Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Modul 47074 Controlling af projektregnskabet. © Undervisningsministeriet. Juni 2014 Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration,

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Modul 47074 Controlling af projektregnskabet. © Undervisningsministeriet. Juni 2014 Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration,"— Præsentationens transcript:

1 Modul 47074 Controlling af projektregnskabet

2 © Undervisningsministeriet. Juni 2014 Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Tina Larsen, Tietgen KompetenceCenter, Odense. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: ”Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmaterialet til AMU-mål 47074 – Controlling af projektregnskabet, juni 2014, udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Tina Larsen, Tietgen KompetenceCenter, Odense.

3 Målbeskrivelse 47074 Deltageren kan deltage i controlling af projekter, herunder planlægge, gennemføre og følge op på interne kontrolopgaver vedr. projektregnskabet. Deltageren kan foretage afstemninger, der sikrer et fuldstændigt og opdateret datagrundlag for videre analyse. Endvidere kan deltageren udvælge relevante nøgletal og kan medvirke til opbygning af ledelsesrapportering i for eksempel regneark til brug for ledelsens beslutningstagen på projektområdet.

4 Stigende behov for controlling Mange virksomhedskriser skyldes mangelfuld økonomistyring og controlling. Virksomhederne står overfor: – Øget markedsdynamik – Stigende ressourceknaphed – Større generel usikkerhed – Nye regler og reguleringer – Nye ledelsesformer

5 Controlling skal være værdiskabende Kerne regnskabsområderBeslutningsstøtteSkabe værditilvækst -Almindelig bogføring -Regnskabsafslutning -Analyser og rapporter -Kontrol og planlægning -Afdækning af KPI’er -Vurdere effekten af nye organisatoriske tiltag -Sparringspartner for ledelsen Udvikling Fra traditionel økonomistyring til økonomisk konsulent

6 Overblik over økonomistyringen Virksomhedens mål Handlingsplaner: Strategier Politikker Planer Bliver konkrete i form af budgetter Gennemførelse Budgetkontrol og opfølgning Virksomhedens udgangspunkt målt ud fra: Aktivitetsmuligheder Kapacitetsmuligheder Finansieringsmuligheder

7 Aktivitetsstyring - sammenhæng Styringen er en dynamisk proces, hvor der sker løbende budgetopfølgning. Hvis der sker afvigelser, skal virksomheden finde årsagerne, og formulere nye handlingsplaner. Aktivitetsstyringen skal udnytte virksomhedens ydre markedsmuligheder bedst muligt. Aktivitetsstyringen skal tilrettelægges, så virksomheden bedst muligt når sine mål. Aktiviteten sker indenfor rammerne af virksomhedens produktionsmæssige og finansielle kapacitet.

8 Kapacitetsstyring - sammenhæng Kapacitetsstyringen skal skaffe de tekniske og personalemæssige ressourcer for at kunne gennemføre de planlagte aktiviteter. Kapacitetsstyring skal også udnytte den eksisterende kapacitet bedst muligt – minimere spildtid, ventetid, samt anvende kapaciteten på de aktiviteter, der giver den bedste indtjening.

9 Finansiel styring - sammenhæng Finansiel styring skal fremskaffe kapital på så gunstige betingelser som muligt. Sikre at den eksisterende likviditet anvendes så effektivt som muligt. Virksomheden skal styre kapitalbehovet, så der ikke opstår afhængighedsforhold til få långivere. Investeringskalkuler vurderer økonomien i at reparere gammelt udstyr eller skaffe kapital til nyt og mere effektivt udstyr.

10 De tre styringsområder StyringsområdeØkonomistyringsopgaver Aktiviteten består af handlinger indenfor:  Salg  Produktion  Indkøb Markedstilpasning Kundemix, produktsortiment Salgs- /prispolitik Distribution, salgsfremme Produkttilpasning, indkøb Kreditbetingelser, service m.m. Kapaciteten består af optimal udnyttelse af: Beholdninger af maskiner, bygninger, knowhow, personelle ressourcer. Udnyttelse af eksisterende kapacitet via planlægning af maskiner, bygninger, personale, knowhow m.m. Investering i yderligere kapacitet. Finansieringen tilpasses aktiviteten og kapaciteten. Udnyttelse af eksisterende finansielle ressourcer Likviditetsstyring Låneoptagelse / låneafvikling Egenkapitalfremskaffelse

11 De 3 styringsområder hænger sammen Det er svært at gennemføre en aktivitet, hvortil der ingen kapacitet er. Ledig kapacitet inden for et område, hvor der intet sælges (ingen aktivitet), skal fjernes. Begrænsede finansielle midler sætter grænser for de ønskede aktiviteter og de ønskede kapacitetsudvidelser.

12 Styringsområderne påvirker resultatopgørelse og balance Resultatopgørelsen Styringsområder Balancen Omsætning Aktivitet:  Salg  Produktion  indkøb Omsætningsaktiver: Ændring i debitorer/ kreditorer/ lagre/ igangværende arbejde Variable omkostninger DÆKNINGSBIDRAG En-periodiske kapacitetsomkostninger Kapacitet:  Maskiner/anlæg  Knowhow  Medarbejdere Anlægsaktiver: Fler-periodiske kapacitetsanskaffelser (investeringer) INDTJENINGSBIDRAG Afskrivninger Finansieringsomkostninger Finansiering:  Likviditetsstyring  Kapitalfremskaffelse Passiver:  Egenkapital  Fremmedkapital RESULTAT

13 Eksterne og interne projekter Eksterne projekter for kunder Rådgivende ingeniører (primært løn) Bygherrer/håndværkere (materialer og løn) IT leverandører (primært løn og licenser) Interne projekter Ombygning af lokaler Udvikling af IT-systemer Implementering af nye procedurer/processer Arrangement af større begivenheder

14 Styringsområder - projekter Eksterne projekter for kunder Aktivitetstyringen handler om salg af virksomhedens kerneydelse og styring af forbrug af ressourcer hertil. Hertil kommer adgang til viden, ressourcer og materialer til den rigtige pris. Projekternes antal og omfang vil indirekte påvirke virksomhedens kapacitet og behovet for medarbejdere, lokaler, biler og andet driftsmateriel. Endelig vil de projektaftaler, der indgås med kunderne, have stor indflydelse på virksomhedens likviditet.

15 Styringsområder - projekter Interne projekter Udvikling af virksomhedens produkter og kerneprocesser ligger i aktivitet. Anvendelse af virksomhedens ressourcer, særligt arbejdstid til interne projekter, vedrører styringsområdet kapacitet. Uanset arten af interne projekter er det nødvendigt at sørge for, at den fornødne likviditet er til stede.

16 Styringsområder - projekter Eksterne projekter for kunder Effektiv projektstyring er afgørende for indtjeningen i sådanne virksomheder, herunder: – udfærdigelse kontrakter, opgaven er veldefineret – detaljeret planlægning og budget – stringent opfølgning og styring af det udførte arbejde.

17 Projekter påvirker resultat og balance

18 Projektregnskabet og årsregnskabet Almindelige budgetter og regnskaber udarbejdes for en periode, fx 12 måneder. Indtægter regnes med i den periode, de er realiseret, og de matches med de omkostninger, der har genereret denne indtægt. Et projektbudget og opfølgning herpå – er baseret på de faser og milepæle, der er sat ind i projektplanen – ikke en 12 måneders periode, men derimod.

19 Controllerens rolle ved projekter Økonomiafdelingens forlængede arm, der stiller kritiske spørgsmål til projektlederen i forbindelse med månedsregnskabet, hvor kontrol og sikring af regnskabets kvalitet vil være i fokus. Bidrage med beregning og analyse af nøgletal, der viser projekternes indtjening, faktureringsgrad på projekterne, medarbejdernes produktivitet osv. Indgå som en del af projektgruppen, og dermed bidrage til den økonomiske styring af projektet.

20 Planlægning af projekter En måde at gøre styringen mere operationel på er at dele projektet i faser. Hver af de 4 hovedfaser vil kunne opdeles i delfaser, som igen vil kunne opdeles i enkelte aktiviteter og opgaver. ForanalyseDesignImplementeringAfslutning

21 Planlægning af projekter Foranalysens formål er at få udarbejdet et foreløbigt beslutningsgrundlag for projektet, hvorvidt det skal gennemføres. I designfasen sker detailudformningen og planlægning af projektet, udarbejdelse af opgavebeskrivelser, tidsplanlægning og ressourcefordeling, herunder Implementering omfatter den fysiske udførelse af projektet. Implementeringsfasen vil som regel være opdelt yderligere i etaper, faser, aktiviteter, opgaver osv. I Afslutningsforløbet opsamles værdifuld læring til brug for fremtidige projekter vedrørende fx metoder, medarbejdernes kompetencer, leverandørernes evne til at levere i rette tid, kvalitet osv.

22 Projektstyring - projektaftalen Ved indgåelse af aftale om levering af en projektydelse er det vigtigt, at det af aftalen klart fremgår, hvad der indgår i projektet. – Hvad skal leverandøren levere? – Hvilken kvalitet og omfang? – Hvad skal kunden selv bidrage med? – Afgrænsning af hvad indgår - og hvad indgår ikke - i den aftalte entreprise.

23 Projekttrekanten

24 Et projekts omfang/kvalitet, den afsatte tid og de samlede omkostninger hænger sammen. Udvides omfanget vil det både blive dyrere og komme til at tage længere tid. Tidsdimensionen kan måske elimineres ved hjælp af overarbejde, men det vil så igen være fordyrende. Bliver et projekt forsinket er der to muligheder – at skære i omfang eller benytte overarbejde. Det ikke er muligt at ændre i en af dimensionerne uden at de øvrige påvirkes.

25 Projektstyring Den økonomiske vurdering af et projekt kan tage udgangspunkt i projektbudgettet, men det er ikke helt nok, så længe et projekt kører. Her vil man kunne tage udgangspunkt i en fremdriftsplan, der viser, hvor budgettet for projektet i hver af faserne. En ”positiv” budgetafvigelse kan både skyldes, at man ikke har brugt det forventede antal timer/ressourcer, men det kan også betyde, at man ikke er nået så langt som forventet.

26 Projektstyring – nedbrydning af opgaven For at gøre projektet mere overskueligt, og nemmere at planlægge og følge op på, nedbrydes projektet i mindre dele En metode hertil er WBS (work-breakdown- structure) Hvert lavere niveau repræsenterer en stadig mere detaljeret fastlæggelse af projektarbejdet – helt ned på medarbejderniveau pr. dag.

27 Nedbrydning af simpel opgave

28 Nedbrydning af kompleks opgave

29 Projektbudgettet Projektbudgettet opbygges, således at det bedst muligt kan understøtte den økonomiske styring af projektet. Følgende skal overvejes – Projektaftalen – hvad skal leveres, aftalt pris – Opdeling i faser, delaktiviteter og opgaver – Typer af projektomkostninger (løn, materialer osv) – Hvilke ressourcer er til rådighed – Skal underleverandører anvendes?

30 Projektbudgettet - fakturering Salg af projekter til kunder kan ske til – Fast pris Virksomheden løser den aftalte opgave til en på forhånd aftalt fast pris, uanset hvor lang opgaven tager at udføre – Efter regning Leverandøren afregnes for de timer, materialer og øvrige poster, der er indgået til at løse opgaven.

31 Projektbudgettet - omkostninger Projektets art afgør typen af omkostninger I en IT-virksomhed vil størstedelen af omkostningerne være løn til konsulenter, designere og udviklere. Er det rådgivende ingeniører, vil hovedparten af omkostninger ligeledes gå til løn. I en entreprenørvirksomhed, der står for den praktiske udførelse af projektet, vil der være omkostninger til løn, materialer, hjælpeomkostninger til fx kraner og stilladser, køb af tegneydelser og rådgivning, underleverandører mv.

32 Projektbudgettet - kontoplanen En kontoplan i en almindelig finanskontoplan skal have en struktur og specifikationsgrad, der passer til virksomhedens størrelse og kompleksitet. En mindre virksomhed med simple rutiner har brug for en simpel kontoplan. En større virksomhed med komplekse processer og arbejdsrutiner har brug for en større kontoplan, der understøtter styringen af processerne.

33 Projektbudgettet - kontoplanen En projektkontoplan skal afpasses projekternes størrelse, kompleksitet og struktur. Projektkontoplanen skal have en passende specifikationsgrad, der kan understøtte styring på detailniveau, men samtidig sikrer overblikket over projektets økonomi. Kontoplanen skal afspejle projektets faser, delaktiviteter og typer af omkostninger.

34 Projektbudgettet - kontoplanen Kontoplaner, der afspejler omkostningstyper

35 Projektbudgettet - kontoplanen Faseopdelt budget – generel kontoplan

36 Projektbudgettet - kontoplanen Aktivitetsopdelt budget – generel kontoplan

37 Projektbudgettet - faseopdelt Projektbudgettet er ofte faseopdelt, hvor faserne vil være opdelt i et antal aktiviteter eller i opgaver. Jo større, komplekst og usikkert et projekt er, jo større vil behovet for opdeling i opgaver være. Budgettet er baseret på skøn, der er behæftet med en vis usikkerhed, særligt fastsættelse af timeforbrug er svært at fastsætte. Typisk vil en forkalkulation tage afsæt i: – Erfaring med tidligere lignende projekter – Kompetencer i projektgruppen. – Priser fra underleverandører

38 Projektbudgettet - faseopdelt Nedenfor ses eksempel på faseopdelt budget, opdelt på honorar, omkostninger og løn – og beregnet DB og DG.

39 Projektbudgettet - aktivitetsopdelt Det faseopdelte budget kan nedbrydes yderligere til de enkelte aktiviteter, der indgår i projektet.

40 Projektbudgettet - lønomkostninger Lønomkostninger består af andet en bare lønnen – Lønudgift (timeløn/gage) – Virksomhedsbetalt pension – Værdi af personalegoder, fx avis, bil, telefon osv. – ATP og alle øvrige sociale omkostninger – Feriepenge (12,5% for timelønnede) – Ferietillæg (minimum 1% for funktionærer)

41 Projektbudgettet - lønomkostninger Eksempler på beregning af den samlede årlige omkostning for hhv. funktionærer og timelønnede

42 Projektbudgettet - lønomkostninger For at beregne lønomkostningen pr. time for en medarbejder divideres den samlede lønomkostning med årets normtimer reguleret for ferie osv.

43 Udnyttelse af medarbejderressourcer Medarbejderproduktivitet Forholdet mellem fakturerbare timer og timer til rådighed (1.855 – 185 = 1.633) kaldes medarbejderens produktivitet. Ved fakturerbar tid på 1.300 timer og 1.633 timer til rådighed fås et produktivitetstal på 79,6% (1.300*100/1.633).

44 Projektbudgettet - lønomkostninger Beregning af timepris for medarbejder xx: Samlet lønomkostning 475.800 kr./ fakturerbar tid 1.300 timer = 366 kr. pr. time

45 Projektbudgettet – lønomkostninger Nogle virksomheder indregner en del af de faste omkostninger i timesatsen: (Der er flere måder at beregne div. tillæg – det ligger udenfor emnet her= Nogle virksomheder indregner en del af de faste omkostninger i timesatsen:

46 Projektopfølgning I takt med projektets fremdrift er det vigtigt at følge op på de afholdte omkostninger sat i forhold til budgettet. Budgetopfølgningen skal sikre, at der ikke bruges flere ressourcer end de afsatte, og når projektlederen konstaterer afvigelser, skal disse undersøges. For at muliggøre opfølgning på fase- og aktivitetsniveau er det nødvendigt at budgettet er opdelt pr. fase og aktivitet og evt. på opgaveniveau.

47 Projektopfølgning Der kan være indsat faste punkter i projektet, hvor opfølgning skal finde sted, fx når projektet har nået en bestemt milepæl. Opfølgning kan også ske på fastsatte tidspunkter, månedsvist, kvartalsvist osv. Opfølgningen vil tage udgangspunkt i såvel fysisk fremdrift som i den økonomiske situation.

48 Projektopfølgning Det er ikke muligt at sammenligne de realiserede omkostninger med budgettet uden også at sammenligne projektets fysiske fremdrift. En positiv budgetafvigelse kan både dække over, at projektet har brugt færre ressourcer end budgetteret eller at arbejdet ikke er så fremskredent som forudsat i budgettet.

49 Projektopfølgning - fremdrift En metode til at afdække fremdriften er at foretage et skøn over estimerede restomkostninger på projektet. Det er samme øvelse som foretages ved projektstart, men pga. fremdriften vil der være mindre usikkerhed på projektelementerne. Ved at lægge estimerede omkostninger til færdiggørelse til de realiserede omkostninger, fås et mere realistisk billede af det samlede budget, og af hvor langt projektet er.

50 Projektopfølgning - fremdrift Nedenstående skema anvendes til på overordnet og opgave/aktivitetsniveau at sammenholde de realiserede omkostninger med de budgetterede.

51 Projektopfølgning - fremdrift Er der afvigelser bør projektlederen undersøge, hvorvidt der er tale om periodeforskydning, fejlkontering eller et merforbrug af timer eller materialer i forhold til de afsatte beløb. Afhængig af hvad årsagen til afvigelsen er, kan dette betyde, at ske ændringer i tidsplan, kvalitet, omfang osv.

52 Projektopfølgning - fremdrift Det vil ofte være nødvendigt at vurdere projektet fremdrift eller færdiggørelsesgrad. Det kan være vanskeligt at vurdere midt i en fase. Man kan derfor vælge at tage udgangspunkt i enten samlede omkostninger eller i timeforbruget til at anslå, hvor langt projektet er.

53 Projektopfølgning - fremdrift Ved vurderingen anslås det, hvor mange timer eller hvor mange omkostninger, der skal afholdes for at færdiggøre projektet. Sammen med de realiserede tal har projektlederen et bud på, hvad projektet vil koste, når det er afsluttet. Realiserede tal holdes op imod dette for at beregne færdiggørelsesgraden.

54 Projektopfølgning fremdrift Eksempel på beregning af færdiggørelsesgrad (stadevurdering)

55 Projekter og årsregnskabet Udgangspunktet i årsregnskabsloven er, at regnskabet viser indtægter og omkostninger, der er genereret i en given periode – periodiseringsprincippet. Indtægter skal dermed indregnes i resultatopgørelsen i takt med, at de indtjenes. I praksis anvendes to indtægtskriterier – Leveringskriteriet (hovedreglen) – Produktionskriteriet (undtagelse – anvendes hvis det giver et mere retvisende billede, fx ved produktioner af større byggerier)

56 Årsregnskabet Leveringskriteriet Indtægten for et salg af en vare indregnes i resultatopgørelsen på tidspunktet, hvor varen er levereret (ansvaret overgået til kunden). Levering af serviceydelser af kortere varighed (klipning af hår eller hæk) indregnes i resultatopgørelsen, når ydelsen er færdiggjort.

57 Årsregnskabet - produktionskriteriet Produktionskriteriet Ved større entrepriser, der produceres efter ordre, hvor produktionen sker over en længere periode, kan indtægten indregnes i takt med produktionen. Ved produktionskriteriet indtægtsføres en andel af den samlede entreprisesum i den enkelte regnskabsperiode, hvis arbejdet strækker sig over flere regnskabsperioder.

58 Årsregnskabet - produktionskriteriet De igangværende arbejder værdiansættes til salgsværdien af det udførte arbejde. Man tager de realiserede direkte omkostninger og tillægger en forholdsmæssig andel af den forventede avance. Den forholdsmæssige andel, der indregnes skal svare til projektets færdiggørelsesgrad.

59 Årsregnskabet - produktionskriteriet Færdiggørelsesgraden måles ud fra den andel, som afholdte omkostninger på det udførte arbejde udgør af de forventede totale projektomkostninger. Færdiggørelsesgraden kan dog også opgøres på andre måder, fx målt på antallet af arbejdstimer. Færdiggørelsesgraden skal opgøres efter den metode, der bedst afspejler aktiviteten på de pågældende entrepriser.

60 Eksempel produktionskriteriet Der er indgået aftale om et større byggeri, der forventes at løbe over to regnskabsperioder. Salgsværdien (den aftalte salgspris) for entreprisen er 10 mio. kr. Der er kalkuleret med materialer for mio. kr. og arbejdsløn for 3 mio. kr., i alt 7 mio. kr. Ved årsskiftet er der påløbet omkostninger for i alt 2 mio. kr. Omkostningerne til byggeriet følger budgettet.

61 Eksempel produktionskriteriet

62 Den forventede avance bliver 3 mio. kr. (10 – 7 mio. kr.) Færdiggørelsesgraden kan beregnes til – 2/7 mio. kr. = 28,6%) Virksomheden kan indregne 28,6% af den forventede avance – (3 mio. kr. * 28,6% = 0,857 mio. kr.) Værdien af igangværende arbejder er realiserede omkostninger + andel af avance – (2 + 0,857 mio. kr. = 2,857 mio.kr.)

63 Eksempel produktionskriteriet

64 Fakturering Når produktionskriteriet anvendes, har fakturering ikke betydning for, hvor stor en indtægt, der indregnes i resultatopgørelsen. Det fakturerede beløb vil blive trukket fra de igangværende arbejder.

65 Eksempel produktionskriteriet

66 Forventede tab Hvis det forventes, at der opnås et tab på en entreprisekontrakt, skal tabet indregnes som en omkostning. Tabet indregnes, når det er sandsynligt, at de samlede entrepriseomkostninger vil overstige den samlede entreprise-omsætning.

67 Eksempel produktionskriteriet Forventede tab I eksemplet fra før konstaterer vi, at der er realiseret omkostninger for 3,3 mio. kr. Færdiggørelsesgraden er skønnet til 30% Salgsværdien kan derfor opgøres til 3 mio. – (10 mio. kr. gange 30%) Det forventes, at der i alt for byggeriet vil blive realiseret et tab på 0,5 mio. kr.

68 Eksempel produktionskriteriet

69

70 Årsregnskabet - færdiggørelsesgrad Realiserede omkostninger som grundlag for færdiggørelsesgrad.

71 Årsregnskabet - færdiggørelsesgrad Præsteret løn som grundlag for færdiggørelsesgrad

72 Årsregnskabet - usikkerhed Kan udfaldet af en entreprisekontrakt ikke måles pålideligt (pga. uklar kontrakt), skal entreprisen måles til kostpris. Det betyder, at der ikke indregnes en acontoavance. I omsætningen indgår et beløb, svarende til de afholdte entrepriseomkostninger, som omkostningsføres. Der indregnes så ingen fortjeneste.

73 Årsregnskabet - usikkerhed

74

75 Årsregnskabet - projektafslutning Når et entreprisearbejde er afsluttet, skal alle balanceposter nulstilles. Under forudsætning af, at vores eksempel fra tidligere har kørt i henhold til budget vil det se ud som vist nedenfor. I takt med, at kunden faktureres reduceres værdien af igangværende arbejder i balancen, til gengæld har vi nu et tilgodehavende ved kunden.

76 Årsregnskabet - projektafslutning

77 Afstemning projekter til råbalance Hvis man som virksomhed lever af at udføre projekter for kunder, vil virksomheden ikke have et, men mange projekter. Nogle vil være igangværende – andre vil stå som værende afsluttede i årets løb. Igangværende projekter vil figurere såvel i balancen som i resultatopgørelsen.

78 Afstemning projekter til råbalance

79 Eksempel på specifikation af projektportefølje på afdelings- og projektlederniveau – igangværende projekter

80 Afstemning projekter til råbalance Herunder ses eksempel på nødvendige konti til brug for ovenstående skema: – Igangværende materialer (balance, aktiv) – Igangværende løn (balance, aktiv) – Acontoavance igangværende arbejder (balance, aktiv) – Acontofaktureret på igangværende projekter (balance, passiv) – Salgsværdi af igangværende arbejder (resultatopgørelsen) – Materialeforbrug igangværende arbejder (resultatopgørelsen) – Løn, igangværende igangværende arbejder (resultatopgørelsen)

81 Afstemning projekter til råbalance Afsluttede projekter vil kun figurere i resultatopgørelsen

82 Afstemning projekter til råbalance Eksempel på specifikation af projektportefølje på afdelings- og projektlederniveau – afsluttede projekter

83 Afstemning projekter til råbalance Til brug for afstemning af afsluttede projekter skal følgende anvendes – Omsætning, afsluttede projekter (resultatopgørelsen) – Materialeforbrug, afsluttede projekter (resultatopgørelsen) – Lønomkostninger, afsluttede projekter (resultatopgørelsen)

84 Ledelsesrapportering Det er essentielt for en projektvirksomhed at afpasse ressourcerne til aktiviteten. Indtægterne skal kunne dække alle omkostninger Faktureret til kunder OverskudAfskrivninger Eksterne omkostninger Uproduktiv løn Produktiv løn

85

86 Ledelsesrapportering - nøgletal Beregning af nøgletal vedr. projekter og samlet indtjening:

87 Ledelsesrapportering - nøgletal Indtjeningen på afsluttede projekter kan ikke ændres, men det giver information om, hvor meget projekterne har bidraget til dækning af de faste omkostninger. Hvis indtjeningen er anderledes end forventet, vil det være relevant at se på årsagerne hertil. – Hvilke projekter, projektledere, projekttyper giver anledning til nærmere undersøgelser?

88 Ledelsesrapportering - nøgletal De igangværende arbejder er interessante af flere årsager. For det første skal projektopfølgningen sikre, at der (fortsat) bliver gjort de tiltag, der er nødvendige for at få det ønskede resultat ved brug af færrest mulige ressourcer. For det andet indgår projekter i regnskabet til en regnskabsmæssig værdi, der er fastsat på baggrund af en skønnet færdiggørelsesgrad


Download ppt "Modul 47074 Controlling af projektregnskabet. © Undervisningsministeriet. Juni 2014 Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration,"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google