FOA FTR og overordnede MED-rep. 6. juni 2011 Hans Hvenegaard Virksomhedens sociale kapital.

Præsentationer af emnet: "FOA FTR og overordnede MED-rep. 6. juni 2011 Hans Hvenegaard Virksomhedens sociale kapital."— Præsentationens transcript:

1 FOA FTR og overordnede MED-rep. 6. juni 2011 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Virksomhedens sociale kapital

2 Mit oplæg Hvad er social kapital? –Om nøglebegreberne tillid, retfærdighed, samarbejdsevne og kerneopgaven –Social kapital og bundlinje –Social kapital, trivsel & sundhed –Sum med sidemanden Sociale kapital kan opbygges –Sum med sidemand og fælles samtale i plenum

3 Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab af løse dens kerneopgaver En definition

4 Virksomhedens sociale kapital Samarbejds- evne TillidRetfærdighed Kerneopgaven

5 Tillid Er ikke noget, man kan forlange eller kræve af andre. Det er noget, man selv kan vise andre og noget, man kan gøre sig fortjent til.

6 Tillid på arbejdspladsen Nede fra og op Vertikal tillid Vandret Horisontal tillid Oppe fra og ned Vertikal tillid I KOMMUNIKATIONEN I ARBEJDET Medarbejderne stoler på ledelsen Medarbejderne stoler på hinanden Ledelsen stoler på medarbejderne Medarbejderne stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Medarbejderne stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde

7 Retfærdighed Handler grundlæggende om at tingene går ordentligt og respektfuldt for sig på arbejdspladsen

8 Peter Hasle Flere slags retfærdighed Fordelingsmæssig: Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel: Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” Interpersonel: Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ: Får man tilstrækkelig information?

9 Indsats og belønning Hvad gør de ansatte, når belønningen (løn, frynsegoder, karriere, anerkendelse) ikke er retfærdig i forhold til indsatsen? - Større fravær - Lavere motivation og kreativitet - Mindre (frivilligt) overarbejde - Mindre hjælp og støtte til kolleger - Dårligere hjælp og service til kunder og klienter - Mindre lyst til at blive på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet De sætter indsatsen ned: Kilde: Schaufeli, Siegrist m.fl.

10 Social kapital i hele organisationen: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende (Bonding, bridging og linking) Samlende Brobyg- gende Forbin- dende Grupper,fag eller afdelinger Ledelsen

11 Det særlige ved samarbejde Godt samarbejde kan ikke købes på markedet Godt samarbejde produceres og reproduceres hele tiden Godt samarbejde er mere end summen af personernes samarbejdsevne i teamet, afdelingen eller virksomhed: Samspil, relationer og dynamikker mellem mennesker Det er også strukturer og arbejdsorganisering –Virksomhedens sociale infrastruktur

12 Der er forskel på virksomheder Retfærdighed Lodret tillid Sparekassen Konsulenthuset Sundhedstjenesten Døgninstitutionen Daginstitutionerne Hjemmeplejen Familierådgivningen Cateringen Trykkeriet Maskinfabrikken Transportmateriel Banken IT-virksomheden VIPS data

13 Retfærdighed 70 60 50 40 50 60 70 80 Lodret tillid No Sp Ly Sv Te Hy So Ba Ka Ro Gr Mø DK Forskel på social kapital i samme ”virksomhed” (en provins-kommunes skoler)

14 Fravær og personaleomsætning "Det grønne hus" Lavt sygefravær – ingen langtidssyge Stabil personale- gruppe Indkøring af nyansatte ses som en pædagogisk udfordring "Det røde hus” Højt sygefravær - flere langtidssyge Hyppig personale- udskiftning Indkøring – opfattes som en arbejds- belastning

15 Struktur og indflydelse "Det grønne hus" Personalemødet fungerer og træffer beslutninger (faste rammer, åbent ref.) Udnytter at have indflydelse på rammerne gennem valgte repræsentanter "Det røde hus” Personalemødet drukner i snak og anekdoter Har ikke fået valgt TR og SiR

16 Ledelse "Det grønne hus" ”Pædagogisk personaleledelse” Uddannelse anvendes som udvikling af gruppen Skaber rum og tid til at arbejde med egne relationer Eksklusion af afvigere "Det røde hus" ”Opgave til opgave ledelse” Uddannelse ses som belønning for den enkelte Får klaret dagen og vejen Plads til alle!

17 Sociale relationer i 2 ”ens” team (et eksempel) Den effektive og trivelige gruppe Fokus på opgaven giver sammenhold Dialog om og ansvar for helheden Bruger energi på det de kan handle på Uformel ledere påtager sig et ansvar Gruppe med stor udskiftning og dårlig trivsel Fokus på de sociale relationer Uformelle magtkampe Manglende accept af forskelligheder Interne uenigheder mindsker interessen for hele organisationen

18 Social kapital, produktivitet og bundlinjen

19 Social kapital og de andre kapitaler Kapital: Pengesum, der udlånes eller anbringes i foretagender med det formål at give renter eller indtægt (ODS) Fast kapital: Teknologi, maskiner, bygninger m.v. Flydende/variabel kapital: rå- og hjælpestoffer Human kapital: Menneskelige ressourcer, kvalifikationer og kompetencer Social kapital: Samarbejde, kommunikation og organisering af arbejdet - med det for øje at optimere kerneydelsen

20 Social kapital og service kvalitet i danske callcentre Mathiesen & Wiegman, 2009

21 Høj social kapital i hospitaler En undersøgelse af hofte- og knæoperationer Lav liggetid Mange operationer per medarbejder Høj funktionsevne efter operationen Få smerter efter operationen Høj patienttilfredshed Høj trivsel blandt de ansatte

22 Social kapital og elevernes trivsel i skolen Hvor tilfreds er du samlet set med din skole? (Meget) tilfreds Hvad synes du om at gå i skole for tiden? (Meget) godt Skoler med lav social kapital 54%45% Skoler med høj social kapital 71%52% En analyse af københavnske skoler

23 G 30 50706080 Social kapital Planer om at sige op score 20 Social kapital og planer om at sige op i døgninstitutioner, hjemmepleje, daginstitution og på et hospital A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 50 40 60

24 Sammenhæng med effektivitet AMICA 2009 - kundecentre

25 Social kapital og forbedringer

26 Social kapital trivsel/arbejdsglæde & psykisk arbejdsmiljø

27 Social kapital og arbejdsglæde

28 G 50706080 Social kapital Job tilfredshed 50 Social kapital og job tilfredshed på døgninstitutioner, hjemmepleje, daginstitutioner og på et hospital A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 60 70

29 SOCIAL KAPITAL OG KORTTIDSFRAVÆR I CALLCENTRE

30 Social kapital og stress NFA 2005

31 Social kapital og mobning i Københavns Kommunes skoler og institutioner Københavns kommune, BUF 2008 0 5 10 15 20 Under 3,753,75-4,84,8-5,6Over 5,6 19,6% 11,4% 6,0% 3,8%

32 Ligheder og forskelle Primært karakteristika Temaer Trivsel En tilstand hos individet: - Jobtilfredshed - Arbejdsglæde Stress En tilstand hos individet: - Sundhed/sygdom - Nedslidning Psykisk Arbejdsmiljø Faktorer eller samspil mellem faktorer i arbejdet - Forebyggelse - Jobindhold - Arbejdsorganisering - Social relationer Human ressourcer/ Human kapital Ressourcer og kvalifikationer hos individet -Kompetence- og kvalifikationsudvikling -Personlig udvikling Social Kapital Samarbejde om opgaveløsning - mellem mennesker - Sociale relationer - Kvalitet - Produktivitet

33 At arbejde med Social kapital er også ledelsesudvikling Ledelse: - handler ikke kun om lederen. - men også om samarbejde, tillid og retfærdighed mellem medarbejdere og lederne

34 Ledelseskvalitet 70 60 50 40 50 60 70 80 Social kapital Social kapital og ledelseskvalitet i en provinskommunes skoler C B A D E G F H I J K L DK

35 Sum med sidemanden Hvordan står det til med den sociale kapital på din arbejdsplads? Hvad giver social kapital dig af tanker i f t dit arbejde i MED?

36 Kan man opbygge social Kapital?

37 Desværre ! Findes der ikke en generel manual Kan man ikke bare sige til afdelinger med lav social kapital: –”gør som dem med høj social kapital” Men Erfaringer viser, at social kapital kan opbygges

38 Social kapital: Udviklingen over 1 år i BAR SOSU projektet ”Det Stærke Fællesskab” Høj Lav

39 Nærmeste ledelse og social kapital: Udviklingen over 1 år i BAR SOSU projektet ”Det Stærke Fællesskab”

40 ”Investeringsstrategier” i social kapital Udvikling af kerneopgaven – 4 vinkler i en højere enhed Udvikling af den daglige arbejdspraksis Samtale og refleksion over den daglige opgaveløsning og samarbejde Samarbejde – relationel koordinering Fokus på de brobyggende samarbejdsvilkår Relationer i hverdagen

41 Kerneopgaven er ikke bare sådan givet af sig selv! Lovgivning ( og internationale konventioner ) –de politiske intentioner med en velfærdsydelse De ansattes faglighed –faglige værdier og normer (og deres sammenstød) –udviklet praksis Den administrative og økonomiske vinkel –den økonomiske spændetrøje –dokumentation og new public management Borgernes behov og ønsker –interesseorganisationer og ”bestyrelser” –borgerens deltagelse i ”produktionen” af velfærdsydelsen

42 Udvikling af den daglige arbejdspraksis Arbejdsorganisering og jobindhold afspejler kerneopgaven –Gør ydelsen bedre – gør arbejdet mere meningsfuldt Et eksempel: Opgavefordeling i en hjemmeplejegruppe – retfærdig opgavefordeling Hvis I har teamstruktur –Er teamets opgaver klart formuleret? –Er rammerne og vilkårene klare? –Er beslutningsstrukturer og roller tydelige? Overlevering af opgaverne fra et hold til et andet –Fælles overblik over opgaven Et eksempel: Overlap i en døgninstitution

43 Rammerne for det daglige samarbejde Hvordan fungerer møder i team, afdelinger mm. –Møder er samtale og refleksion over daglig praksis –God mødeledelse –Klar og tydelig dagsorden –Holdes fokus på emnet –Ses mødedeltagelse som en kompetence. Supervision er refleksion over opgaveløsning

44 Afd. leder Sygeplejerske Psykiater Fysioterapeut Elever Social rådgiver SOSU’er Overlæge Pårørende koordinationsudfordringen Patienter ”Gittells spindelvæv” om samarbejde

45 Relationel koordinering Fælles mål –Alle kender organisationens overordnede mål –Alle kender deres rolle og ansvar i forhold til dette mål Fælles viden/forståelse/indsigt –Alle deler viden, som har betydning for produktiviteten og effektiviteten –Alle enige om, hvilken viden/indsigt, som er nødvendig for at løse opgaven –Alle samme forståelse af opgaven og dens betydning – (perspektivveksling) –Alle enige om den rette håndtering af opgaven Gensidig respekt –Alle har respekt for deres kolleger og erkender nødvendigheden af deres funktion –Der er ingen hierarkier – alles nødvendighed for produktet respekteres

46 Den gode cirkel Fælles mål Fælles viden /forståelse Gensidig respekt Kommunikation som er - Hyppig - Rettidig - Præcis/korrekt - Problem-løsende

47 Fokus de brobyggende samarbejdsvilkår Brobygning vanskeliggøres af –Stærke professioner –Stor specialist viden –Traditionsbundne status hierarkier Det fastlåser ofte samarbejdsrelationer Et eksempel konflikt om fælles ”arbejdsredskaber” – Daginstitution: dufthave eller jord under neglene En lille metode: –Gør jer selv klart hvor samarbejdet halter i jeres afdeling/faggruppe Organiser en dialog, med dem/de som de handler om –efter at de også har gjort deres hjemmearbejde Find fælles løsninger og prøv jer frem

48 Relationer i hverdagen Samarbejdet, tillid og retfærdighed udspilles i hverdagens hændelser At tage udgangspunkt i en konkret hændelse, og gennemgå den –I detaljen findes helheden Eksempel: Daginstitution –Lederen gør ikke hvad hun har lovet at gøre Relationer i hverdagen: Samtale, adfærd, holdninger og værdier –tænker, siger, gør og er er den sociale kapitals lakmusprøve hver dag

49 Opbygningen af social kapital er et møjsommeligt byggeri, der med et øjebliks uopmærksomhed kan brase i grus. Men det er forsøget værd!

50 Sum med sidemanden –Giv et eksempel på, hvordan I har forbedret den sociale kapitale på din arbejdsplads eller i kommunen/regionen! Fælles samtale i salen