Hvordan opleves specialeplanlægningen på akutsygehusene? Christina Holm-Petersen, projektchef, ph.d. Baseret på en interviewundersøgelse blandt 13 lægelige.

Præsentationer af emnet: "Hvordan opleves specialeplanlægningen på akutsygehusene? Christina Holm-Petersen, projektchef, ph.d. Baseret på en interviewundersøgelse blandt 13 lægelige."— Præsentationens transcript:

1 Hvordan opleves specialeplanlægningen på akutsygehusene? Christina Holm-Petersen, projektchef, ph.d. Baseret på en interviewundersøgelse blandt 13 lægelige direktører

2 Undersøgelsens formål At undersøge, om specialeplanlægningen giver anledning til særlige udfordringer for akutsygehuse, der ikke har en entydig profil som specialiseret. At undersøge, hvor der kunne være rum for forbedringer, og hvem der i givet fald kan gøre hvad? 2

3 Resultaterne  De lægelige direktører er overordnet tilfredse med, at der er en specialeplan.  De er også overordnet set tilfredse med processen omkring specialeplanlægningen.  Men de lægelige direktører efterspørger mere helhedstænkning.

4 Når man fokuserer på det specialiserede  Øger det fokus på det, der i forvejen var for meget fokus på – relativt set.  Understøtter det billedet af, at prestigen ligger i det specialiserede.  Kan man have en tendens til at glemme, at der er andre funktioner også.  Fokus på de 10 % er på bekostning af de 90 %.

5 Hvad med hovedfunktionerne?  Hvad skal der til for at der er tilstrækkelig kvalitet i hovedfunktionerne?  Hvad skal der til for at kunne drive akutsygehuse af høj kvalitet?  Hvordan sikrer man, at samling/centralisering ikke fører til udvanding af de funktioner og kompetencer, der bliver tilbage? 5

6 ”Specialeplanen suger fokus og omdømme ud af hovedfunktionerne.” ”Fordi vi har fået dårligere rekrutteringsmuligheder, så har centraliseringen kostet for andre patienter end de få og specialiserede. De andre patienter får mindre kompetente og færre læger.” ”Sundhedsvæsenet består i den her optik meget af de tre store hospitaler. Det kaster slagskygger ud på os andre. Det giver nogle rekrutterings- og strukturudfordringer.” (Lægelige direktører) 6

7 Og hvad så når der ikke er et speciale? 7 Hvordan sikrer man udvikling i kvaliteten for de multisyge? Tænkning der går på tværs af organer, kropsdele, afdelinger, sektorer mm.? Hvordan sikrer man udvikling i fagområderne såsom akutmedicin, børnekirurgi mm.? Hvordan sikrer man en behovsdrevet udvikling?

8 National helhedstænkning efterspørges  Et bredere beslutningsgrundlag, inklusiv de afledte konsekvenser af beslutninger.  Mere evidens.  Mindre ”volumenfikseret”.  Mindre ”matrikelfikseret” 8

9 Regional helhedstænkning efterspørges 9 ”Nogle gange nedgør man hinanden, fordi man gerne vil have nogle funktioner. Så kriges man om patienterne.” ”Politikerne har nogle lokalpatriotiske matrikelhensyn, men faglighed bør altså gå frem for matrikelhensyn. Og der er det hammergodt at have Sundhedsstyrelsen som bagstopper, så alle ikke kan bestemme, hvad faglig kvalitet er.”

10 Lægefaglig helhedstænkning efterspørges  For ensidigt fokus på de få og specielle cases.  For lidt fokus på de brede udfordringer for de akutte patienter, kronikerne og de multisyge.  For megen ”meling” af egen afdelingskage.  For megen ”meling” af egen sygehuskage. 10

11 Det ligger i fagkulturen ”Specialeplanen gør jo, at der kommer meget fokus på det specialiserede. Men lægekulturen fremmer det fokus. Og det betyder, at det er en ledelsesopgave at få en fest ud af det mere udbredte – de mange der kommer – og ikke ærgre os over de ting, vi ikke kan.” 11

12  Mere evidens og mere helhedstænkning i beslutningsgrundlag.  National monitorering på at ting er samlet på få hænder  Audits på tværs af patientforløb.  Flere delestillinger.  Ikke kun udetjenester men også indetjenester.  At samarbejdsaftalerne bliver mere forpligtende. Bud på forbedringer 12

13 ”Man skal tænke anderledes. Specialeplanen er ligesom alt andet ikke selvimplementerende. Det kan føre til kiv og splid, hvis man bare opdeler rigidt. Hvis man ikke får gjort op med de negative forestillinger om hinanden og bønderne og kongerne, så tror jeg, det går galt. Meget handler om fordomme og manglende viden om hinanden. Vi skal ud og se, hvad hinanden laver.” 13

14 Rammesætning (fra konkurrence til samarbejde) ”Det ville klæde Sundhedsstyrelsen ikke kun at påtage sig administratorrollen i det at lave en specialeplan, men også at tage ansvar for at sætte fokus på: Hvad der skal til for at implementere specialeplanen – ud over den rent tekniske implementering. Det gælder også Danske Regioner, som jo har ansvaret for driften hele vejen fra akutsygehusene til det højt specialiserede. […] Der er et behov for, at nogle sætter rammerne. Så vi ikke spiller efter helt forskellige mål.” 14

15 Effektive styringsmodeller 15 Skal bygge på kendskab til den virkelighed de skal virke ind i. 1.De faggrupper der skal omsætte styringen. 2.Den organisatoriske virkelighed styringen skal påvirke.