Ny styringsmodel og ny model for porteføljestyring i DR PMI netværksmøde 16-06-2011 Flemming Højskov Andersen, Porteføljechef,

Præsentationer af emnet: "Ny styringsmodel og ny model for porteføljestyring i DR PMI netværksmøde 16-06-2011 Flemming Højskov Andersen, Porteføljechef,"— Præsentationens transcript:

1 Ny styringsmodel og ny model for porteføljestyring i DR PMI netværksmøde 16-06-2011 Flemming Højskov Andersen, Porteføljechef, fle@dr.dk

2 Indførelse af ny styringsmodel og porteføljestyring i DR 1. Historien 2. Hvorfor? 3. Hvad? 4. Hvordan? 5. Hvad er udfordringerne? Agenda

3 Historien DR havde et ønske om at etablere - transparens i prioritering og styring af investeringsprojekter - styrke koblingen mellem strategi og investeringer - optimere udnyttelsen af udviklingsressourcerne - totalomkostningsfokus - det skulle realiseres gennem en ny styringsmodel og etablering af PMO Før effektuering var gennemført besluttede DR en total reorganisering - PMO blev udvidet - reorganiseringen fik opsættende virkning på gennemførslen PMO har pt. fungeret i cirka 1 år.

4 PMO Udviklingsressourcer Investerings- sekretariat Investerings- komité GD Forretnings- områder Mål: Synkronisme mellem DR- prioriterede projekter og konkrete projekt-aktiviteter Styringsmodel

5 Teknik Udvik- ling Program produk- tion Program Produk- tion Program Produk- tion Program produk- tion Teknik drift Ressource specialister Ressource managers Projekt- ledere Tekniske områdekoordinatorer Teknologikompetencer før og efter

6 Teknik Udvik- ling Program produk- tion Program Produk- tion Program Produk- tion Program produk- tion Teknik drift Ressource specialister Ressource managers Projekt -ledere Tekniske områdekoordinatorer Teknologikompetencer før og efter

7 Teknik Udvik- ling Program produk- tion Program Produk- tion Program Produk- tion Program produk- tion Teknik drift Ressource managers Projekt- ledere PMO Ressource- specialiste r Teknisk område- koordinator Teknologikompetencer før og efter

8 Projektmodellen

9 IDEMODNINGGENNEMFØRELSELUKNINGOPFØLGNING PLANLÆGNING ANALYSE/KRAVSPEC/ DESIGN KONTRAKT/UDBUD UDFØRELSE AFSLUTNINGIDRIFTSÆTTELSE ALLOKERING AF ARBEJDSPAKKEOPFØLGNING TESTKLARMELDINGQA Procesniveau Projektniveau Arbejdspakkeniveau Projektmodellen

10 DR Projektmodellen og daglig praksis vs Prince2

11 B/C projekter seneste 90 dage 110399 PipelinePlanlagtImplementering* 2 Afsluttet(ÅTD) 25 Annulleret projekter (ÅTD): 4 18-01-2011 *Implementering omfatter Igangsat, Idriftsættelse samt Afleveret. 901 42 32

12 A projekter seneste 90 dage 951339 PipelinePlanlagtImplementering* 7 Afsluttet(ÅTD) 46 Annulleret projekter (ÅTD): 3 18-01-2011 *Implementering omfatter Igangsat, Idriftsættelse samt Afleveret. 1612 43 38

13 Pipeline overblik 3742 Forretnings behandling Løsnings behandling PMO review 50 IS behandling 18-01-2011 761243 B og C projekter A projekter *Forretningsbehandling omfatter Visitering og Forretningsbehandling.

14 Hovedopgaver for PMO Lokomotiv i forandringsproces Behovskvalifikation Projektportefølje Porteføljeplan Projektguide og metode Ressourcestyring Rapportering Etablering af transparens Projektledelse

15 Udfordringer Sammenblanding af liniechefroller og styregrupperoller Prognoser Estimering Tidsregistrering Kvaliteten og hyppigheden af statusrapportering Konfliktende styringsparametre (kalendertid, mandtid, økonomi, fleksibilitet etc) For mange samtidige projekter – defokusering Ændringshåndtering i porteføljen

16 Styringsansvar ift. projekter Projekt Projektleder Lev. Ansv. Kunde- rep Udv. chef Senior interess ent Formand C-projekt B-projekt 2 personers ”styregruppe” Styregruppe

17 Projektansvar vs linieansvar Ressource og kompetenceansvar Projektansvar Rolle 1: Ansvarlig for at kompetencer levere i mængde og kvalitet jf. behov til projekterne, jf. projektlederens plan Rolle 2: Styringsansvarlig, med ansvar for at træffe de rammesættende beslutninger der betyder at projektleder kan gennemføre projekt indenfor rammerne. Projekt Projektleder

18 Transparens Projektporteføljens interessenter har altid adgang til aktuelt og retvisende situationsbillede og nøgledata, uden at skulle bruge væsentlige ressourcer på opsøgende virksomhed for at få denne information. Transparens styrker ønskede incitamenter. Transparens reducerer behovet for kontrol. Dilemma: Transparens fortolkes som kontrol

19 Spørgsmål ?