Download præsentationen
Præsentation er lastning. Vent venligst
Offentliggjort afBent Bjerregaard Redigeret for ca. et år siden
1
Projektledelse for styregruppemedlemmer
Workshop 1, onsdag den 19. februar 2014, Digitaliseringsstyrelsen Projektledelse for styregruppemedlemmer Typiske projektudfordringer - styregruppens roller, ansvar og kompetencer v/ Niels Terkelsen Kontakt:
2
Kursusprogram Derfor går det galt Når der går politik i projektet
Styregruppens roller, ansvar og kompetencer Styregruppens tre hovedopgaver Introduktion til Grønlands fællesoffentlige projektmodel Centrale udfordringer i projektets hovedfaser Gode principper for it-projekter Derfor er business casen så vigtig kilometers eftersyn af projektet
3
Digitalisering som drivkraft
Tema 1 Mere og billigere internet Tema 2 Modernisering af grunddata Tema 3 Enkel, effektiv og sammenhængende offentlig sektor Tema 4 Digital uddannelse og kompetencer Tema 5 Sundhed for alle Tema 6 Innovation og investeringer
4
Præsentation Niels Terkelsen Enterprise arkitekt
Uddannelses- og Forskningsministeriet Følgegruppen, Ministeriernes Projektkontor/Statens IT-projektråd Rådgivning i Grønland, Marokko, Kazakhstan Gæsteunderviser, IT-Universitetet Tidligere Arbejdsgruppen vedrørende fælles it-projektmodel i staten Programleder Chef for forretningsudvikling It-chef Strategi Forretning Information Applikation Teknologi 4
5
Derfor går det galt – 14 erfaringer fra Statens IT-projektråd i Danmark
Mål og succeskriterier er ikke fastlagt Projektet vil for meget indenfor en for kort tidsplan: Født med overskridelse Ikke tydeligt nok hvilke leverancer der peger mod største gevinster Gevinstrealisering er ikke gennemtænkt og ejer ikke udpeget Risici er ikke værdisat i business case og der mangler forudsætninger og estimeringer Organisering af projekt og set-up til at styre projekt og sikre leverancer fra vigtige bidragsydere og fastlæggelse af ansvar hos væsentlige interessenter er ikke på plads Interessenter inddrages ikke tidligt nok og deres ansvar defineres ikke Ikke nok fokus på inddragelse af slutbrugere og deres incitamenter for anvendelse af løsningen (herunder hvilke krav der skal stilles om benyttelse for at opnå gevinster) Udbudsstrategi er mangelfuld og set-up for leverandørstyring ikke professionelt nok Implementeringsopgaven er undervurderet og driftsscenarier ikke gennemarbejdet Juridiske problemstillinger, ex. i forhold til datalovgivning, er ikke afklarede Der er ikke indhentet erfaringer fra andre myndigheder eller fra andre EU-lande Tekniske valg begrundes ikke altid med forretningsmæssige behov Kompleks it-arkitektur, mange integrationer og governance for data
6
Statens IT projektråd Mogens Pedersen Formand Kommitteret
Finansministeriet Birgit W. Nørgaard Næstformand Bestyrelsesmedlem Jesper Jarmbæk Tidl. direktør, Kort- og Matrikelstyrelsen Mads Tofte Rektor, IT-Universitetet Lars Mathiesen Direktør Nykredit Erik Andreasen Underdirektør, Danske Bank Michael Moesgaard Koncern it-direktør, Dong Energy Lilian Mogensen Direktør ATP Ole Kjær Kommitteret, Skatteministeriet
7
Statens IT projektråd Risikovurdering Projektinitieringsdokument
Ide Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Risikovurdering Projektinitieringsdokument Business case 7
8
Derfor går det galt … (1) ”Mål og succeskriterier er ikke fastlagt*”
Efterlys S = SPECIFIKT M= MÅLBART A = ACCEPTERET R = REALISTISK T = TIDSFASTSAT
9
Derfor går det galt … (2+3)
”Projektet vil for meget indenfor en for kort tidsplan*: Født med overskridelse” ”Risici er ikke værdisat i business case og der mangler forudsætninger og estimeringer” Efterlys Produktnedbrydning, estimering, risikoregister, usikkerhed
10
Derfor går det galt … (4+5)
”Ikke tydeligt nok hvilke leverancer der peger mod største gevinster” ”Gevinstrealisering er ikke gennemtænkt og ejer ikke udpeget*” Efterlys Gevinstrealiseringsplan
11
Skab værdi Innovation People creating value through the implementation of new ideas Herman D’hooge, Intel Innovation Network
12
Derfor går det galt … (6+7)
Derfor går det galt … (6+7) ”Organisering til at styre projekt og sikre leverancer fra vigtige bidragsydere og fastlæggelse af ansvar hos væsentlige interessenter er ikke på plads” ”Interessenter inddrages ikke tidligt nok* og deres ansvar defineres ikke” Interessent Påvirkes interessenten? Har den indflydelse på projektet? Interessentens holdning til projektet Interessentens betydning for projektet Efterlys Interessentanalyse (bekræftet)
13
Derfor går det galt … (8) ”Udbudsstrategi er mangelfuld* og setup for leverandørstyring ikke professionelt nok*” Efterlys Kompetencebehov, projektroller, profilbeskrivelser
14
Derfor går det galt … (9+10)
”Implementeringsopgaven er undervurderet og driftsscenarier ikke gennemarbejdet” ”Ikke nok fokus på inddragelse af slutbrugere og deres incitamenter for at bruge løsningen (herunder hvilke krav der skal stilles om brugen for at opnå gevinster)” Efterlys Procesanalyse, business case, forandringsledelse, implementeringsstrategi og -plan, interessentanalyse
15
Forandringsledelse
16
Derfor går det galt … (11+12)
”Juridiske problemstillinger, for eksempel i forhold til datalovgivning, er ikke afklarede” ”Der er ikke indhentet erfaringer fra andre myndigheder eller fra andre EU-lande” Efterlys Foranalyser, erfaringsindsamling, fællesoffentlig projekttjekliste
17
Derfor går det galt … (13+14)
”Tekniske valg begrundes ikke altid med forretningsmæssige behov” ”Kompleks it-arkitektur, mange integrationer og governance for data” Efterlys Arkitekt input, fællesoffentlig projekttjekliste, dogmeregler
18
Tre aspekter af styring
Evaluate Direct Monitor ”EDM”, COBIT 5.0
19
Styregruppeformand( projektejer)
Tre PRINCE2 hovedroller Styregruppeformand( projektejer) Seniorbruger Seniorleverandør
20
Styregruppeformand/ projektejer
Projektejer er primær beslutningstager og mentor for projektlederen Styregruppeformand/ projektejer Seniorbruger Seniorleverandør Projektleder
21
Styregruppeformand Styregruppeformanden er ejer af projektet, og ejer dermed også Business Casen. Styregruppeformanden har det ultimative ansvar for projektet overfor organisationen. Styregruppeformandens primære fokus er på de forretningsmæssige interesser. Styregruppeformandens fokus er på, hvorvidt projektet er pengene værd, og hvorvidt de forventede gevinster kan realiseres. Ansvarsområder: Primær beslutningstager Sikre rammebetingelser for projektet Ansvar for udarbejdelse af projektoplæg, business case og gevinstrealiseringsplan (i samarbejde med projektlederen) Kvalitetssikring i forhold til forretningsinteresserne Kommunikation i forhold til projektets interessenter Fungere som sparringspartner og mentor for projektlederen
22
Styregruppeformandens kompetencer
Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Gennemslagskraft Løsningsorienteret Evne til at udfordre både brugere og leverandører konstruktivt
23
Styregruppeformandens kompetencer
Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Gennemslagskraft Løsningsorienteret Evne til at udfordre både brugere og leverandører konstruktivt
24
Styregruppeformand/ projektejer
Seniorbruger og brugerorganisation Styregruppeformand/ projektejer Referencegruppe Seniorbruger Seniorleverandør Brugerorganisation Projektleder Teamledere Projektdeltagere
25
Seniorbruger Seniorbrugeren repræsenterer brugernes krav og ønsker til slutproduktet. Seniorbrugeren er derfor ansvarlig for, at der bliver bestilt det rigtige produkt. Det er også seniorbrugerens ansvar at de mulige gevinster identificeres og realiseres. Seniorbrugeren har derfor en vigtig rolle at spille i forhold til gevinstrealiseringsplanen, også efter projektet er afsluttet , da nogle gevinster først vil kunne dokumenteres senere. Ansvarsområder: Identificere og beskrive gevinster – gevinstrealiseringsplan Sikre brugerinddragelse og interne ressourcer Kvalitetssikre at løsningen dækker brugernes behov – kravspecificering og godkendelseskriterier Løse konflikter vedrørende forretningsmæssige problemstillinger Sikre implementering og idriftsættelse Dokumentere gevinster
26
Seniorbrugerens kompetencer
Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Have overblik over forretningens behov Evne til at prioritere Forstå at skabe forandringer i forretningen
27
Styregruppeformand/ projektejer Leverance-organisation
Seniorleverandøren og leveranceorganisation Styregruppeformand/ projektejer Referencegruppe Seniorbruger Seniorleverandør Leverance-organisation Brugerorganisation Projektleder Teamledere Projektdeltagere Teamledere
28
Seniorleverandør Seniorleverandøren har ansvaret for, at leverancer, kvalitet og tidsplan overholdes, samt at brugernes krav og ønsker kan implementeres. Seniorleverandøren kan både være intern og ekstern. Når den nye leverandør er valgt, skal en højtplaceret repræsentant for leverandøren indtræde i Styregruppen som seniorleverandør. Ansvarsområder: Sikre at fremgangsmåde, planer og estimater for it-leverancer er realistiske At de nødvendige leverandørressourcer og kompetencer stilles til rådighed Sikre, at der etableres kvalitetssikringsprocedurer, samt at produkterne lever op til kvalitetskriterierne Rådgive om metoder Løse konflikter og problemer vedrørende it-mæssige problemstillinger Sikre, at standarder følges Vurdere konsekvenser og overvåge risici
29
Seniorleverandørens kompetencer
Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Skal kunne omsætte brugerkrav til løsninger Forstå at formidle leverandørforhold (tekniske og andet) til den øvrige styregruppe
30
Styregruppeformand/ projektejer Leverance-organisation
Projektlederen styrer leverancer fra brugerorganisation og leverandører Styregruppeformand/ projektejer Referencegruppe Seniorbruger Seniorleverandør Leverance-organisation Brugerorganisation Projektleder Konsulenter/ specialister Teamledere Projektdeltagere Teamledere
31
Projektleder Projektlederen er ansvarlig for den daglige styring i henhold til de rammer, som Styregruppen har udstukket. Projektlederens overordnede ansvar er at styre projektet sikkert frem mod leverance af de ønskede produkter til den aftalte tid, budget og kvalitet. Ansvarsområder: Al projektadministration i henhold til den fællesoffentlige it-projektmodel Styre projektet inden for tolerancerne Tage ansvar for den samlede fremdrift Opdatere ledelsesprodukter (business case) Styre medarbejdere og interessenter Projektorganisation og rollebeskrivelser Kontakten til ekstern leverandør Risiko- og ændringsstyring Planlægning af implementeringen af løsningen Projektadministration (logs osv.) Gevinstrealiseringsplan i samarbejde med Styregruppeformanden og Seniorbrugeren
32
Styregruppeformand/ projektejer Leverance-organisation
Styregruppen skal sikre projektlederen arbejdsro Styregruppeformand/ projektejer Referencegruppe Seniorbruger Seniorleverandør Leverance-organisation Brugerorganisation Projektleder Konsulenter/ specialister Teamledere Projektdeltagere Teamledere
33
Styregruppens tre hovedopgaver
Tag ejerskab Fjern barrierer Beslut på stedet God praksis for effektivt styregruppearbejde (se
34
Tag ejerskab Vis vilje Formuler nødvendighed Prioriter
35
Fjern barrierer Sørg for tilstrækkelige kompetencer Håndter modstand og konflikter Skab enighed
36
Beslut på stedet Hav mandat Vær tilgængelig Styr baglandet
37
Kvalitetssikring Typiske leverancer, der skal kvalitetssikres:
Projektdokumenter Procesdokumentation Udbudsmateriale og kontrakter It Typiske metoder: Test Audit Review Inspektion pilot Krav til personer, der udfører kvalitetssikringen: Relevant uddannelse og erfaring Krav til processen: Planlæg og dokumenter
38
Projektledelse for styregruppemedlemmer
Workshop 2, fredag den 21. februar 2014, Digitaliseringsstyrelsen Projektledelse for styregruppemedlemmer Projektmodel og business case v/ Niels Terkelsen
39
Styregruppeformand/ projektejer Leverance-organisation
Referencegruppe Seniorbruger Seniorleverandør Leverance-organisation Brugerorganisation Projektleder Konsulenter/ specialister Teamledere Projektdeltagere Teamledere
40
Styregruppeformand/ projektejer Ekstern seniorleverandør
Referencegruppe Seniorbruger Ekstern seniorleverandør kompetence Brugerorganisation Projektleder Konsulenter/ specialister Teamledere Projektdeltagere Teamledere
41
Styregruppeformand/ projektejer Ekstern seniorleverandør kompetence
Referencegruppe Seniorbruger Seniorleverandør Leverance-organisation Brugerorganisation Projektleder Konsulenter/ specialister Teamledere Projektdeltagere Teamledere
42
Introduktion til Grønlands fællesoffentlige projektmodel
v/ Anders Hoffgaard, Digitaliseringsstyrelsen
43
Styringsmodel for projekter under digitaliseringsstrategien
Naalakkersuisut Digitaliserings-styrelsen Departements-chefkreds Modernisering af grunddata Enkel, effektiv og sammenhængende offentlig sektor Digital uddannelse og kompetencer FOIS Mere og billigere internet Sundhed for alle Initiativ 1 Initiativ 2 Initiativ 3 Initiativ 4 Investeringer og Innovation
44
Styringsmodel for projekter under digitaliseringsstrategien
Ide Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Projektkommissorium Reviewes af Digitaliseringsstyrelsen og godkendes af departmentschefkredsen Business case Reviewes af Digitaliseringsstyrelsen og godkendes af departmentschefkredsen Månedlige statusrapporter Reviewes af Digitaliseringsstyrelsen og godkendes af departmentschefkredsen Afslutningsrapport Reviewes af Digitaliseringsstyrelsen og godkendes af departmentschefkredsen Gevinstrealiserings-rapport Reviewes af Digitaliseringsstyrelsen og godkendes af departmentschefkredsen
45
Afsøg alle hjørner i idéfasen
Ide Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Tal med andre med erfaring med området. Udvid netværket. Få idéer til foranalyser, proof of concepts og pilotprojekter Find verdens bedste projektleder I denne fase er projektorganisationen sjældent på plads
46
Business casen er hovedopgaven i analysefase
Ide Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Afklar ved hjælp af analyser Mobilisér og motivér interessenter Skær projektet til Business case og analyser kræver stærke kompetencer
47
Procesanalyser overrasker altid
Hvad du tror det er Hvad det virkelig er Hvad det kunne være
48
Dogmeregler fra ESDH projekt
Løsningen vælges mellem standardløsninger, der har været afprøvet i sammenlignelige institutioner Løsningen skal tages i brug uden tilpasninger af standardfunktionaliteten, men alene ved konfiguration af standardsystemet Løsningen skal understøtte VTUs forpligtelser i forhold til gældende lovgivning, herunder offentligheds-, forvaltnings- og arkivloven Løsningen skal som minimum understøtte, at kernefunktioner og –processer knyttet til ministerbetjenings- og forelæggelsesprocesserne kan foregå fuldt digitalt på tværs af koncernen Medarbejderne skal sikres adgang til data fra tidligere ESDH- og journalsystemer Løsningen skal understøtte, at medarbejdernes dokumentregistrering, herunder af metadata og parter, automatiseres i størst mulig grad, med sikring af effektiv genfindingsfunktionalitet Løsningen skal gøre VTUs løbende ESDH-udgifter signifikant lavere Løsningen skal understøtte en optimering af medarbejdernes arbejdsprocesser, bl.a. gennem stabil drift og hurtige svartider Medarbejdernes tilfredshed med ESDH skal forbedres signifikant Identifikation af nye behov vil ikke medføre ændringer i systemet. Behovsafklaring fokuserer på specificering af de ovenfor nævnte kernefunktioner og processer Koncernen kan som udgangspunkt ikke forvente fuld understøttelse af andre processer, såfremt det kræver specialtilpasninger af den valgte standardløsning. Løsningen skal via snitflader kunne fungere som arkiv for disse processer. Men der skal ikke ske en egentlig integration af løsningen med fagsystemer som eksempelvis UBST’s Byggeweb, og FI’s tilskudsadministrationssystem. Løsningen skal understøtte de eksisterende FESD-standarder minimum i samme omfang som standardløsningerne på markedet allerede gør det i dag. Der skal alene foreligge en roadmap for leverandørens fremtidige understøttelse af de nye FESD-standarder (OIO Sag & Dokument). En eventuel fremtidig videreudvikling af løsningen skal ske i samarbejde med andre offentlige kunder
49
Anskaffelsesfase går i detaljen
Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Kravspecifikation er en videnskab Detaljerede planer for teknisk og organisatorisk implementering, proof of concepts og test Anskaffelsesfasen kræver andre og mere specialiserede kompetencer end analysefasen
50
Realiteterne melder sig i gennemførelsesfasen
Ide Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Stort ressourceforbrug på test (undgå ny tinglysningsskandale) Ofte brug for intensiv opfølgning og ændringsstyring Hvedebrødsdagene slutter Gennemførelsesfasen udfordrer leverandørstyrings-kompetencen
51
Her gik det galt i Tinglysningsprojektet
Kunden holdt ikke øje med, hvad leverandøren lavede tidligt (ingenting) Brugervenlighed planlagt, men senere glemt Ubehjælpsomme krav til brugergrænsefladen Kundens konsulents SOA ambitioner Organisatorisk implementering optimistisk - uden konkrete målinger Pilot-drift sent i projektet var umulig - bevillingerne var skåret væk Umoden risikoanalyse Professor Søren Lauesen, ITU
52
Realiseringsfasen forandrer forretningen
Ide Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Aldrig bigbang! Seniorbrugeren kommer til eksamen Behov for tæt opfølgning på processer og gevinster
53
Rapportering efter projekttrekanten
(timer/penge) Ressourcer (Deadline) Kalendertid (Lav din overall vurdering - rød/gul/grøn) Overall (Hvad er leveret? er kvaliteten i orden?) Leverancer og Kvalitet (se
54
Trafiklysrapport
55
Risikolog og emnelog
56
Fællesstatslige principper for it-projekter
Staten skal være ambitiøs i forhold til digitalisering af den offentlige sektor, men skal kun gå forrest i anvendelsen af umodne tekniske løsninger, såfremt der er særlige perspektiver ved at foretage en sådan satsning Allerede indkøbte eller udviklede løsninger skal genbruges i videst mulige omfang Kun projekter med klart beskrevne omkostninger, gevinster og effekter bør gennemføres Projekterne skal opdeles i mindre og selvstændigt værdiskabende dele, som besluttes og gennemføres uafhængigt af hinanden Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer, således at der i alle projekter er et passende modenhedsniveau.
57
Business casen beskriver både forudsætninger og økonomi
Projektgrundlag (strategier, analyser, planer) Økonomiberegning
58
Projektudgifter Personaleudgifter og lønninger
Eksterne konsulenter og udviklingsomkostninger Udstyr (hardware og lignende) Licenser … andet
59
Gevinster og effekter Tre typer af projekter: Effektivisering
Kvalitetsløft Implementering af EU-lovgivning Effektiviseringsgevinster er gevinster, der er henførbare til institutionens budget Kvalitetsløft er gevinster, som ikke er henførbare til institutionens budget Kan eventuelt være henførbare til andres budget.
60
Beregning af gevinsten
Gevinsten beregnes som forskellen mellem driftsomkostningerne ved nul-scenariet og projekt-scenariet Nul-scenarie - Projekt-scenarie = Gevinst
61
Realitetstjek af business casen
Glem tro, håb og kærlighed for en stund Ville du investere dine egne penge i projektet? Business casen må kun indeholde gevinster, som er godkendt af gevinstejerne
62
Lav risikojustering og best-case/worst-case
I business case-modellen vurderes usikkerheden på hvert estimat Der angives et best-case, worst-case og middel estimat – og hvert af dem tildeles en sandsynlighed Eksempel på de følgende to slides: Udviklingsomkostninger estimeres til 20 mio. kroner – med forskellige best- og worse-cases og forskellige sandsynligheder
63
Det bliver garanteret dyrere …
(Fra Digitaliseringsstyrelsens ” Vejledning til statens business case-model v 1.3)
64
En vis risiko for, at det løber løbsk …
(Fra Digitaliseringsstyrelsens ” Vejledning til statens business case-model v 1.3)
65
Beregn nutidsværdi Diskontorente på 5 procent:
100 kroner i år 5 er kun 78 kroner værd 100 kroner i år 8 er kun 68 kroner værd 100 kroner i år 10 er kun 61 kroner værd Hvad sker der, hvis projektet bliver forsinket?
66
Opsummering Konkretiser gevinster og udgifter
Tag nul-projektet alvorligt Lav risikojustering og best-case/worst-case – og få et realistisk risikobudget Beregn nutidsværdien
67
10.000 kilometers eftersyn af projektet
Den fællesoffentlige projektmodel omfatter en projekttjekliste, som for eksempel kan bruges ved en workshop med følgende personer: En eller flere erfarne enterprise arkitekt profiler Styregruppeformand Seniorbruger Seniorleverandør Projektleder Eventuelle andre hovedinteressenter
68
Enterprise arkitektur
Lignende præsentationer
© 2024 SlidePlayer.dk Inc.
All rights reserved.