Download præsentationen
Præsentation er lastning. Vent venligst
Offentliggjort afStefan Brandt Redigeret for ca. et år siden
1
Innovation, Samarbejde og Ledelse Jacob Torfing FOA Ledertræf, Nyborg Strand 13. Juni, 2013
2
Hvorfor offentlig innovation? Den gode: –Realisering af faglige ambitioner om at levere løsninger af høj kvalitet, der matcher nye og ændrede behov kræver innovation Den onde: –Det store antal ’wicked problems’ kan hverken løses vha. standardløsninger eller ved at ’sende flere penge’ Den grusomme: –Krydspresset mellem stigende forventninger og knappe ressourcer stiller krav om at skaber banebrydende innovationer, som giver os mere og bedre for mindre
3
Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig innovation er ofte episodisk og beror på tilfældigheder: –Nye tekniske muligheder –Nye lovkrav ovenfra –Skandaler og negativ omtale –Tidsbegrænsede eksperimenter –Nye lederes heroiske indsats Behov for en ny innovationsdagsorden: –Innovation skal gøres til en permanent og systematisk aktivitet
4
Hvad er innovation? Innovation er ikke et intetsigende modebegreb, men et præcist begreb om trinvis forandring Innovation i højdespringsteknik –Saksespring (1,59 m.) –Eastern Cut-off (1,75 m.) –Western Roll (2,00 m.) –Fosbury Flop (2,09 m.)
5
Innovation involverer et brud Kreativitet er at udvikle nye gode ideer, men bliver først til innovation, når den gode ide realiseres Innovation er forandring, men ikke al forandring er innovation Kun forandring der bryder med gængs praksis og vante forestillinger er innovation Ikke afgørende om innovation stammer fra en opfindelse eller fra kopiering –Hvis det er nyt i den lokale kontekst er det innovation
6
Radikal vs. inkremental innovation Radikal innovation indebærer store, dybe og systemiske forandringer Præference for radikal innovation, fordi man kan spare mange penge Men radikale innovationer kommer ikke, fordi man vil dem Starte med at geare sin organisation til radikal innovation - så skal de nok komme... Mens man venter kan man så plukke de lavt hængende frugter: –Lave mindre inkrementale innovationer, gerne gennem kopiering af andres mest succesfulde innovationer Strategisk ledelsesopgave at afgøre, hvor man skal være hhv. ’first mover’ og ’second mover’
7
Top-down og bottom-up innovation Hvis innovation skabes fra oven og ned mangler der ofte faglig fundering og ejerskab Hvis innovation kun sker for neden hindres opskalering og spredning Derfor skal vi kombinere dagsordenssættende og faciliterende top-down innovation med bottom- up udfordring af vanetænkningen og udvikling af nye ideer
8
Innovation på tværs Det vigtigste er dog det tværgående samspil mellem siloerne: –Problemer går på tværs –Samarbejde skaber forstyrrelse Udfordringen er her at overvinde barriererne for tværgående samspil og bore huller i siloerne Problem
9
Innovationshelte De sidste 20-30 år har vi spildt tiden på at lede efter offentlige innovationshelte Været mange kandidater: –Politikere –Offentlige ledere –Private udbydere –Medarbejdere –Brugere Det er imidlertid sjældent at offentlig innovation skabes af en enkelt aktør
10
Samarbejdsdrevet innovation Forskningen viser, at alle dele af innovations- processen kan styrkes gennem samarbejde Samarbejde skaber: Bedre problemforståelse Større iderigdom Gensidig læring Bedre risikohåndtering Koordineret implementering Fælles ejerskab Større spredning Problem definition Ide- udvikling Ide- selektion Imple- mente- ring Spred- ning
11
Metoder til samarbejdsdrevet innovation Rum uden for men tæt på driften hvor medarbejdere på kryds of tværs og i dialog med borgere og brugere udvikler og tester prototyper i driften Partnerskaber med private parter med komplementære ressourcer Netværk med relevante og berørte parter med andre perspektiver, ideer og ressourcer (f.eks. Lokalråd) Crowd-sourcing hvor man populært sagt ’spørger publikum’
12
Barrierer for samarbejdsdrevet innovation InteraktionSamarbejde Innovation Aktører Barrierer: ingen tradition, dårlig erfaring og demotiverende og demotiverende usikkerhed usikkerhedBarrierer: fristet til enegang, mangel på tillid, mentale siloer og interessekonflikter interessekonflikterBarrierer: tunnelsyn, risiko- aversion og usikkerimplementering
13
Behov for innovationsledelse… InteraktionSamarbejde Innovation Innovations-ledelse Aktører Igangsætter FacilitatorKatalysator BarriererBarriererBarrierer
14
Hands-on innovationsledelse Igangsætter: –Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller, klargøre processen, sikre opbakning og råderum, afstemme forventningerne, … Facilitator: –Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, … Katalysator: –Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden eller aktør i spil, ændre mødeformen, udfordre tavs viden, håndtere risici, …
15
Hands-off innovationsledelse Skabe fælles sprog om innovation Skabe diversitet og mobilitet blandt medarbejderne Rekruttere og udvikle kreative talenter Bekæmpe nulfejlskulturen Erstatte regeltyranni og tælleregime med tillidsbaseret ledelse Skabe fladere organisationer og bore huller i siloerne
16
Hvilke kompetencer skal i spil? Canadisk survey af succesfulde offentlige lederes kompetencer: –HOT: god kommunikator (50%), visionær (46%), og konsensusbygger (46%) –NOT: opmærksom på detaljer (3%), stærk teknisk eller faglig viden (2%) og magtfuld autoritet (2%)
17
Hvis du vil vide mere… Læs bogen: Spil spillet:
Lignende præsentationer
© 2024 SlidePlayer.dk Inc.
All rights reserved.