Tema: Relationer og kommunikation v. Elisabeth Folker

Præsentationer af emnet: "Tema: Relationer og kommunikation v. Elisabeth Folker"— Præsentationens transcript:

1 Tema: Relationer og kommunikation v. Elisabeth Folker

2 Program: fredag Opsamling fra sidst Personalesamarbejde
Konflikttrappen Konflikthåndtering Øvelse i grupper, konflikt analyse Frokost Fremlæggelse fra grupperne Log-bog Tak for i dag!

3 Coaching/Supervision:
Kernen i både coaching og supervision er at styrke motivationen, ejerskabet, handlekompetencen og indsigten hos den, der bliver coachet eller superviseret. Ikke entydige begreber. • Supervision giver selvindsigt på en reflekterende måde. • Supervision er et læringsrum for kunden, der arbejder med mennesker til dagligt. • Coaching er en målrettet samtale, hvor fokusperson har et ønske om forandring eller arbejder sig frem mod et givent mål. • Under et coachingforløb udarbejdes en handlingsplan, som kunden arbejder videre med til næste session (fremadrettet). .

4 ...I jeres ansøgninger kan I derfor skrive at I har kendskab til coachings/supervisionsteknikker i forhold til det kollegiale samarbejde og det at være god, lyttende og anerkendende kollega…..

5 Personalesamarbejde Særligt kendetegnene ved personalesamarbejde:
Personalesamarbejde Særligt kendetegnene ved personalesamarbejde: Man er sammen om et fælles mål og opgave: pasning af børn. Vigtigt med en vis grad af fælles idealer og perspektiver hvis man skal fungere som gruppe. Fælles idealer kan diskuteres på møder o.lign. Følelsen af at handle som gruppe baserer sig på personlige relationer: personlige relationer driver værket og etablerer fællesskabsfølelse . Der må være en vis grad af bevidst struktur omkring en gruppe fx fælles normer, rammer, som gruppemedlemmerne har tilegnet sig.

6 Det velfungerende personalesamarbejde:
Kendskab til hinandens pædagogiske teori/idealer og praksis Vigtigt at få italesat fælles værdier, og udarbejdet metoder til hvordan disse fremtræder i hverdagen > fælles mål og retning, Eks: anerkendende relationer, fælles spisning, individuel spisning. Finde ud af, hvordan man kan bidrage bedst muligt på arbejdspladsen. Tryghed ift. Italesættelse/synliggørelse af sin egen pædagogik: Kompetenceudvikling. Er der åbenhed på inst. Lukkede døre vs. Åbne døre, stemningen, ledelsen, kommunikationen generelt.

7 Struktur omkring samarbejdet Struktur = middel til at skabe udgangspunkt for tryghed, åbenhed, stabilitet, dynamik og ressourcefrigørelse, fx ansvar. Hvem gør hvad, fejer, aktiviteter o.lign. Ansvarsfordeling: Hvad er leders opgave (svære forældresamtaler, løn/budget, definering af overordnet pædagogik), hvad er pædagogers opgave (primær forældrekontakt, primær beslutningstager på stuen/pædagogik), Hvad er medhjælperes opgave (børneleg, praktiske opgaver). Ansvarsfordeling må gerne være skriftlig .

8 Ledelsesformer Den liberale ledelsesform:
Erklæret hensigt: at give plads til det frie medarbejderinitiativ. Undgår formaliserede rammer. På overfladen præget af at hverken medarbejdere eller ledelse tager initiativer, der kan tolkes i retning af styring. Kan give rum for frie rammer. Problematik: styringen kan ske ”undercover” ved ugennemskuelige magtrelationer, manglende konfliktløsning . Den autoritære ledelsesform: Autoritær = enevældig, diktatorisk (vs. autoritet). Dagligdagen er formaliseret. Lederen er den der tager initiativer og styrer (enten direkte/”undercover”). Giver faste rammer, men risiko for at initiativ/trivsel dræbes Den kollektive ledelsesform: Er kendetegnet ved en uddelegerende ledelsesform hvor alle har ansvar: Lederen som proceskonsulent. Personalet får særlige kompetenceområder efter hvad de kan og er motiveret for (fx sy, budgetter, beskrive pædagogik, praktiske opgaver). Der lægges først og fremmest vægt på fællesskabet før den enkelte. Der arbejdes mod mål, og der opstilles eksplicitte idealer for medarbejderne (overensstemmelse mellem ord og handling, vis tålmodighed, hjælpsomhed og konsekvens, etc.). giver mulighed for demokrati, men kan også ende i forvirring (kilde: Rasmussen, Kjeld ”personalesamarbejde,” 1983:60-82)

9 Ifølge undersøgelse i århus kommune blandt frotmedarbejderne er et godt samarbejde og trivsel forbundet med følgende: Arbejdsglæde og trivsel vil sige: At kunne gøre en forskel: At have muligheden for at lykkedes i sit arbejde og at have indflydelse på sit arbejde. Anerkendelse fra forældrene: At levere et fagligt godt stykke arbejde, der møder ros og anerkendelse. . En god kollega ser dig og forholder sig til dig: Vedkommende er opmærksom og har lyst og mod til at gå i dialog. Kollegaer der roser og anerkender: - At få positiv feed-back og støtte fra medarbejderen til at komme med konstruktiv og fremadrettet kritik. Kollegaer med humor og godt humør: - Det skal være sjovt at gå på arbejde.

10 Arbejdsglæde smitter: - Fælles ansvar at skabe arbejdsglæde, ansvaret er på ledelsen, kollegaerne og især en selv for at skabe arbejdsglæde. At have tid til kerneopgaverne: Fokus på børnene og anerkendende relationer. . God ledelse der påtager sig sit lederskab: - Lederen skal kunne håndtere konflikter mellem medarbejderne. Klarhed om roller og ansvar i dialog med hinanden og nærmeste: Formuler hvad du er god til og påtag dig et ansvar. Klarhed om forventningerne til hinanden: I forhold til ansvar og samarbejde. Sikre en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet: såvel for den enkelte, som for alle i gruppen. Skabe ro om arbejdet: Gennem dialog og ved at fastholde overblik. Give hinanden feed-back: For at sikre trivsel i arbejdet.

11 ”I en daginstitution er personalet meget afhængig af hinanden, derfor er tryghed, kommunikation og sikkerheden blandt personalet en forudsætning. Uforløste konflikter og uhensigtsmæssig kommunikation på arbejdspladsen, kommer til udtryk ved en dårlig stemning, som har afsmittende effekt på overskuddet i personalegruppen, på børnene og forældrene. Derfor er kendskab til kommunikationsformer og adfærd essentiel i arbejdet med mennesker” (Cand. pæd, Elisabeth A. Folker, 2011)

12 KONFLIKTER Konflikter kan eller skal ikke undgås.
Defineres som forskellige interessemodsætninger mellem parterne i en social sammenhæng. Vi liver i et multivers, mange forskellige perspektiver og systemer.

13    Konflikter er gode, hvis de håndteres på en hensigtsmæssig måde, da de er med til udvikle gruppen og det enkelte individ på arbejdspladsen. (ikke mobning). De konflikter der udspiller sig på en pædagogisk arbejdsplads, har oftest grobund i forskellige interesse konflikter, værdinormer og modsætninger. Derfor er det så vigtigt at kunne læse egne og andres grænser, egen hypoteser, non-verbale kommunikation, lytte og stille gode spørgsmål, se bag intentioner. Osv..

14 De hyppigste konflikter indenfor det pæd. Felt:
1. Uenighed /uklarhed om vigtigheden af pædagogiske mål. 2. Uenighed/uklarhed om hvordan man skal arbejde for at nå de pædagogiske mål. 3. Uenighed/uklarhed med hensyn til gennemførelse af forandringer, nye regler og ophævelse af gamle. 4. Uenighed/uklarhed om ansvarsområder. Hvem gør hvad og hvorfor? 5. Uenighed/uklarhed om fordeling af ressourcer.

15 6. Uenighed/uklarhed om magt. Hvem har indflydelse på hvad.
7. Uenighed/uklarhed om lederens rolle og personalets rolle forventninger til hinanden. 8. Uenighed/uklarhed om hvordan regler og cirkulærer skal tolkes, fx arbejdstidsregler, kaffepauser o.lign. 9. Uenigheder/uklarheder, der drejer sig om grupperinger/positionering og udelukkelser af hinanden på grund af følelsesladede sympatier og antipatier. Herunder personlige uoverensstemmelser som bunder i forskellig baggrund, livssyn og temperamentsforeskelle.

16 Typer af konflikter: Pseudokonflikter (dårlig kommunikation, misforståelser mellem personalet, defineres ved at de går i opløsning, vil altid være tilstede på institutionen, vigtigt at kommunikere optimalt og anvende aktiv lytning). Sagskonflikter (det konkrete arbejde, hvad er målet, hvorfor arbejder jeg overhoved med børn?, indholdet i det pædagogiske arbejde). Formelle konflikter (drejer sig om magt, roller, indflydelse, forventninger til hinanden). Interessekonflikter (i relation til de samfundsmæssige forhold, skal løses via en forhandling med de faglige organisationer og arbejdsgiverne). Jo mere en konflikt får lov til at udvikle sig, jo større bliver omfanget.

17

18 POINTE: Konflikttrappen er et grundmønster, som forekommer, og som er forudsigeligt, medmindre man vælger at handle anderledes. Mønstret kan genfindes på alle niveauer: Individuelt, gruppe- og samfunds¬mæssigt og internationalt.

19 Konflikt analyse: Løsningsmetode:
Hvilken type konflikt drejer det sig om? Hvor er uenigheden? Hvilken vej er frugtbar? Hvad skal der gøres? Kan vi leve med den beslutning vi træffer? Løsningsmetode: 1. definer problemet 2. fremkom med mulige løsninger 3. vurder løsningerne 4. beslut hvilken løsning der bedst 5. afgør hvordan man skal udføre beslutningen 6. bedøm hvor godt løsningen fungere

20 ANERKENDENDE KOMMUNIKATION
Den anerkendende samtale. Ved en anerkendende samtale forstås at: Man taler om det, man gerne vil have Taler om det der virker godt Taler man om den fremtid man ønsker sig Taler man i ressourcesprog ”vi kan…….” Lærer man af sine ressourcer Anerkender man forskelle, holdninger og synspunkter Ser man forandring som noget der sker i selve samtalen Fokus ligger på de situationer, der har skabt sundhed og trivsel for individet og kollektivet.

21 I hverdagen kan man stille værdsættende spørgsmål til sig selv
I hverdagen kan man stille værdsættende spørgsmål til sig selv. Det vil give anledning til at reflektere over og værdsætte hverdagens situationer samt synliggøre læring og kompetence udvikling: Hvad er godt i mit arbejdsliv, som fremmer min sundhed? Hvad og hvem er medvirkende til det? Hvad værdsætter jeg i mit arbejde? Ved mig selv? Ved mine kollegaer? Ved min arbejdsplads? Hvad er det bedste, der er sket i løbet af dagen og hvem eller hvad gjorde det muligt, at det netop er det, der er det bedste. Hvilke muligheder greb jeg i løbet af dagen? Hvilke muligheder som jeg ikke greb, vil jeg kunne få gavn af næste gang? Hvad har jeg lært og hvordan kan jeg bruge det fremover