Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. HMR - Håndtering af Menneskelige Ressourcer af Thomas Køhlert Next.

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. HMR - Håndtering af Menneskelige Ressourcer af Thomas Køhlert Next."— Præsentationens transcript:

1 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. HMR - Håndtering af Menneskelige Ressourcer af Thomas Køhlert Next

2 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Hvad er HMR HMR er først og fremmest forkortelsen for den proces, ledelse i bund og grund handler om – ”håndtering af menneskelige ressourcer” Derudover er HMR et ledelses-koncept, der tager udgangspunkt i mennesker og menneskelige faktorer Konceptet består i, at tænke disse faktorer ind i organisationsstrukturen, ledelsesprincipperne og ledelsesmetoderne Formålet med HMR er, at bibringe dynamik til organisationer og virksomheder Målgruppen er derfor dynamiske ledere, der ønsker at opgradere deres afdeling, virksomhed eller organisation til en dynamisk enhed NextBack

3 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Årsagssammenhæng  Stort set alle virksomheder og organisationer er opbygget af og omkring mennesker – menneskelige ressourcer  De fleste virksomheder fungerer netop pga. – og ikke på trods af mennesker og menneskelige ressourcer  Én af de største driftomkostninger i de fleste virksomheder er personalet – udgiften til menneskelige ressourcer  Optimal udnyttelse af disse ressourcer bør derfor i sig selv være et mål, der samtidig sikrer en effektiv drift og dermed optimal bæredygtighed NextBack

4 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Til glæde og gavn for alle Ved anvendelse af HMR-konceptet opnås flere væsentlige fordele:  Man fjerner den frustration medarbejdere oplever, når de ikke forstår hvorfor de ”sættes” til at udføre opgaver, ”uden for deres målsætning” eller ”i misforhold til deres prioritering”  Det nedbringer den såkaldte ”negative stress” medarbejdere kan opleve, hvis de føler sig uden indflydelse på de forhold, der præger deres arbejdssituation  Gennem etableringen af medarbejderansvar for arbejdsprocesserne, skaber HMR en ”ejerskabfølelse” i forhold til processerne og arbejdspladsen  Disse forhold forøger til gengæld indsatsen betydeligt og dermed produktiviteten NextBack

5 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Sund fornuft HMR er et koncept bestående af en række grundlæggende, logiske principper, der baseres på:  En mangeårig ledelseserfaring  Praktisk filosofi  Logik  Og en hel del almindelig sund fornuft NextBack

6 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Værdigrundlag  HMR er et værdigrundlag, som organisationsstruktur og ledelsesprincipper kan baseres på  Samtidig er det værktøjet, der bidrager til at udvinde medarbejdernes ekstra-ressourcer, gennem styrkelse af forståelse, ansvar og engagement  Ideologien er, at medarbejderne bl.a. gennem administration af ”egne” ressourcer og selvstændig disponering, skal ansvarliggøres for udfyldelsen af deres roller og funktioner,  Der er ikke tale om traditionel ansvarsdeling  I HMR bliver ledernes rolle således, at skabe forudsætningerne under disse betingelser NextBack

7 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Hvem kan bruge HMR?  HMR kan bruges af alle ledere - uanset baggrund og uddannelse.  Den væsentligste forudsætning er et indgående kendskab til den aktivitet, man leder  Hvis man i øvrigt forstår principperne i HMR, kan de frit anvendes, under hensyntagen til almindelige gældende copyrightregler MMC  Ønsker man en uddybende forståelse af HMR eller konkrete anvendelsesmuligheder, kan kurser rekvireres via MMC på tlf.: 70 27 10 21 NextBack

8 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Grundregel I HMR defineres medarbejderne og lederne på alle niveauer, som virksomhedens største og vigtigste ressource HMR-konceptet foregiver ikke, at kende alle svar i forbindelse med ledelse - I stedet angiver HMR hvordan svarene oftest findes Grundreglen er at: A. Svarene ligger i indsigt og forståelse - indsigten i og forståelsen af ledernes og medarbejdernes indbyrdes;  Roller  Relationer  Synspunkter  og andre tilsvarende forhold i virksomheden B. Anvendelsen af dertil egnede ledelsesprincipper og ledelsesmodeller, muliggør en optimal ressourceudnyttelse NextBack

9 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Form vs. indhold I HMR er indholdet i processen helt afgørende Formen er derimod sekundær Fokus skal først og fremmest sættes på de medmennesker, der udgør målgruppen for aktiviteten, målsætningen og baggrunden – hvem, hvad og hvorfor Først derefter og på denne baggrund findes metoden – hvordan Sætter man i stedet fokus på formen først– kan processen let blive fastlåst i et stift mønster, der efterfølgende kan vise sig uhensigtsmæssigt – ja sågar direkte modarbejde den oprindelige hensigt NextBack

10 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Organisation Hvis en organisation eller virksomhed opfattes, som én struktureret enhed - bestående af mange forskellige byggeklodser, er de enkelte byggeklodsers kvaliteter, sammensætning og indbyrdes samspil, det der tilsammen udgør strukturens egenskaber Det samme gælder naturligvis for strukturens dynamik  I mange organisationer og virksomheder består byggeklodserne overvejende af mennesker – derfor kan dynamikken tilvejebringes ved HMR NextBack

11 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Fortid, nutid og fremtid  For at beherske HMR må man forholde sig til de faktiske forhold – også i forhold til den tid vi lever i  Når man til støtte for HMR betragter fortiden, er dette kun interessant i det omfang  Vi enten tager ved lære af den – på godt og ondt, ved at indse sammenhænge med nutiden og derigennem kunne lave forventninger og forudsigelser om fremtiden eller  Vi bruger den til, at indse nutidens faktiske forhold gennem differentiering fra fortiden, altså forstå forhold i vor egen tid ved at skelne dem fra fortiden  I samfundsfag kan man f.eks. lære, at lønmodtagere sælger deres arbejdskraft for penge.  Selv om dette ikke kan tilbagevises, er det en meget reduceret og simpel version af virkeligheden, der helst skal ses i et betragteligt tidsmæssigt perspektiv NextBack

12 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Fortid & nutid I fordums stunder f.eks. under konstruktionen af de ægyptiske pyramider, udgjorde slaver en betydelig del af arbejdsstyrken Man opfattede dem som privatejede ”husdyr” uden rettigheder af nogen art. Under den forudsætning, at det var en lettilgængelig ressource, kunne de udnyttes maksimalt, for når én segnede anskaffede man sig bare en ny Spørgsmål eller modvilje kunne besvares med pisk eller henrettelse Under et sådan system kunne arbejdskraft organiseres, som i en myretue hvor alle kræfter lægges i på kommando, om så det kostede den enkelte livet Sådan har forholdende været mange steder, langt op til midt i det forrige århundrede I vores del af verden er situationen en ganske anden i dag, men til tider oplever man alligevel ”ledere” komme med udtryk og vendinger, der kunne give det indtryk, at de opfatter deres medarbejdere som købt og betalt ejendom. Hvorvidt denne opfattelse holder rent juridisk, er ganske uinteressant i forhold til HMR NextBack

13 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Nutid  Når man ser de faktiske forhold omkring lønmodtagere, får man et mere nuanceret indtryk af ansættelsesforholdet  Dette beskrives bedre som en mere ligeværdig handel med ressourcer  Lønmodtageren udveksler rådighed, forskellige færdigheder og en eller anden grad af intellekt med penge og andre goder  Lønmodtagere er ofte veluddannede og har følgelig en høj  grad af selvforståelse.  De har en opfattelse af egne behov og stiller krav til deres arbejdsplads.  Langt de fleste ledere og mellemledere er, så at sige selv lønmodtagere i ordets egentlige forstand, om end ikke i juridisk forstand og indtager selv en eller anden form for medarbejderposition i virksomheden  Forskellen på ledere og medarbejdere ligger således i funktionerne og de tilhørende roller og synspunkter NextBack

14 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Fremtid En væsentlig ting at lære fra fortidsperspektivet er, at alting ændrer sig  Det er en kendsgerning, der er uhyre vigtig at forholde sig til  Idet ingen kan forudsige forandringens karakter med nogen form for sikkerhed, kan ledere kun fremtidssikre virksomheden ved, at gøre den dynamisk  Som det fremgår er dynamik en ubestemt størrelse NextBack

15 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Organisationens anatomi Idet en virksomhed må betragtes, som en levende organisme snarere end et ”apparat”, kan strukturen beskrives – om end overdrevet simplificeret, ved denne analogi:  Lederne er organismens hoved  Medarbejderne er arme og ben  Administrationen repræsentere kroppen  Infrastrukturen er rygraden der binder det hele sammen NextBack

16 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Ledere  Indenfor HMR defineres begrebet leder, som én der forstår hvad det indebærer og i praksis evner håndteringen af menneskelige ressourcer  Han kan bl.a.:  Mobilisere en gruppe medarbejdere  Sætte mål og prioritere indsatsen  Organisere gruppen til en velfungerende enhed med fælles målsætning og fælles prioritering af opgaverne  Motivere og inspirere medarbejderne både individuelt og som en samlet enhed, til optimal ydelse – hen imod målet  Sikrer at medarbejderne forstår baggrunden og sammenhænget for hver enkelt opgave  Sikrer at medarbejderne tager ansvar for opgavernes udførelse gennem inddragelse i planlægnings- og prioriteringsfasen  Sikre at arbejdet rent faktisk bliver udført så målsætningen nås NextBack

17 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Administrationen  Indenfor HMR er administration ikke et synonym for begrebet ledelse  Administrationens funktion er, at organisere og varetage de logistiske forhold, for derved at konsolidere og servicere virksomheden  Disse funktioner er selvsagt yderst vitale NextBack

18 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Medarbejderne  Målet for virksomheden er at tilvirke og/eller udveksle produkter  De medarbejdere der indgår i forarbejdning og udveksling, er virksomhedens arme og ben  Derved udgør medarbejderne både organisationens fundament og bevægeapparat. NextBack

19 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Medarbejdernes rolle Medarbejderne er ”fundamentet” for virksomheden Engagerede medarbejdere er ikke blot ønsketænkning - det er en nødvendighed, fordi:  Intet produkt er bedre end indsatsen  Ingen indsat er bedre end det engagement der lægges i den  Engagement er derfor grundlaget for produktivitet Engagement er en variabel størrelse NextBack

20 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Lederens rolle Ledelsen er virksomhedens sjæl Lederne skaber vækstbetingelserne for medarbejdernes engagement  Motivation er den vigtigste vækstfaktor  Motivering af medarbejderne er derfor en uhyre vigtig lederfunktion Hvad er motivation?  Lysten til at være med – lysten til at ”gøre noget” Hvem gider være med, hvis man føler sig forbigået?  Inddragelse er derfor et vækstmedie for motivation NextBack

21 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Dynamik - grundlaget for forandring  En dynamisk struktur er fleksibel og kan absorbere såvel eksterne som interne kraftpåvirkninger konstruktivt  Den besidder en evne til, at indstille sig på og tilpasse sig forskellige situationer  Den er med andre ord forandringsparat i et eller andet omfang  Med førnævnte anatomi for øje, er det hensigtsmæssigt, at dynamikken udspringer fra ledelsen  At lederne i sig selv er dynamiske, er dog utilstrækkeligt, hvis organisationen i øvrigt er rigid  Til gengæld besidder en dynamisk ledelse potentialet til, at forplante dynamikken ud i organisationen og dermed tilvejebringe den fornødne forandringsparathed  En forudsætning er dog, at processen baseres på principper og metoder der understøtter og fremhæver de konstruktive egenskaber blandt organisationens øvrige ressourcer – særligt medarbejderne NextBack

22 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Forandring

23 Forandringsparathed  Vi mennesker evner mere end nogen andre væsner, at indstille os på og tilpasse os forandring  Fælles for alle sunde organismer er dog ”selvopholdelsesdriften”. Og da vi samtidig besidder en vis selvbevidsthed om vores egne ressourcer, synes vi at modsætte os forandringstiltag, med mindre vi kan se så tilstrækkelige fordele, at det kan retfærdiggøre vores indsats  Det er grundlæggende set, forholdet mellem disse to ”kræfter”, der er udslagsgivende for graden af forandringsparathed  Det fremgår således, at forandringsparathed – i modsætning til dynamik, er specifik i forhold til et konkret emne  Det bør derfor ikke undre nogen, at én er meget interesserede i én type forandring, men kraftigt modsætter sig en anden NextBack

24 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Holdningsbearbejdning i forandringsprocessen Holdningsbearbejdning er den proces, der bevidstgør medarbejderne om: ”At forandringen vedkommer dem” og ”At fordelene retfærdiggør deres indsats” Et vigtigt element i processen er at flytte medarbejdernes fokus væk fra –”offerrollen” og over til at de kan bidrage aktivt og derigennem have medindflydelse på den NextBack

25 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Forankring NextBack Når forandringsforsøg ikke lever op til hensigten, skyldes det ofte utilstrækkelig organisatorisk forankring.  Planen er god, ”alle” er enige om mål og metode og man går i gang med implementeringen - men så går noget galt! I virkeligheden blev ”fundamentet” overset, så der blev ikke sikret en ordentlig rodfæstning af forandringen.  Hvem skal indgå i procesomlægningen?  Hvis rutiner og procedure laves der om på?  Hvem skal arbejde under de nye, ændrede forhold?  Var idéen ”solgt” til medarbejderne?  Var medarbejderne lige så opsat på idéen, som ledelsen?  Med andre ord, var forudsætningerne for målet var opfyldt?

26 Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. Ejerskab En vigtig forudsætning for at opnå organisatorisk forankring er, at de medarbejdere der deltager i eller berøres af forandringen er helt indstillet på det.  Det er helt afgørende at de er ”solgt” på idéen, deltager aktivt, føler- og tager ansvar for udviklingen. ”Ejerskab” er begrebet, der beskriver denne tilstand.  Ejerskab kommer dog ikke bare af sig selv - fordi:  Ansvar og motivation ikke bare kommer af sig selv Back


Download ppt "Copyright  2003 Thomas Køhlert. Alle rettigheder forbeholdt. HMR - Håndtering af Menneskelige Ressourcer af Thomas Køhlert Next."

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google