Projektlederens mareridt ”Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed – jeg skulle ikke blande mig i deres liv.

Præsentationer af emnet: "Projektlederens mareridt ”Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed – jeg skulle ikke blande mig i deres liv."— Præsentationens transcript:

1 Projektlederens mareridt ”Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed – jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave en kiste i baglokalet. Byens ledere, borgmesteren og sheriffen, gav mig den mest nødtørftige hjælp, de kunne slippe af sted med – de måtte dog respektere, at jeg havde min stjerne af ægte sølv. Larmen fra saloonen var øredøvende, af og til lød der skud – det var pistolmændenes og desperadoernes by. Rundt omkring var der nogle få hårdtarbejdende og pligtopfyldende mennesker, som håbede jeg ville få succes. Men ingen hjalp mig – det turde de ikke. Mange havde prøvet før mig; de lå oppe på kirkegården Boot Hill. Oddsene var i mod mig – alle ventede… Jeg vågnede badet i sved. Endnu en nat med mareridt. Men de skulle ikke få overtaget. Jeg gik i bad, klædte mig på, spiste morgenmad og tog af sted til mit arbejde som projektleder”. Bjarne Kousholt

2 Generel projekt- og forandringsledelse Foråret 2010

3 Hvad er et projekt? –At gå i bad om morgenen? –At slå græsplænen hver onsdag? –At bygge verdens længste sænketunnel? –At……. Hvad karakteriserer et projekt?

4 Forslag til karakteristika Ressourcebegrænset –Tidsbegrænset –Opløses ved projektets afslutning –Ofte relativt store omkostninger Karakter af unikt produkt – one of a kind –Ofte som supplement til en basisorganisation –Komplicerede, Udvikling – nye løsninger –Tværfagligt/ organisatorisk Usikkerheder

5 Forskellige typer af projekter Forandringsprojekt i én virksomhed Implementering i én virksomhed Produktudvikling i én virksomhed Produktion i én virksomhed I samarbejde mellem to eller flere virksomheder I en serie af projekter i samarbejde med én eller flere virksomheder 6. semester projekt/ studiet

6 Pointe! Der findes ikke én definition Der er mange bidrag og diskussioner om: hvad er projektledelse? Udgangspunktet i dag er meget ”ingeniøragtig” –Kasser –Værktøjer ”Faget” er relativt ungt

7 Angående specialet i byggeledelse Willy – koordinator www.iprod.auc.dk/~wo http://www.anlaegsteknikforeningen.dk se linkshttp://www.anlaegsteknikforeningen.dk Besøg hos ”byggelederne”

8 Civilingeniører i Byggeledelse Beskæftigelsesstatistik pr. 31.12.2008 I alt 88 kandidater

9 Agenda Projektledelse –Projektets grundelementer –Projektforløbet –Projektets organisering –Ledelsesopgaver –”Traditionel og moderne projektledelse” –Forandring gennem projektledelse J.P.Kotter

10 Projektets grundelementer 5X5modellen Fra Riis og Mikkelsen Grundbog i Projektledelse

11 1 Projektopgaven Behov og nyttemål: –Hvorfor skal projektet gennemføres? Hvordan indgår det i virksomhedens strategi, hvilken virkning og nytte? Opgavens omfang og indhold: –Afgrænsning af opgavens indhold – implikationer Mål og produkter: –Produkt/ Proces –Funktionskrav og udformning, ressourceramme Forandringen: –De forandringer projektet vil medføre Tidsrammen: –Tidsterminer

12 2 Interessenter Roller (funktioner) for interessenter: Anvendelse og ejerskab: –Sikre accept og brug af projektets produkter Vilje og drivkraft: –At legalisere projektet, prioritering. Ressourceydelser: –At levere viden, kunnen og arbejdsindsats, økonomi Formel godkendelse: –At give tilladelse Almen accept: –At forholde sig til afledte virkninger (lokalt/videre)

13 3 Omgivelserne Marked –Begrænsninger og muligheder, efterspørgsel, konkurrence, politiske vilkår Teknologiske muligheder og begrænsninger Omgivende systemer: –Samarbejdende og hjælpesystemer Fysisk miljø: –Plads, lokaler, m.v. Regelsæt /normer: –Normer, standarder m.v. for projektarbejdet og for produktet

14 4 Ressourcer Kompetencer –Viden og kunnen Personer Faciliteter –Materiel Materialer Penge

15 5 Projektledelsen Lede og styre projektet –Sætte kursen, støtte medarbejderne, korrigere Fremgangsmåde og plan –Tilrettelægning, tidsplanlægning Organisation og samvirke –Sikre gennemførelsen udadtil og indadtil Opmærksomhedsområder –Usikkerheder Læring –Udlede erfaringer

16 Projektets grundelementer 5X5modellen Fra Riis og Mikkelsen

17 Projektforløbet

18 LOGISTIK I BYGGERIET Fra ”Anlægsteknik 2, figur 1.112” Anlægsteknikforeningen 2005.

19 Projektorganisationen Et forslag!

20 Projektgruppens organisation

21 Hvad er en god projektleder? Hvor stor er projektlederens indflydelse på projektets succes? Hvad kan en god projektleder? (kompetencer) Hvordan udvælger man den rigtige projektleder?

22 Ledelse Planlægning og budgettering Organisering og bemanding Styring og problemløsning

23 Lederskab Fastlæggelse af retning Skabe tilslutning Motivation og inspiration

24 Eksempel på forskellen Ledelse –Styre økonomi og planlægning –Kontrakter Lederskab –Skabe et godt samarbejdsklima –Sikre at alle bliver hørt

25 Adizes lederroller Producenten - at skabe resultater Administratoren – opstille retningslinier Entrepreneuren – tænke langsigtet muligheder og trusler Integratoren – Skaber samarbejde Mange andre opdelinger – se f.eks. testen på www.jobindex.dk

26 ”Hotte” emner Projektlederen som coach Projektlederen som servicemedarbejderen ”Know who” frem for ”Know how” Projektledelse som ”det normale” Projektlederen som …..

27 Forandringsledelse ”Alle ønsker forbedringer, men de færreste ønsker forandring” Hvorfor?

28 Forandringsledelses opgaver Analysere behovet –Hvad skal forandres? –Hvilke årsager er der til forandringsbehovet? Gennemføre forandringen –Hvilken forandringsmetode skal anvendes? –Hvordan håndteres individuel modstand mod forandring? Forankre forandringen –Hvordan fastholdes resultaterne af forandringen?

29 Projekt og forandringsledelse Påvirker også omgivelserne Udenfor ”normal” virksomhedsdrift Tværfaglighed …. Men ikke tidsbegrænset!

30 John P Kotter I Spidsen for forandringer

31 Alm. fejl ved implementeringsforløb Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende organisation Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (alt for svagt)

32 Alm. fejl ved implementeringsforløb Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Fejl nr. 8: Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen

33 Hyppige konsekvenser Nye strategier bliver ikke ordentlig implementeret Overtagelser giver ikke den forventede synergi Reengineering tager for lang tid og koster for meget Nedskæringer får ikke omkostningerne under kontrol Kvalitetsprogrammer giver ikke de forventede resultater

34 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder

35 2 Oprettelse af en styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team

36 3 Udvikling af en vision og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen

37 4 Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lad den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne

38 5 Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, der underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger

39 6 Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller sejre Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene

40 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører

41 8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet

42 Litteratur Riis, J.O. & Mikkelsen, H. (2002 eller nyere) Grundbog i projektledelse, ISBN: 87-89477-21-9 Hansen, K. & Heide, A. (2000), Virksomheds organisation, ISBN: 87-00-31834-5 Bakka, J. F. & Fivelsdal, E. (2004), Organisationsteori, Struktur, kultur, processer. ISBN: 87-629-0212-1 Heltbech, H. & Jacobsen, J. (2001), Ledelse og samarbejde, ISBN: 87-00-31878-7 Kotter, J. P. (1997), I spidsen for forandringer, ISBN: 87-7880-709-3 A guide to the Project Management Body og Knowledge (PMBOK-guide), (2000), ISBN 1-880410- 23-0 Dansk projektledelsesforening: www.projektledelsesforeningen.dk www.projektledelsesforeningen.dk Projektlederbogen, Bjarne Kousholt, Ingeniøren Bøger

43 MAZE Projektledelseseksperter Mødes igen kl. …