at skabe forestillinger, visionære synspunkter ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

129 Pionerfasen Pionerkrisen Vokseværk Uorden i systemer og forholdsregler
Tvivl om pionerens effektivitet og beslutningskraft Faldende motivation og effektivitet Lille indtjening og likviditetskrise Leveranceforstyrrelser / kundeklager Nødvendig med ny teknik og planlæg-ning ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

130 Differentieringsfasen
Typiske karakteristika Specialisering Funktionel specialisering Ledelsesmæssig specialisering Specialisering af arbejdsopgaverne Teknisk specialisering Mekanisering og automatisering Standarder, procedurer og admini-stration Nødvendig med koordinering Ledelsesmæssigt Kontrolspan Linie-stabsorganisation Præstationsløn Kommunikationsteknikker Introduktions- og oplæringspro-grammer ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

131 Differentieringsfasen
Ledelse i differentieringsfasen Gøre op med pionertidens ledelsesmæs-sige kaos. Gennemkonstruere organisationen til at være rationel og logisk og dermed gen-nemskuelig. Organisationens opbygning får stor vægt Centrale planlægnings-, styrings- og kontrolenheder til at holde sammen på helheden Stabsstillinger med ekspertråd Arbejdsprocesserne lægges i faste ruti-ner, formaliseres, mekaniseres og auto-matiseres mest muligt Konstant udbygning med flere regler og kontrolfunktioner ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

132 Differentieringsfasen
Krisen i differentieringsfasen Stivhed i organisationen Uhåndterlig koordinering Lange beslutningsprocesser / over-dreven centralisering Hierarkidannelse Linie- og stabskonflikter Faldende motivation og afmagts-følelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

133 Differentieringsfasen
Ledelse i differentieringskrisen Tænkningen stivner generelt Embedsmandsmentalitet – mere fokus på formalia ende kunderne Afdelingstænkning – suboptimering Uansvarligehed – det er ikke mit bord Manglende jobtilfredshed – fokus på penge, magt og status Styrkelse af stabsfunktionerne Ansvaret skubbes opad Linie/stab divergenser motivationsproblemer ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

134 Integrationsfasen Karateristika
En mere bevidst forståelse af det enkelte menneskes grundlæggende egenskaber Evne til tankevirksomhed Vurderingsevne Evne til at handle Støttende og superviserende ledelsesstil Visionsledelse med klare mål Mål i forhold til kunden Mål i forhold til organisationen Mål i forhold til ressourcer Motivation gennem personlig udvikling Fleksibel struktur og selvstyre Gennemsigtige beslutninger Teamwork ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

135 Integrationsfasen Ledelse i integrationsfasen
Medarbejderne skal gøres i stand til på eget ansvar at planlægge og sty-re arbejdsprocesser Få centrale servicefunktioner Ringe grad af hierarki Ledere med et bredt kontrolspænd Strategisk personaleudvikling Aktiv karriereudformning Kræver en radikal kulturændring i forhold til differentieringsfasen ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

136 Integrationsfasen Krisen i integrationsfasen
Trods markeds- og kundeorientering sætter en kollektiv egoisme ind i virk-somheden. Man prioriterer helt klart egne profitinteresser frem for omver-denens interesser. Lederne fortaber sig i diskussioner og virksomhedspolitikker, som var de principryttere Arbejdet med mål og ledende princip-per opkaster blandt de involverede mange spørgsmål vedrørende værdier, og tager overhånd over det, der foregår i virksomheden De autonome enheder i den samlede virksomhed udvikler et stærkt eget liv, som var de selvstændige virksomheder , der suboptimeres ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

137 Fasernes sammenhæng Pioner Differentiering Integration Association
Kreativitet og produktivitet Organisation og interne systemer Udvikling af team-work og ægte om-verdensorientering Ny organisation Behov for fornyelse Behov forafbureau- kratisering og de-centralisering Behov for delegering Pioner Differentiering Integration Association ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

138 Gruppeopgave Hvor befinder vi os i vor organisation ??? Hvad er de karakteristiske træk hos os ??? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

139 Biografi "Lederens dilemma" tag udgangspunkt i
Hvordan vil jeg anvende min tid ? Arbejdsliv Tid anvendt på betalt arbejde Hvordan ser min arbejds-situation ud om 3-5 år ? Privatliv Tid anvendt på hjemmet og familien, pligter, besøg, børn, skole osv. Kulturliv Tid anvendt på personlig udvikling Hvordan vil jeg plan-lægge min fremtid ? tag udgangspunkt i "Lederens dilemma" ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

140 Lederens dilemma Sættes i gang Resultater Succes Ingen Bøvl Chef Flink
Sættes i gang Holdes i gang Holdes i ørerne Resultater Succes Ingen Bøvl Chef Flink Hjælpsom Indretter sig Ingen bøvl Far/mor Søn/datter Adfærd Resultater Ingen bøvl Familie Kolleger Sættes i gang Holdes i gang Holdes i ørerne Klappes Ingen bøvl Medarbejdere ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

141 Biografi Færdiggør nu biografien
Først dine fremtidsvisoner (hvordan forventer du din egen karriereudvikling ?) Hvilke forudsætninger skal være opfyldt for at gennem-føre dine visioner ? Opstil nu din personlige hand-lingsplan ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

142 Kulturelle spilleregler
Beslutningsprocesser forløber på baggrund af spilleregler, der er udviklet i kulturen. Spillereglerne kan til dels være aftalt (for eksempel i overenskomster), men de ligger også i folk som forskellig antagelser om, hvad der er "ret og rimeligt". ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

143 Kulturelle spilleregler
Der er en tendens til, at man på den ene side forventer at arbejdspladsen skal fungere efter familieregler og bl.a. støtte ens følelsesmæssige behov. På den anden side har man så travlt med at lege samfund, når man indgår samarbejdsaftaler med familien; fx om hvem der køber ind, og hvem der vasker op ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

144 Kulturelle spilleregler
Det er værd at huske, at der kan være politiske og interessemæssige grunde til, at man ikke ønsker at mindske de kulturelle skel i en virksomhed Selvom man har forstået hinandens rationaler, er det stadig ikke sikkert, at man kan acceptere hinandens værdier. Der kan være medarbejdere og ledere, som ikke ønsker at ændre i eksisterende strukturer af frygt for, at de får mindre indflydelse fremover. ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

145 Kulturelle spilleregler
Spilleregler en proces blandt ligeværdige parter på frivillig basis. Eksempler på kulturelle spilleregler: Åbenhed er midlet mod myter og rygter Tryghed og overblik skabes gennem højt informationsniveau. Overholdelse af aftaler holder sammen på fællesskabet. Fælles udmeldinger hindrer misforståelser. Helhedens og fællesskabets interesser understøttes. Dialog er vejen til fælles forståelse ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

146 Kulturelle spilleregler
Hvordan vil vi have det på vores station fremover? Hvad skal være vores kultur? ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

147 Kulturelle spilleregler OPGAVEN:
Kultur hos os: Grovmål hos os: Eksempler: Vi fremstår som en attraktiv station Nye medarbejdere indsluses hurtigt i organisationen Vort ansigt udadtil afspejler den interne kultur Eksempler: Hvem er ansvarlig: ?? Målteksten: Fx: Alle i gruppe x har læseadgang til ?, så der kan gives kvalificerede svar ved eksterne telefon opkald Fx: Fra dato ? Gennemføres der årligt mindst 2 kulturaktiviteter for ansatte og deres familier ©SCKK – Ledelse af personale i praksis

148 Farvel og tak for denne gang! Vi ses igen den …….
©SCKK – Ledelse af personale i praksis


Download ppt "Velkommen til Ledelse af personale i praksis"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google