TEAMS udvikling, konflikter og kommunikation

Præsentationer af emnet: "TEAMS udvikling, konflikter og kommunikation"— Præsentationens transcript:

1 TEAMS udvikling, konflikter og kommunikation
Lars Christensen /

2 DET ER SJÆLDENT PROBLEMET DER ER ”PROBLEMET”
– MEN DEN MÅDE VI TÆNKER OM PROBLEMET - DER ER PROBLEMET ”Enhver form for bevidst indlæring kræver viljen til at lide nederlag over for sin egen selvtillid.” ”Det er derfor småbørn, som endnu ikke er sig deres selvtillid bevidst, lærer så let. Og det er derfor at ældre mennesker, især de forfængelige, og dem der føler sig meget betydningsfulde, ikke er i stand til at lære noget som helst.” (amerikansk psykiater Thomas Szasz)

3 3 perspektiver på modstand
Modstand som forsvar (Psykoanalytisk): - Opmærksomhed på intrapsykiske fænomener / progression – regression og grundlæggende om modstanden retning og dybde ’Redskaber til at blive klogere på og arbejde med modstand Modstand som brud i kontakten (Gestaltpsykologisk): Hvordan oplever (selvbevidst) medarbejderen sig selv, andre og omverdenen? Bag enhver ubalance findes behov for at finde mening – at gestalte en figur (bringe balance mellem figur og grund) Modstand som fravær af mening (Socialkonstruktionistisk): ”Mennesket kan ikke forandre sig, hvis det oplever og/eller føler sig negativt defineret” Bag ethvert problem er der et ønske om forandring

4 At bringe et team fremad…
Kunsten at ‘vise’ vejen – kropsligt og sprogligt! Teamlederen som rollemodel? Anerkendelse mellem frigørelse og forførelse Passende forstyrrelse Tid til refleksion Progression – regression Mennesket kan ikke forandre sig (af egen fri vilje) – hvis de oplever og føler sig negativt definerede! Kilde: Finn Kavaleschka (Ill.: Morten Ingemann)

5 Om udvikling, læring og erkendelse
Tab Nytænkning Ny mening Erfaring Erkendelse (ny)Forandring Afvikling – udvikling – indvikling! Aflæring – omlæring – nylæring! Og TVIVLEN som den mest direkte vej ind i voksenlæring og udvikling… Læring og udvikling Udvikling forudsætter at nogle af de gamle indviklinger afvikles

6 Lederen om udfordringer og modstand
Lene har været leder af et fritidshjem i over 25 år og siger, at hun lægger mest vægt på personaleudvikling og fortæller, at hun et par gange i sin karriere har været uheldig at skræmme medarbejdere væk, fordi hun ikke tilstrækkeligt havde checket, hvor usikre og tilbageholdende medarbejdere var overfor hendes pædagogiske forslag og ideer. "Det, der kan synes som en oplagt ide for mig, kan for en usikker medarbejder være stærkt angstprovokerende. F.eks. har ideen om, at vi skulle gå i gang med at dokumentere børnenes liv i institutionen, stillet krav om mere skriftlighed, end pædagoger er vant til. Det medførte, at en ellers erfaren medarbejder sagde op". Ifølge Lene’s erfaringer er det derfor vigtigt, at lederen grundigt checker, hvordan tingene opleves af de enkelte medarbejdere, før en pædagogisk fornyelse iværksættes. "Man kan ikke regne med, at de andre tænker som en selv eller som dem, der siger mest på personalemøderne", siger Lene "og hvis man ikke sikrer, at der er overensstemmelse mellem medarbejdernes kompetencer og de pædagogiske ideer, bryder pædagogikken før eller senere sammen".

7 Forudsætninger for voksnes læring og udvikling
Det er kun muligt for mennesket at forandre sig og koble sig strukturelt på noget nyt, når det er blevet positivt forstået og anerkendt. Anerkendelse af medarbejderen medarbejderens fordring på anerkendelse Forandring i myndighedsfelt Myndighedsfelt: zone for at acceptere ordrer og retningslinjer uden bestandig stillingtagen til personlig enighed – et spørgsmål om loyalitet Benedicte Schilling, Systemisk supervisionsmetodik. Psykologisk Forlag (2005) Magt: en asymmetrisk relation mellem to personer, hvor den ene persons adfærd ændrer kan ændre den anden persons Myndighed: myndighedsudøvelse finder sted når en medarbejder accepterer at lade sig lede af en overordnet uden granskning af grundlaget for en ordre. Myndighedsfelt: zone for at acceptere ordrer og retningslinjer uden bestandig stillingtagen til personlig enighed – et spørgsmål om loyalitet. Acceptområde: er en variabel størrelse som lader sig udvide på jobbet gennem uddannelse og træning – et spørgsmål om identifikation. Ledelse baserer sig ifølge Simon snarere på myndighed (medarbejdernes myndighedsfelt) end magt. Den rationelle beslutning har det med at blive overlejret af den administrative: Lederne, medarbejderne forholder sig til egne begrænsninger Har selektiv opmærksomhed Analyserer og beslutter sekventielt (vha delbeslutninger – delmål) Tilstræber tilfredsstillende men ikke optimale beslutninger: ”satificerer” Identificerer sig typisk med den organisatoriske rolle som han/hun har påtaget sig Side  7

8 Om sprog og kommunikation
Wittgenstein og Cronen: ”Vi kan ikke forstå det andre forstår, men vi kan dele historier om det, vi forstår og det vi ikke forstår” – og derved koordinere vores forståelser (Cronen, 2003) Gregory Bateson: ”.. At etableringen af meningsfulde koblinger mellem personer og grupper i organisationer er forudsætningen for meningsfuld kommunikation. Det er kun ved at kommunikere og informere på en måde, som modtageren opfatter som konstruktiv, at vi kan samskabe forståelser og derved koordinere handlinger”. ”Når vi ved, hvad et udtryk bruges til, forstår vi det” (Wittgenstein, 1995) ”Mit sprogs grænse er min verdens grænse” (Wittgenstein, 1994) (Carsten Hornstrup m.fl., Systemisk ledelse, 2005)

9 At deltage i og udvikle praksisfællesskaber handler om…

10 Intrapsykiske fænomener i læring og udvikling
Ziehe anvender begreberne ambivalens, regressions- og progressionsinteresse i et forsøg på at forstå hvad der intrapsykisk finder sted i lære- og udviklingsprocesser, når mennesker udviser modstand mod forandring. ”Man ved, hvad man har – men ikke hvad man får” ”Græsset er altid grønnere hos naboen” Der er to modsatrettede behov aktivt i spil. Regressionsinteressen afspejler behovet for stabilitet og velkendthed både i ens identitet og selvforståelse men også i ens erfaringsbaggrund og i livet generelt. Progressionsinteressen afspejler behovet for at lære nyt, for udvikling og forandring. Begge "positioner" kan være angst- og/eller tryghedsskabende og medfører ambivalens. Kilde: Thomas Ziehe, 1983

11 Teamudvikling i et anerkendende lys
Værdsættelse af det bedste af det, som findes? Skabelse af forestillingsbilleder af det, som kunne findes Dialog om hvordan vi ønsker, at det skal være Fornyelse (tilførsel af noget anderledes)

12 Modstand mod forandring og udvikling
Er modstanden rettet mod udvikling og forandring eller snarere rettet mod ’tab’? Modstand kan bestå af et ønske om at bevare noget værdifuldt Modstand kan opbygges ved: - Uklare mål - Tvivlsomt ledelsesengagement - Skjulte omkostninger - Trussel for den enkelte Mangel på sammenhæng Det vigtigste virkemiddel overfor modstand er involvering

13 Etablering af teams Teamets udviklingsstadie Ledelsesinterventioner
FORMING – når teamet mødes Teamet dannes: hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan skal vi gøre det? Hvem refererer vi til? Introduktion af deltagerne og afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier STORMING – afklaring via konflikter Koordinering, vanskeligheder ifm. etablering af fælles forståelser, roller og rutiner Konfliktløsning, opløsning og udvikling af teamspecifikke fælles forståelser, roller, rutiner m.m. NORMING – konsensus opstår Fælles forståelser, roller og rutiner igennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet etableres, den enkelte ”underordner” sig, finder plads Forstærke udviklingen af teamspecifikke fælles forståelser, roller, arbejdsrutiner m.m. PERFORMING – det ydende team Fokus på ”sagerne”, frem for arbejdsrutiner, samarbejde og organisering. Samarbejdet glider. Mindre processnak og selvevaluering Forstærke arbejdspræstationerne igennem fokus på toppræstationer, potentialer, nye mål m.m.

14 Hvad kendetegner så det (succesfulde) team?
Professionelt samskabende processer i en uformel (uhøjtidelig) kultur God fordeling af opstarter - idemagere - organisator/koordinator - (provokatører, djævelens advokat) - opsamlere - afsluttere / og formidlere (integratorer) Team-ånd og individuel drivkraft: mening, lyst, vilje Fag/personlig respekt og anerkendelse mellem teamets medlemmer Samarbejdskontrakt: - rammesætte projektforløbet (opgave, mål, milepæle, styring, tid, rum, ressourcer, økonomi…) - succeskriterier - arbejdsrytmer - roller og ansvarsområder

15 Socialkonstruktionismen
Socialkonstruktionistisk position: Kenneth J. Gergen: (Amerikansk Psykolog, 1997); samtalens og fortællingens konstruktive kraft F. Colin: (Amerikansk Psykolog, 1999); Alt hvad vi kan erkende, er konstrueret socialt, i fællesskaber. Der findes ingen erkendelse der ligger uden for det sociale. Jerome S. Bruner (Amerikansk Socialpsykolog, 1966); alle konstruktioner henter energi og forståelse fra den kultur, man lever i. Man ser med og gennem den kultur, man er vokset ind i. Socialkonstruktionisterne: Det der sker – sker altid i en social og personlig kontekst, som medkonstruerer historien om begivenheden. Vi husker det der passer med vores nuværende helhedsopfattelse. Socialkonstruktionistisk læring Socialkonstruktionisterne påstår, at vi først husker noget og først har lært det, når vi har fortalt det eller deltaget i en fortælling om det.

16 Hvad kendetegner den ‘gode’ samtale?
Anerkendelse Respekt for hinanden Pauser / tid til refleksion Brugbarhed (at få noget ud af det) Engagement

17 At være ledende og forbindende
”At være ledende kan beskrives som det at være søgende. At være på en konstant nysgerrig og undersøgende opdagelse i.ft. Omgivelserne. Ud fra denne forståelse bliver det sproglige værktøj således at stille spørgsmål, som opdager, udfolder, udfordrer og afdækker mulige forståelser, meninger og muligheder.” ”At være ledende er at være forbindende. At skabe kommunikative forbindelser, som giver mulighed for at koordinere forståelser, meninger og handlinger. Den forbindende leders sproglige værktøj bliver derfor at kunne bruge sproget som formidler af organisationens mål og rammer og forbindende de forskellige eksterne og interne interessenter.” (Carsten Hornstrup m.fl., Systemisk ledelse, 2005:49)

18 Om sprog og kommunikation
Wittgenstein og Cronen: ”Vi kan ikke forstå det andre forstår, men vi kan dele historier om det, vi forstår og det vi ikke forstår” – og derved koordinere vores forståelser (Cronen, 2003) ”Når vi ved, hvad et udtryk bruges til, forstår vi det” (Wittgenstein, 1995) ”Mit sprogs grænse er min verdens grænse” (Wittgenstein, 1994)

19 Appreciative inquiry Fokusér på dét, der virker ! – fordi … - det man fokuserer på kommer der mere ud af Anerkendelse er for mennesket, hvad solen er for planten. Planten strækker sig efter solen, efter lyset. Tanken om, at strække os efter lyset - efter håbet - efter drømmene og fremtiden. Når anerkendelsen bruges som middel, så blomster også mennesker og folder sig ud. Metodisk er værdsættende samtaler først og fremmest udviklet og videreudviklet i USA og England af bl.a. David L. Cooperrider, Peter Lang og Diana Whitney over de sidste 10 år primært i USA og England. Om AI: mest udbredte metode (tænkning) til at udvikle en Lærende Organisation, teoretisk i samklang med teorier som Systemisk Tænkning og Neuro Linqvistisk Programmering (NLP) Heliotropisk system; helios (græsk): sol og trope: at vende! Indenfor planteverdenen bruges begrebet! Ex. solsikken som drejer sig efter solen! Davis Cooperrider (Organisationsteoretiker, USA); individer og organisationer har en tendens til at handle i den retning deres forestillinger om fremtiden peger.. – jo lysere forestillinger – desto stærkere udviklingseffekt i positiv retning og Vise Versa!! Er glasset halvtomt eller halvfuldt!? – lægger an til brugen af AI som værktøj i udvikling af team, individ og organisation!! Den systemiske tilgang flytter fokus fra den enkelte enhed til interaktionerne mellem enheder!! Fokus på helheden i interaktioner - dvs. deres sammenspil! Hvilke interaktioner må teamet medtænke i sit arbejde for at fungere optimalt! Mark Twain: ”Jeg interesserer mig meget for fremtiden, for det er jo der, jeg skal tilbringe resten af mit liv”