Kommunikation I forandringsprocesser Kapitel 14 Brian L. Due, Rikke Grønbæk Bruun og Sandra Bothmann.

Præsentationer af emnet: "Kommunikation I forandringsprocesser Kapitel 14 Brian L. Due, Rikke Grønbæk Bruun og Sandra Bothmann."— Præsentationens transcript:

1 Kommunikation I forandringsprocesser Kapitel 14 Brian L. Due, Rikke Grønbæk Bruun og Sandra Bothmann

2 Indhold Introduktion af forandringer i international kontekst 3 forandringsparadigmer Forandring af kultur og struktur Proaktive og reaktive forandringer Inkrementelle eller radikale forandringer Forandringsledelse og motivationsteori Når platformen brænder: tvingende nødvendig forandring Medarbejdertyper og forandringskurver Modstand mod forandring Forandringsagenten og mellemlederen Forandring i internationale virksomheder Best practice

3 Introduktion til kapitlet Internationale virksomheder har ofte et forandringspræget miljø Der er derfor et stort behov for agilitet Forandringskommunikation er en konstant nødvendighed i internationale virksomheder Der findes adskillige tilgange til forandring, samt behov for forskellige indsatser på forskellige tidspunkter og med forskellige formål

4 3 forandringsparadigmer – fokus i kapitlet Informationsparadigmet Dialogparadigmet Interaktionsparadigmet Skelnes mellem det deskriptive og det praksisorienterede – hvor kapitlet fokuserer på det deskriptive, og har et analytisk fokus Kapitlet forholder sig til hvordan forandringen sker, hvad der er årsagen til forandringen og hvordan man skaber ønskværdige forandringer.

5 Paradigme 1 Forandringskommunikation ses i informationsparadigmet i teori og praksis som en envejsaktivitet, hvormed ledere kommunikerer de planlagte, ønskede og/eller forventede forandringer Forandringskommunikation er dermed envejs og top-down Forandring ses ikke som et problem, men kun som et spørgsmål om den ledelsesmæssige og ressourcemæssige styrke, der sættes bag forandringsprojektet Fokus er i udpræget grad på lederens rolle i forhold til at kunne styre og skabe en forandring gennem ledelseshandlinger og initiativer (se fx Beer og Nohria 2000).

6 Paradigme 2 Forandringskommunikation ses i dialogparadigmet som et miks af top-down styring fra ledere, der ønsker en bestemt forandring, og den feedback, som medarbejdere leverer bottom-up. Kommunikationen er dermed en tovejs transmissionsmodel (Shannon og Weaver 1949; se også kapitel 4). Forandringer ses ofte som noget, der har sporadisk karakter, men som til gengæld kræver fuldt fokus. I forskningstraditionerne kigger man typisk på, hvordan budskaber om forandringer skal pakkes ind eller designes, så de bedst muligt når målgruppen (Cushman 1995). Der er også her særligt fokus på medarbejdere, der eventuelt kan skabe konflikt, fordi de ikke er forandringsparate eller udviser forandringsresistens (Balliet 2010; Mushtaq 2012). Det konceptualiseres ofte med brug af forandringskurvemodeller, der stort set alle sammen bygger på psykologen Kurt Lewins banebrydende arbejde i 1950’erne, hvor han udviklede tretrinsmodellen: optøning, forandring, fastfrysning (Lewin 2015 [1952]). Teorien antager, at forandring kræver, at dårligdommen i det eksisterende skal være større end risikoen ved det nye, før at forandring vil indtræffe.

7 Paradigme 3 Til forskel fra teoretiske positioner i paradigme 1 og 2, der lægger vægt på, hvordan ledere kan arbejde strategisk med at skabe optimale betingelser for nødvendige forandringer, tager tilgange i paradigme 3 udgangspunkt i medarbejderes egne kontinuerlige forandringsaktiviteter og de ressourcer og idéer, som medarbejdere har. Interaktionsparadigmet bygger i de radikale varianter på en udbredt selvstyre- og medbestemmelsesmodel, hvor det antages, at medarbejdere selv har blik for de nødvendige forandringer og er i stand til at kommunikere meningsfuldt med hinanden på tværs om, hvad der skal forandres, hvordan, hvornår, hvorfor osv. En forandringsproces i paradigme 3 bygger således ikke som i paradigme 1 og 2 på antagelsen om, at man skal handle på en bestemt måde, når der er forandringer. Det antages derimod, at forandringer er en konstant og flydende proces – hvilket Weick og Quinn (1999) kalder forskellen på episodisk og kontinuerlig forandring. Tankegangen er, at medarbejdere ikke bare er modstandere, men er mere positive over for det nye, og at det billede, medarbejdere har af fremtiden, er en stærk ressource ift. at skabe fremdrift og forandring i situationen.

8 Det rette mix af paradigmer i forandringer I nogle tilfælde giver det mest mening med en simpel top-down styring (paradigme 1), andre gange er det vigtigt med feedback (paradigme 2), og i andre situationer er det nødvendigt med involvering, høj selvstyring og konstant forandring (paradigme 3). For en international virksomhed gælder det altid om at vælge det rette miks af paradigmerne og dermed de rigtige værktøjer til de givne situationer. Særligt ved høj dynamik og kompleksitet og dermed mere radikal udvikling eller omstil­ling skal man tage stort hensyn til forskellige typer mentalindstil­ ling blandt medarbejdere, hvorfor paradigme 2 eller 3 er mest anvendelig.

9 Forandring af kultur og struktur Man kan kategorisere forandringer ved at skelne imellem forandring af kultur og forandring af struktur. Med kulturelle forandringer menes ændringer i den organisationskultur, der dagligt skabes og genskabes af medarbejderne i organisationen (se også kapitel 2). Forandringer af struktur handler om ændringer af den måde, en organisation er organiseret på (matrix, hierarkisk, projektorganisation m.m.), og de arbejdsgange og - mønstre, der eksisterer i organisationen. I praksis vil disse to former for forandringer dog ofte gribe ind i hinanden, og tit ser man, at en forandring af strukturen efterfølges af en forandring i organisationen og dermed også en ændring af organisationskulturen. Hvordan forandringen håndteres afhænger blandt andet af, hvorvidt man anvender paradigme 1, 2 eller 3.

10 Proaktive eller reaktive forandringer Proaktive forandringer har til formål at udvikle en organisation, uden at der er en presserende grund som fx en planlagt fusion eller udflytning, der tvinger medarbejderne til at ændre sig. I proaktive forandringsforløb vil man typisk fokusere på teorier og tilgange inden for paradigme 3 og være optaget af kontinuerlig innovation. Udfordringen med at gennemføre en proaktiv forandring er at få etableret tilstrækkelig motivation blandt medarbejderne, hvis de ikke ser nogen grund til at forandre sig. Reaktive forandringer karakteriseres som en reaktion på en organisatorisk krise, som fx et dårligt årsregnskab eller dårlig PR. Her er virksomheden nødt til at ændre på noget for at forhindre, at krisen forværres. Ved reaktive forandringsforløb vil man befinde sig i paradigme 2 og anvende forandringstilgange, der lægger sig op ad episodiske forandringsfaser, forandringskurvemodeller og strategier om den brændende platform.

11 Inkrementelle eller radikale forandringer Man kan også skelne mellem udviklingsforandring, transitionsforandring og transformationsforandring (Anderson og Anderson 2012). Graden af forandringer kan forstås på en skala gående fra inkrementel forandring til radikal forandring, dvs. små forandringer i hverdagen, som fx at flytte skrivebord, til store forandringer, som fx hvis virksomheden flytter til udlandet eller bliver solgt (Tushman og Romanelli 1985). Udviklingsforandringen tager udgangspunkt i en allerede eksisterende tilstand i organisationen og udvikler og dyrker den. De kan derfor også forstås som inkrementelle. Formålet med transitionsforandringer er til forskel at løse et konkret problem eller udfordring, man har observeret ved den gamle tilstand i organisationen. Disse kan både opleves som inkrementelle og radikale i organisationen. Endelig er transformationsforandringer typisk forbundet med ændringer i markedet. Et eksternt forhold tvinger organisationen til at ændre sig. Transformationer af selve virksomhedens eksistensgrundlag vil uundgåeligt opleves som en radikal forandring af de fleste aktører.

12 Forandringsledelse og motivationsteori Set i et ledelsesperspektiv er det vigtigt for virksomheder, der ønsker at implementere forandringer på tværs af lande og kulturer, at forsøge at skabe en forståelse blandt medarbejderne for det fornuftige i en forestående forandring. Det betyder også, at forandringsledelse i høj grad er kommet til at handle om motivation, dvs. hvordan medarbejdere motiveres til at indgå konstruktivt i forandringer via kommunikative handlinger i stedet for top-down styring alene. I et motivationsteoretisk perspektiv handler forandringskommunikation i paradigme 1 således om – på mere eller mindre sofistikerede måder – at ”true” medarbejderne med fx fyring eller dårligere forhold, hvis de ikke forandrer sig. I paradigme 2 handler det om at belønne eller fremhæve de medarbejdere, der går foran i forandringsprojektet. I paradigme 3 handler det mere om at skabe strukturer for, at medarbejdere selv kan skabe kontinuerlig forandring og innovation i en fortløbende proces, som netop er tanken bag appreciative inquiry (Cooperrider m.fl. 2001)

13 Når platformen brænder: tvingende nødvendig forandring For at medarbejdere kan være motiverede til at gå ind i en forandring, må der ifølge de dominerende teorier inden for paradigme 2 være etableret en brændende platform, der handler om at forstå, hvorfor det er vigtigt for virksomheden at forandre sig. En brændende platform er en social konstruktion som en ledelse skaber ved at kommunikere om behov for forandring; fx baseret på økonomiske eller markedsmæssige tal, grafer, historier, osv. Den brændende platform kan både fungere som en trussel (pisk) og som en belønning (gulerod). Den brændende platform kan både fungere som en trussel (pisk) og som en belønning (gulerod). ”Guleroden” og ”pisken” kan bruges til at skabe fremdrift og samtidig holde motivationen og moralen oppe under forandringsprocessen. Det er dog altid nødvendigt at ledelsen skaber en troværdig brændende platform, som medarbejderne selv kan se meningen i. De små og store successer undervejs styrker medarbejdernes tilknytning til forandringen, og det er derfor vigtigt at lederen, sammen med medarbejderne fejrer de ting, der lykkes. Uden en systematisk anvendelse af belønningsincitamenter (gulerødder) kan den dominerende diskurs i virksomheden blive alt det, der ikke fungerer, som udtrykt i citaterne, hvilket ultimativt kan skade medarbejdernes tilhørsforhold til virksomheden og dermed skabe medarbejderflugt. Forandringen kan komme til at virke uoverkommelig og målet håbløst langt væk.

14 Medarbejdertyper og forandringskurver Christensen (2012) har udviklet en matrixfigur (15.2), der kan være en hjælp til at forstå, hvordan medarbejdere reagerer forskelligt på forandringer De fire typer er selvsagt arketyper, der ikke er udtryk for en objektiv videnskab, men konstrueret ud fra mange års erfaring med forandringskommunikation

15 Medarbejdertyper og forandringskurver En af de mest anvendelige modeller i organisatoriske forandringsprojekter er måske Liz Clarkes (1994) model, der bygger på iagttagelser fra 2000 forandrings- og fusionsprocesser i USA. I figur 15.3 benævnes den forandringsbølgemodellen efter Christensen (2012)

16 Medarbejdertyper og forandringskurver Der er fire centrale pointer med modellen. For det første siger den noget om den enkelte medarbejders typiske reaktionsmønster i mødet med forandringer; at han/hun typisk først reagerer med 1) ignorering, 2) så afvisning, 3) modspil, 4) modkamp og 5) tvivl, hvorefter han eller hun reagerer med 6) medspil og 7) accept. For det andet fortæller modellen, at alle medarbejdere typisk skal igennem de syv faser i enhver større forandringsproces. Tiden er i den forbindelse abstrakt, forstået på den måde, at forandringsprocessen kan tage fra en uge til et år til fem år. For det tredje er pointen, at medarbejdere typisk vil befinde sig forskellige steder i forandringskurven mentalt og følelsesmæssigt. For det fjerde er det derfor vigtigt, at ledere på den ene side tager højde for dette i deres forandringskommunikation, men på den anden side forsøger at sørge for, at medarbejdere så vidt muligt går igennem faserne samtidig og lige hurtigt

17 Modstand mod forandring Modstand mod forandring er normalt og kan forekomme på samtlige organisationslag. Den kan for ledelsen opleves som irrationel og uforklarlig, idet de selv typisk står i acceptstadiet i forandringskurven (figur 15.3) og har glemt, at de måske selv først også skulle igennem en mental- og følelsesmæssig forandringskurve. Årsagerne til modstand mod forandringer findes selvfølgelig dels i de faktuelle forandringer, som medarbejdere måske ikke ønsker, men meget af årsagen ligger også i måden, forandringer kommunikeres på. Ifølge Visholm (2010) skaber medarbejderen et såkaldt projektivt rum, lige så snart ledelsen udmelder en forandring. Det projektive rum er skabt ud fra medarbejderens egen fantasi og forestillinger og kan være fyldt med frygt for det ukendte. Hvis ikke disse fantasiforestillinger bliver adresseret, giver det endnu mere grobund for, at de kan vokse. Manglende eller diffus kommunikation forstærker modstand mod forandringen, hvorimod dialogisk eller involverende kommunikation kan skabe mening og retning i forandringen.

18 Forandringsagenten og mellemlederen Begrebet forandringsagent er bredt og kan forstås på flere forskellige måder, (Jacobsen 2005: 244), (Petersen 2009: 44), Hildebrandt og Brandi (2006). Det gennemgående for de forskellige definitioner er, at en medarbejder – ofte en mellemleder – går foran som en positiv drivkraft i forandringsprocessen og hjælper med implementeringer lokalt. Der hviler et stort ansvar på mellemlederne i denne proces, da det er deres indgående kendskab til de daglige arbejdsprocesser og medarbejderne, der skal hjælpe til at føre forandringen ud i livet. Dermed er det topledelsen, der informerer om, hvorfor virksomheden skal forandre sig fra centralt hold, mens mellemlederen kommunikerer det samme overordnede budskab lokalt og med lokal fortolkning og samtidig begrebsliggør, hvordan afdelingen skal forandre sig.

19 Forandring i internationale virksomheder I et større studie af kultur og ledelse, kaldet GLOBE-studiet, kortlagde man forskellige landes kulturelle værdier og foretrukne ledelsesstile (se kapitel 17 for nærmere gennemgang). Forskerne i GLOBE-studiet påviste, at der var en væsentlig forskel på, i hvor høj grad forskellige nationale kulturer forsøgte at undgå uforudsete begivenheder. Fx scorede Sydasien højt, mens Nordeuropa lå lavere. Definition af overordnede nationale kulturtræk er ikke en diskurs, vi ønsker at reproducere. Som beskrevet i kapitel 2 er kultur et komplekst og facetteret begreb, der ikke skal forstås essentialistisk som noget, der faktuelt er, men konstruktivistisk som noget, der skabes igennem handlinger. Nationalkulturelle forskelligheder i forhold til holdninger og reaktioner på forandringer anser vi derfor ikke for at være objektive, men dog som pejlemærker for, hvorvidt medarbejderne er indstillet på håndtere og implementere organisatoriske forandringer, eller om de helst undgår forandringer.

20 Best practice til toplederen Formulér det klare strategiske ”hvorfor” og det motiverende ”fordi”. Tag tid til at ‘rejse rundt’ med budskabet, når forandringen skal meldes ud. Gerne flere gange, hvis det er nødvendigt, som det kan være i en længere forandringsproces. Lige når forandringen er meldt ud, er troværdighed et nøgleord for den øverste ledelse. Gentag budskabet, vær tro mod det, og før jævnligt samtaler med nogle af de medarbejdere og mellemledere, der skal føre forandringen ud i livet. Træk på mellemlederne og involver dem, men husk på, at de også skal have tid til at føre de nye strategiske tanker ud i livet. Husk, at næsten alle skal igennem en forandringskurve.

21 Best practice til mellemlederen Ryk tættere på medarbejderne under forandringsprocessen. Der er måske stor geografisk afstand, men minimér den mentale, så vidt det er muligt, så I kan dele gode og dårlige oplevelser. Prioritér den gruppe af medarbejdere, der er mest ramt af forandringen. Mød dem hvor de er fysisk og mentalt. Brug de nøgleord, der er kommet fra topledelsen i massekommunikationen, når du fortæller dine medarbejdere om forandringen. Det vil hjælpe dig med at skabe en rød tråd, så dine medarbejdere får omsat strategien til deres bidrag i hverdagen. Og så din afdeling eller dit team er motivationsmæssigt alignet med resten af virksomheden. Udvælg evt. forandringsagenter blandt medarbejderne, der har en særlig rolle i at informere kolleger.

22 Best practice til medarbejderen Spørg interesseret til strategien, inden du spørger til mindre problematikker fra dagligdagen. Støt dine kolleger, og søg hjælp, når du er i tvivl – der er formentlig flere end dig, der har samme spørgsmål, og det er bedre at spørge i starten end at tro noget forkert i en lang periode efter forandringen. Undlad at bruge for meget energi på de ukendte faktorer ved forandringen – det er formålsløst at lege gætteleg. Vis tålmodighed – hvis din leder ikke ved mere end det, du allerede har fået at vide, så giv det tid, inden du spørger igen, og varier din måde at spørge på.