Klippefast styring? Den bornholmske transformation Betina W. Rennison Lea Goldin Green.

Præsentationer af emnet: "Klippefast styring? Den bornholmske transformation Betina W. Rennison Lea Goldin Green."— Præsentationens transcript:

1 Klippefast styring? Den bornholmske transformation Betina W. Rennison Lea Goldin Green

2 Forskningsspørgsmål Hvordan påvirker den nye styreform og organisationsstruktur kommunikationen mellem det centrale og det decentrale niveau? Og hvilke konsekvenser har det - for placering af ansvar og beslutningskompetence, - for den tværgående koordinering, - for ledernes ledelsesopgave -samt for ledernes og medarbejdernes medindflydelsesmuligheder? Hvori består diskrepanserne mellem intentioner og realiteter?

3 Helikopter ”view” Effektiverisering Fleksible private organisationer NPM Fra pligtopfyldende enheder i bureaukratiske hierarkier til selvmoderniserende enheder Mindre politisk detailstyring Klar adskillelse mellem politik og administration Øget decentralisering Strammere økonomisk styring og kontraktstyring ”Ledelse af selvledelse” Mindre formel regelstyring – mere ansvar for egen proces

4 Mantra – styreformens filosofi ”Central styring – decentral ledelse”

5 Princippet om ”Central styring – decentral ledelse” ”Princippet om central styring – decentral ledelse betyder, at så mange beslutninger som muligt, i relation til daglig drift, decentraliseres til de institutioner og afdelinger, som skal udføre opgaven. Politikernes opgave, med støtte fra direktionen, bliver den centrale styring – helhedstænkning og udvikling, snarere end drift.” (BRK 2002:3).

6 Styreformen i tekst og tale Politik/drift Bestiller/udfører Supervisionsforvaltning (selvstyre og autonomi Polycentrisk forvaltning

7 Strukturens organisering – en mærkelig hybrid Kun 2 beslutningsniveauer!!

8

9 Grundprincippet i strukturen ”Grundprincipperne i styreformen er simpelthen, at man i modsætning til det traditionelle, ikke opererer med 3 beslutningsniveauer, men kun 2 niveauer. Vi har et regionsrådsniveau (det politiske system, red.), hvor politikerne tager de helt overordnede beslutninger. Det er helt klart, at Regionsrådet er den centralt styrende del af Bornholms regionskommunes organisation. Og så har vi et lag af virksomheder, 122 virksomheder, der er decentralt ledet.” (Interview m. Thomas Thors, 22.04.04)

10 Sigtet med den nye struktur Styrke den politiske ledelse og styring Øge fokus på produktivitet og effektivitet Få større synlighed og gennemskuelighed i opgaveløsningen Grundlaget for dialog mellem politikere og institutioner styrkes Styrke professionalismen på de udførende niveauer Sikre en entydig sammenhæng mellem resultater og økonomi (BRK dokument af 08.08.02)

11 Væk med rockwool-laget? Direktionsmodel i forvaltningsklæder? ”Direktørens fornemmeste opgave er at se overordnet på regionskommunen og sørge for den tværgående koordinering. Og der er der meget at lære...Direktørerne opfører sig som de gamle forvaltningschefer. De sidder jo og slås for hver deres område, og kan ikke samarbejde på tværs med andre direktører for andre områder. Og det er jo ikke det, de skulle.” (Politiker).

12 Direktørens rolle Forbindelsesofficer eller sorteringsofficer? Magten uden magt

13 Direktørens kompetence - en forvalters formidlingskompetence i forhold til formidling og implementering af regionsrådets beslutninger - - en ”politisk” fortolkningskompetence gennem en selvstændig stilling- og beslutningstagen i forhold til såvel det politiske niveau som virksomhedsniveauet - - en leders arbejdsgiverkompetence, hvor direktøren har fået uddelegeret kompetence til at hyre og fyre virksomhedslederne og være deres daglige chef og foresatte.

14 Forvirring ”Man bliver i tvivl om beslutningskompetencen...Vores chef, har indstillingsret, men ikke instruktionsret, så direktøren er egentlig ikke vores arbejdsgiver, det er det politiske niveau. Men de har jo så uddelegeret kompetencen til direktøren. Og så står vi i en problemstilling, hvor direktøren kommer med nogle diktater til os, men hvor vi har en forventning om, at det er dialog – og ikke et diktat - sådan opfatter vi det slet ikke, for det ligger ikke i opbygningen. Det skal jo behandles, vi skal jo snakke om tingene...” (Virksomhedsleder).

15 Styreformens teknologi Aftale/dialog: AftaleDialog Styring

16

17 Politisk fagudvalg indenfor området Børn og Skole Direktør Fagsekreta- riat Fagsekreta- riat Fagråd De forskellige BUPL-virksomheder Politisk fagudvalg indenfor området Børn og Skole Oversigt over den kommunale struktur for området Børn og Skole Aftalen Regionsråd

18 Aftale/dialog ”Helheden består jo både af aftale og dialog […] dialogen er udveksling af synspunkter, og den eneste form for beslutning der ligger er igennem aftalen […] når først aftalen ligger der, så vil der ikke blive taget flere beslutninger resten af året.” (Interview m. Anne Lise Molin, 20.04.04)

19

20 Aftalestyringens dilemma Aftalemodellen uden aftaler! Økonomisk styring uden faglighed! Overfladiske ydelsesbeskrivelser! Aftalen som bindeled? Årlig ikke-indblanding?

21 ”Beslutninger kun en gang om året!? Sådan er det jo ikke i virkeligheden... jamen det sker jo hele tiden, at de skærer ind...så der kommer flere af de små beslutninger undervejs.” (Virksomhedsleder).

22 Helhedssikring i Dialogen

23 Fagrådet som helhedsgarant

24 Beslutningsanalyse To beslutningsniveauer Dialogen som helhedssikring alene Hvad sker der imellem de to beslutningsniveuaer? Et iagttagelsesrum – eller et beslutningsniveau?

25 Central styringRegionsråd/fagudvalg (bestiller) Direktør/fagsekretariat (supervisor) Decentral ledelse Virksomheder (udfører) En timeglas struktur Bred Smal Mangfoldig

26 Fagrådet Tese: Fagrådet er et forum, hvor lederne fra beslægtede virksomheder – og sammen med den ansvarlige direktør – mødes med det formål at finde fælles holdninger og forståelse, at koordinere og at udvikle fagområdet.

27 Fagrådet er et møde blandt ligemænd [...] Det er op til de enkelte virksomhedsledere, at få det ud af det (i fagrådet), som de bedst kan, i denne sammenhæng. [...] Det [fagrådet] er simpelthen et kollegialt råd, hvor man mødes med direktøren og fagsekretariatet, og drøfter fælles spørgsmål. Men ikke et sted, hvor der kan træffes beslutninger i den forstand. Med mindre alle er enige om ”sådan gør vi!” – så er det en selvstændig beslutning. (Regionsborgmester)

28 Beslutningens strategi En reaktion på omverdenen Dagsordenens afparadoksering af beslutninger Beslutningen som tvang

29 Det operationelle brud med forventningerne Ikke et beslutningsneutralt rum

30 Beslutningens præmis Beslutninger om beslutninger….

31 Ny præcision af fagrådets kompetence ”Fagrådet for dagpasning er et forum for koordination og udvikling indenfor politikområde 01, - dagpasning. Fagrådet er desuden forum for dialog mellem direktionen og virksomhedslederne. Fagrådet har ingen selvstændig kompetence, men den samlede gruppe af selvstændige virksomhedsledere kan tillægge fagrådet kompetence til at beslutte på hele politikområdets vegne, hvis der kan opnås enighed herom [Forretningsorden, 29.09. 2004].”

32 Fagrådet som beslutningsforum ….såfremt man er enige??

33 Fagrådets ”fælles” stemme og enighed 1.Kan man overhovedet forlade sig på et enighedsbegreb? 2.Hvordan opnår man enighed på fagrådet og dermed en fælles ”virksomhedsleder-stemme”?

34 Fagrådets organisering ”Pkt. 9: Fagrådet kan nedsætte såvel faste som midlertidige arbejdsgrupper. Fagrådet kan videregive kompetence til de nedsatte arbejdsgrupper, således at disse kan træffe beslutninger uden direkte vedtagelser i fagrådet. Arbejdsgrupperne udarbejder selv oplæg til fagrådsbeslutning vedr. : Kommissorium Tidsplan / deadlines Kompetence Ved nedsættelse af hurtigt arbejdende grupper træffer fagrådet beslutning om ovenstående samtidig med nedsættelse af arbejdsgruppen.”

35 Konklusion – dilemmaer og paradokser (1) 1.Aftalens utilstrækkelighed (Aftale og dialog flyder sammen) 2.Større afstand (direktørens som bindeled) 3.Ledelsesdilemmaer

36 Ledelsesdilemmaer -Fra institution til virksomhed -Udvidet kompetence og ansvar -Administrator kontra leder -Kollega kontra arbejdsgiver -Fra pædagogisk leder til professionel leder -Identitets-skizofreni og udveje -Fjernstyret selvstyre

37 Konklusion – dilemmaer og paradokser (2) 4. Kodernes kamp (rationalesammenstød) 5. Graden af frihed? (Selstændighed vs. Selvtilstrækkelighed?)

38  ”Mange har efterhånden måtte sande, at man kan ikke få et sådant system til at køre, hvis man ikke selv vil give det en chance...Der har været noget brok, men alle er klar over, at den vogn er vi nødt til at vende, for ellers kommer vi jo ingen vegne. Vi skal samarbejde fremfor at bekrige hinanden...Det er vigtigt, at man er solidarisk med hinanden – også i forhold til den her nye model. Og at man indser, at den skal have noget tid, førend den kan køre.” (Virksomhedsleder F).  ”Den nye struktur har været forvirrende – det er jo et nyt system, hvor alle skal finde deres roller og modeller i det. Der er stadig nogle ting, der er uafklarede, nogle kommandoveje der er lidt diffuse, og noget rolle-forvirring rundt omkring. Det er en proces, der ikke er helt slut endnu. Men der kommer hele tiden små brikker, der langsomt falder på plads i puslespillet.” (Virksomhedsleder G). På vej mod en klippefast styreform