Virksomhedens sociale kapital Faglige forårsdage 12-5-2010 Smålandshavet Tage Søndergård Kristensen

Præsentationer af emnet: "Virksomhedens sociale kapital Faglige forårsdage 12-5-2010 Smålandshavet Tage Søndergård Kristensen"— Præsentationens transcript:

1 Virksomhedens sociale kapital Faglige forårsdage 12-5-2010 Smålandshavet Tage Søndergård Kristensen www.task-consult.dk

2 Hvad er det særlige ved Danmark (og de andre nordiske lande)?

3 Job tilfredshed i Vest Europa Dublin instituttet. 2001. Score (0–3) 2,50 2,40 2,36 2,31 2,27 2,21 2,17 2,11 1,99 1,97 1,96 1,73 0123 Danmark Irland Holland Østrig UK Belgien Finland Sverige Tyskland Italien Frankrig Spanien Portugal Grækenland

4 2,15 2,14 1,84 1,75 1,59 1,55 1,38 012 1. Sverige 2. Danmark 3. Finland HELE EU 15 13. Italien 14. Spanien 15. Portugal Udviklende arbejde* i Europa * Variation, læring og indflydelse. Gallie. Eur Sociol Review 2003;19:61-79. Score

5 Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? EQLS, 2003. Andelen der rapporterer: “Mange spændinger” 6% 16% 17% 18% 20% 36% 49% 53% 01020304050 1. Danmark 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland EU 25 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 27. Litauen 28. Polen

6 GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55. Tillid – i hvor høj grad stoler folk på hinanden? 64,5 63,9 62,3 56,4 53,9 42,1 42 38,3 36,9 36,1 31,2 25,7 15,7 10,4 4,8 010203040506070 Danmark Norge Sverige Finland Holland USA Japan Indien UK Tyskland Rusland Pakistan Portugal Tyrkiet Brasilien Index 1. 2. 3. 4. 5. 13. 14. 18. 21. 22. 29. 38. 69. 78. 86.

7 9,4 9,3 9,2 9,0 8,7 7,2 3,5 2,3 1,4 012345678910 Danmark Finland New Zealand Singapore Sverige Island Holland Schweiz Canada Norge USA Kina Rusland Somalia Corruption Index 2007 (Transparency International Globe Corruption Report, 2008) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20 72 143 179

8 5,67 5,62 5,55 5,54 5,51 5,49 5,45 5,43 5,25 5,20 4,57 4,33 4,19 2,78 0123456 USA Schweiz Danmark Sverige Tyskland Finland Singapore Japan Taiwan Norge Kina Indien Rusland Chad Konkurrenceevne 2007 – 2008 Placering Land Score 1 2 3 4 5 6 7 8 14 16 34 48 58 131 World Economic Forum, 2008. (På den seneste liste er DK nr 5).

9 Mobilitet på arbejdsmarkedet DK

10 Indkomstforskelle i forskellige lande Finansministeriet. Mod nye mål – Danmark 2015. 2007

11 Peter Hasle, 2006 Hvorfor flyver humlebien? Den konventionelle økonomi siger dårlig konkurrenceevne: Højt skattetryk Stor offentlig sektor Høje velfærdsydelser Stærke fagforeninger Nye forskningsresultater siger konkurrenceevne pga: Stor social sammenhængskraft Høj tillid til andre mennesker Høj tillid til offentlige institutioner Lav social ulighed Stor tryghed

12 Hvad er i det hele taget problemet hos os? I den private sektor: a. Globalt konkurrencepres b. Stor ustabilitet i ledelsen c. Stadigt nye management filosofier d. Outsourcing, downsizing, mergers, take-overs, kapitalfonde osv. e. Stigende andel med grænseløst arbejde

13 1 2 3 1970198019851995 1990 2000 2008 År 0,3 1,1 2,7 2,2 2,7 3,2 Produktivitets- stigning % OECD 1970 ─ 2008 Produktivitetsudviklingen i Danmark

14 5,1 4,3 3,9 2,5 2,0 1,9 1,3 1,2 0,9 0,3 0,1 1,8 1,7 012345 1. Slovakiet 2. Sydkorea 3. Tjekkiet 4. Irland 9. USA 10. Finland 11. UK 13. Sverige Hele OECD 16. Frankrig 17. Tyskland 22. Spanien 28. Danmark 29. Italien % OECD 2000 ─ 2008 Produktivitetsstigningen i forskellige lande

15 Danmarks BNP 1995 – 2020?

16 Arbejdstempo % % Deadlines Sverige 10 20 30 40 50 4050607080 60 70 80 90 100 Finland Tyskland DANMARK Norge Italien Holland UK Frankrig Spanien Polen Letland Bulgarien Ungarn Fourth European Working Conditions Survey, 2007. Andel som svarer ”mindst ¼ af tiden” Kvantitative krav: Arbejdstempo og deadlines i forskellige europæiske lande, 2005 *

17 Hvad er i det hele taget problemet hos os? I den offentlige sektor: a. Forandringstyranni b. For lidt tid til kerneydelsen c. For meget dokumentation, kontrol og evaluering d. Mere voldelige og besværlige borgere e. Problemer med fravær, fastholdelse og personaleomsætning (De fire plager plus én konsekvens)

18 1047 1768 2062 2502 3279 2849 3029 3068 3156 2295 2874 2560 2969 2921 3192 989 1782 1962 1000 2000 3000 199819992000200120022003200420052006 Kvinder Mænd Antal Årstal Førtidspension i Danmark Udviklingen i nye tildelinger af førtidspension på grund af psykiske lidelser.

19 Offentligt forsørgede under 67 år i Danmark 2001-2009 Verner Sand Kirk. WA 29.1.2010. Sådan udnyttede Danmark den fulde beskæftigelse offentlige ydelser minus A-dagpenge * 644 657 670 678 694 700 713 640 650 660 670 680 690 700 710 720 200120022003200420052006200720082009 Tusinder År ”Under den fulde beskæf- tigelse var der fire grupper, der havde stigende beskæftigelse: Svenskere, polakker, studerende og folk, som allerede havde et job”

20 Det er dansk – det er dyrt. Men til gengæld dårligt Danmark er det land i verden, der investerer mest i uddannelse. (2001: 8,8%) * PISA-undersøgelsen af 30 OECD-lande i 2003: Danmarks placeringer for 15-årige: Matematik:12 Læsning:16 Naturfag:27 * Samtidigt er vi dårlige til at udligne sociale forskelle og til at stimulere de bedste. *

21 Vækst i middellevetiden i Vesteuropa fra 1970-75 til 1995-2000 % 7,3 6,4 6,2 6,0 5,8 5,7 5,1 4,9 4,7 3,9 3,7 2,1 Human Development Report 2000  5,1 5,2 6,1

22 Det går ikke så godt med… Middellevetiden (selv om det går fremad) Uddannelsen Produktiviteten Udviklingen i konkurrenceevne Udstødningen Arbejdspres og tempo Den danske model

23 Hvor finder vi løsningen? De seks guldkorn: Vejen til det gode job De tre diamanter: Vejen til den gode arbejdsplads.

24 Vejen til et godt job: ”De seks guldkorn” Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale) * * * * * *

25 Den nye bevægelse: ”Vi er hinandens arbejdsmiljø” Fra dig og dit job… (Indflydelse, varia- tion, udviklingsmu- ligheder osv). Til dig og de andre! (Anerkendelse, social støtte, ledelse, mobning, chikane, forudsigelighed, konflikter osv).

26 Semmer 2007. Er krænkende adfærd blot toppen af isbjerget?

27 20 % 11 % 9 % 7 % 6 % 5 % 2 % 05101520 Får urimelige mål og tidsfrister Udsat for sladder og rygter Bliver udelukket fra fællesskabet Bliver overvåget unødigt Mødes med fjendtlighed/tavshed Får ikke nødvendig information Bliver konstant mindet om fejltagelser Får uoverkommelige opgaver Bliver latterliggjort Bliver råbt af % Krænkende behandling af offentligt ansatte (Mindst én af delene: 37 %). 896 svarpersoner. Ugebrevet A4. Januar 2008.

28 Vejen til en god arbejdsplads: ”De tre diamanter” Samarbejds- evne Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt Arbejdspladsens sociale kapital

29 Virksomhedens sociale kapital – gammel vin på nye flasker?

30 Hvad er det nye ved at arbejde med virksomhedens sociale kapital? Social kapital er en egenskab ved hele arbejdspladsen og ikke ved det enkelte job eller afdeling Det er et begreb, som direkte knytter an til den daglige drift og kerneydelsen Begrebet er ikke primært et arbejdsmiljøbegreb, men omfatter såvel ledelse som organisation Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag

31 Tillid på arbejdspladsen Nede fra og op Vandret Oppe fra og ned SAMTALE ARBEJDE De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på hinanden Ledelsen stoler på de ansatte De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

32 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig: –Konsistent adfærd: Man handler gennem- skueligt og forklarligt –Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør –Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre –Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

33 Hvad tillid gør Tillid udgør virksomhedens basis for effektiv kommunikation, de ansattes involvering, fastholdelse af ansatte og for ekstra motivation og energi. Når tillid eksisterer på en arbejdsplads, bliver det lettere og mere flydende at præstere alting. Tillidsbaserede arbejdspladser betyder, at de ansatte er garanteret fuld selvbestemmelse. Regus. The workplace of the future. 2009. Interviews med 1130 top-ledere.

34 Tillid i Irma ”Den tillidsbaserede ledelsesform er i mine øjne en naturlig fremtidig ledelsesform for mange danske virk- somheder og offentlige organisationer. Veluddannede medarbejdere ønsker indflydelse på eget job, gode udviklingsmuligheder og spændende arbejdsopgaver. Disse krav kan bedst håndteres igennem et ledelses- koncept, der bygger på tillid, og hvor det ikke blot er et spørgsmål om, at lederen har tillid til medarbejderen, men måske i endnu højere grad er vigtigt, at med- arbejderen har tillid til lederen”. Josefsen. Kære Irma, 2004, side 226.

35

36 Retfærdighed på arbejdspladsen * * * * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” Interaktionel retfærdighed: * Cohen-Charash & Spector, 2001. Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen?

37 De seks regler for en retfærdig proces * * * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. * Leventhal. 1980.

38 Indsats og belønning Hvad gør de ansatte, når belønningen* ikke er retfærdig i forhold til indsatsen? * Større fravær Lavere motivation og kreativitet Mindre (frivilligt) overarbejde Mindre hjælp og støtte til kolleger Dårligere hjælp og service til kunder og klienter Mindre lyst til at blive på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet * * * * * * Belønning: Løn, frynsegoder, karriere, anerkendelse De sætter indsatsen ned: Kilde: Schaufeli, Siegrist m.fl.

39 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Samlende Brobyg- gende Forbin- dende Grupper,fag eller afdelinger Ledelsen

40 Middelfart Sparekasse – de seks bud 1. Du skal behandle kunderne, som du selv ønsker at blive behandlet. 2. Ethvert kundeforhold skal være en forretning, både for kunden og for Sparekassen. 3. Skaf aldrig Sparekassen en kunde ved at tale nedsættende om vore konkurrenter. 4. Vær ærlig overfor dig selv, overfor dine kollegaer og overfor kunderne. 5. Du skal behandle dine kollegaer, som du selv ønsker at blive behandlet. 6. Du er Sparekassen, også når du ikke er på arbejde.

41 Social kapital og trivsel blandt de ansatte – hvad ved vi?

42 Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af 31.000 offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:2501-12 Retfærdighed i praksis MændKvinder

43 Great Place to Work: Et koncept der fokuserer på social kapital De fem parametre i ”Great Place to Work”: - Troværdighed - Respekt - Retfærdighed - Stolthed - Fællesskab

44 10 21 9 4 0510152025 0-1,9 % 2,0-2,9 % 3,0-3,9 % 4,0-4,9 % Antal arbejdspladser Fravær på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009 Oxford, 2009. (Uoplyst: 6) Middel-fraværet var på 2,5 %

45 Fravær i Øsby plejecenter ”Hvis jeg er sløj om morgenen, så tænker jeg, skal jeg blive hjemme eller gå hen på centeret? Så går jeg hen på centeret, og så får jeg god omsorg og pleje dér. Og når arbejdsdagen er omme, så er jeg frisk og rask igen”. Vi har et fravær på 1 %. Og vi har ikke haft arbejdsskader i mere end fem år. Lavt fravær giver stabilitet over for beboerne og færre vikarer. Vi sparer 250.000 kr. om året i sygefravær.

46 Radisens fravær Sygefraværet blandt medarbejderne er faldet fra 18 % til 3 %. Nu har man indført gratis massage, gratis frugt, akutte afspadseringsdage m.v. Sygefraværet kostede 200.000 kr per år til vikarer. Massagen koster 18.000 kr per år.

47 12 % 14 % 23 % 10 20 30 Frivillig personale omsætning De ”100 bedste” De ”100 næstbedste” Gennemsnit for USA % ”Great place to work” – lavere personaleomsætning Sammenlignet med 100 ansøger virksomheder, der ikke blev bedst og tal for hele arbejdsmarkedet Lymann, 2008

48 13 19 11 4 2 1 05101520 0-4 % 5-9 % 10-14 % 15-19 % 20-29 % 30 % + Antal arbejdspladser Personaleomsætningen på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009 Oxford, 2009. Middelværdi 8 %

49 G 30 50706080 Social kapital Planer om at sige op score 20 Social kapital og planer om at sige op A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 50 40 60

50 Social kapital og arbejdsglæde

51 1,00 1,12 1,55 1,0 1,18 1,60 0,5 1,0 1,5 HøjMiddelLavHøjMiddelLav Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af 10.308 britiske funktionærer fulgt over 6 år. RR Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start Retfærdighed (proces) Kvinder Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:443-450. Mænd

52 0,5 1,0 1,5 GodtMiddelDårligt Dårligt samarbejdsklima og risiko for at få en depression En 2-års forløbsundersøgelse af 4815 finske hospitalsansatte Ingen sammenhæng med indflydelse eller krav Relativ risiko for at få depression * Ylipaavalniemi et al. Soc Sci Med 2005;61:111-22 * Samarbejdsklima 1. Anerkendende klima 2. Støtte til innovation 3. Fælles visioner 4. Fokus på kerneydelsen 1,13 1,75 1,0

53 Social kapital og mobning Dansk kommune 2008

54 Social kapital, produktivitet og kvalitet i ydelserne

55 Social kapital og forbedringer

56 Social kapital og effektivitet i call centre Mathiesen & Wiegman, 2009

57 376 % 193 % 421 % 247 % 100 200 300 400 Matchede virksomheder Andre virksomheder % 1995-2000 i alt Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de ”100 bedste” virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:965-93.

58 -5,9 0,9 -29,0 -34,8 6,9 26,5 29,7 32,7 44 54 70 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 Overskud før skat (mio. kr.) År 75 74 199697989920000102030405060708 Irmas økonomiske udvikling 1996-2008 Kilde: ”Kære Irma” og diverse årsregnskaber. Josefsen tiltræder

59 En undersøgelse af 43 firmaer i USA’s bilindustri Tillid* mellem ledelse og ansatte Øget indsats: a. Produktivitet b. Innovation c. Samarbejde Højere involvering i arbejdspladsen Tillid og produktivitet * Tillid: Tro på at ansatte er kompetente, ærlige, pålidelige og involverede. Spreitzer & Mishra. Group & Organizational Management 1999;24:155-187.

60 Retfærdighed og produktivitet på plejehjem En finsk undersøgelse af 330 ansatte på 26 plejehjem Proces retfærdighed Interaktions retfærdighed Produktivitet (Sengedage divideret med omkostninger) * Heponiemi et al. Res Nursing Health 2007;30: 498-507. Cost effectiveness Der var mellem 3,4 og 7,9 ansatte per 10 sengepladser på de 26 plejehjem (Gennemsnit : 6,1) * + ÷

61 Social kapital og skolekarakterer En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2.167 lærere, 5.130 forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund Leana & Pil. Organization Science 2006;17:353-366. (0,16) Lærernes erfaring Skolernes sociale kapital Karakterer i mundtlig engelsk Karakterer i matematik 0,31 0,40 0,46 0,30

62 Social kapital, videndeling og økonomisk vækst Collins & Smith. Acad Management J 2006;49:544-560. En undersøgelse af 136 videnstunge amerikanske firmaer med mindst 100 ansatte Commitment baseret HR management 0,47 0,50 0,42 ”Socialt klima” Tillid Samarbejde Fælles sprog Videndeling Økonomisk vækst Vækst i salg Salg af nye produkter (%) 0,41 0,43 0,37 0,49 0,54 Data fra HR-chefen Alle korrelationer er signifikante. Data fra vidensarbejdere (7 per firma) Data efter 1 år

63 Middelfart Sparekasse – bedste netbank og bedst til kunderne! Analyse Danmark, 2008.

64 Hvordan bliver den enkelte medarbejder påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) GODT (PSYKISK) ARBEJDSMILJØ MeningAnerkendelseRespektSocial støtte Forudsigelighed (information) Rolle- klarhed VELBEFINDENDE, TRIVSEL, LAV STRESS, LAVT FRAVÆR, LAV PERSONALEOMSÆTNING

65 Hvordan bliver produktivitet, kvalitet og kreativitet påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) GODT KOLLEGASKAB VidendelingHjælp & støtteNetværkMotivationInvolvering HØJ PRODUKTIVITET, KVALITET OG KREATIVITET

66 Hvordan får man mere social kapital? Den gode nyhed: Det er gratis og alligevel tjener man flere penge. Den ”dårlige”: Det kræver en klar indsats og tilstrækkelig tid

67 Ledelseskvalitet 70 60 50 40 50 60 70 80 Social kapital Social kapital og ledelseskvalitet i en provinskommunes skoler C B A D E G F H I J K L DK

68 G 40 60 80 50706080 Social kapital Anerkendende ledelse 20 Social kapital og anerkendende ledelse i BAR SOSU projektet A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 100 %

69 Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret. At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

70 Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

71 Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere At have klare mål for kvalitet og service At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.

72 Yasar Cakmak på Amager Fælled Skole Tag ansvaret: Tag institutionens problemer på dig, selvom det er andre, der har skabt dem. Det er kun den siddende ledelse, der kan skabe betingelser for reelle forandringer. Vær tydelig: Jo mere usikkerhed der omgærder institutionen, jo vigtigere er det, at du er tydelig i dine udmeldinger. Når kommandovejene er klare, opstår der færre misforståelser. Medarbejderne vil faktisk gerne ledes. Vær offensiv: Ingen forbedringer sker af sig selv. Brug ekstern sparring, skab alliancepartnere i nærområdet og gå i clinch med forvaltningen. Engagement og visionær ledelse belønnes – også oppefra.

73 Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0-4). I alt: 0-16 points.

74 Tillid og retfærdighed Retfærdighed Tillid Sparekassen Konsulenthuset Sundhedstjenesten Døgninstitutionen Daginstitutionerne Hjemmeplejen Familierådgivningen Cateringen Trykkeriet Maskinfabrikken Transportmateriel Banken IT-virksomheden * 6,2 8,0 8,2 9,6 9,9 10,3 10,9 11,5 12,4 11,7 11,3 10,7 9,7 DK

75 Tag en rask beslutning: Hop ud i det!