Download præsentationen
Offentliggjort afHelge Winther Redigeret for ca. et år siden
1
Logistik Logistikbegrebet - Kort definition:
Logistik omfatter de processer, der skal sikre, at virksomhedens materialestrømmestyres ud fra et helhedssyn - Uddybende definition: Logistik er et helhedsorienteret styringssystem, der skal sikre den nødvendige planlægning, gennemførelse og kontrol af en effektiv materiale- og informationsstrøm fra råvareleverandør til slutbruger samt bortskaffelse og genbrug af udtjente produkter – alt sammen med det formål at tilfredsstille kundernes behov
2
Logistik Logistiksystemet i en produktionsvirksomhed
3
Logistik Virksomhedens logistik Indgående logistik (= indkøbsstyring)
Intern logistik (= produktionsstyring) Udgående logistik (= distributionsstyring)
4
Logistik Logistikprocessen
5
Logistik Definition af værdikæde
En værdikædeanalyse har til formål at forbedre virksomhedens konkurrenceevne
6
Logistik Den udvidede værdikædemodel
7
Logistik Forsyningskædemodel
8
Logistik Logistikstrategi - Forsyningsstrategi
producere selv, købe, samarbejde med leverandører - Produktionsstrategi sammensætning af produktionsresurser, tilrettelæggelse af produktionsforløb - Distributionsstrategi distributionskanaler
9
Logistisk effektivitet
Elementer i den logistiske effektivitet - leveringsservice kontra logistikomkostninger
10
Logistisk effektivitet
Trade-off Trade-up
11
Logistisk effektivitet
Leveringsservice Leveringstid tiden fra en ordre modtages til ordren er fremme på leveringssteddet Lagerservicegrad hvor stor en andel af indkomne ordrer der leveres direkte fra færdigvarelageret Leveringsoverholdelse levering i rette tid, mængde og kvalitet
12
Logistisk effektivitet
Leveringsservice fortsat Leveringsfleksibilitet - evne til at klare uforudsete ændringer vedrørende leveringen Leveringsinformation evne til at informere kunderne om forhold vedrørende ordren og leveringen
13
Logistisk effektivitet
Logistikomkostninger Lageromkostninger omkostninger forbundet med at have et varelager Emballage- og pakkeomkostninger omkostninger til pakkematerialer, pakkemaskiner og lønninger Transportomkostninger interne transportomkostninger mellem afdelinger og ekstern transport af råvarer fra leverandører og færdigvarer til kunder
14
Logistisk effektivitet
Logistikomkostninger fortsat Administrative logistikomkostninger planlægnings- og kontrolomkostninger i forbindelse med materialegennemløbet Mangelomkostninger omkostninger der opstår, når virksomheden ikke overholder sine aftaler med kunderne
15
Logistisk effektivitet
Analyse af logistisk effektivitet Formål: Klarlægge om virksomheden har det rette mix mellem på den ene side leveringsservice og på den anden side logistikomkostninger Metode: Kvantitative metoder fx nøgletal og kvalitative metoder fx undersøgelser blandt kunderne Særlige metoder: Gab-analyse og benchmarking
16
Logistisk effektivitet
Analyse af logistikomkostninger - Ved hjælp af indekstal - der beregnes indekstal for de enkelte logistikomkostninger, der sammenlignes med udviklingen i virksomhedens aktivitet (omsætning/produktion). - Ved hjælp af varelagerets omsætningshastighed - varelagerets omsætningshastighed er I høj grad bestemmende for de logistiske omkostninger. - varelagerets omsætningshastighed afslører, om det er lagertiden eller en ændret aktivitet, der er årsag til en ændring i varelageret.
17
Logistisk effektivitet
Analyse af leveringsservice - Ved hjælp af kvalitative analyser - kvalitative analyser er baseret på subjektive vurderinger og anslåede talstørrelser fx med udgangspunkt i opstilling af målsætninger for A-B-C kunder og A-B-C varer. - Ved hjælp af kvantitative analyser - kvantitative analyser er baseret på eksakte talstørrelser fx nøgletal for lagerservicegrad, leveringsoverholdelse og leveringsfleksibilitet.
18
Logistisk effektivitet
Gab-analyse af logistisk effektivitet En Gab-analyse er en sammenligning af et opstillet mål med faktiske præstationer. En Gab-analyse kan udarbejdes på alle de områder, hvor der er opstillet mål for præstationen. Benchmarking af logistisk effektivitet Ved benchmarking sammenlignes egne præstationer med andres tilsvarende præstationer (best practice).
19
Logistisk effektivitet
Benchmarking Intern benchmarking sammenligning mellem afdelinger I virksomheden eller mellem virksomheder i en koncern. Ekstern benchmarking sammenligning med de bedste virksomheder inden for samme branche fx konkurrenter. Funktionel benchmarking sammenligning med de bedste virksomheder på området uafhængig af branchetilhørsforhold.
20
Indkøbsstyring Indkøbsstyringens mål Forsyningsstrategi
- Hvilke varer ønsker virksomheden selv at fremstille, og hvilke varer ønsker den at indkøbe udefra? - Hvilken købsstrategi ønsker virksomheden at benytte for de varer, den har besluttet sig for at indkøbe?
21
Indkøbsstyring Make or buy
Beslutningskriterier ved afgørelsen af make or buy -Kernekompetence - Afhængighedsforhold - Forsyningssikkerhed - Omkostninger
22
Indkøbsstyring Outsourcing (buy) - Fordele ved outsourcing:
reduktion af kapacitetsomkostninger, færre samlede omkostninger, fleksibilitet ved aktivitetsændringer Ulemper ved outsourcing: forøgelse af samlede omkostninger hvis forventede besparelser ikke holder stik, kvalitetsproblemer, afhængighed af leverandører
23
Indkøbsstyring Insourcing
Tilbagetrækning af tidligere oursourcede opgaver Årsager til insourcing: forventede besparelser ved outsourcing ikke opnået utilfredsstillende kvalitet problemer med forsyningssikkerhed
24
Indkøbsstyring Købsstrategi Konkurrencebaseret købsstrategi
Tre overordnede typer: Konkurrencebaseret, samarbejdsbaseret, differentieret Konkurrencebaseret købsstrategi Varer indkøbes på normale markedsvilkår, hvor udbud og efterspørgsel regulerer prisen Leverandørerne er virksomhedens modparter Anvendes fx når virksomhedens har en stærk forhandlingsposition Kaldes også for multiple sourcing
25
Indkøbsstyring Samarbejdsbaseret købsstrategi
Leverandører opfattes som samarbejdspartnere Der opbygges et langsigtet og gensidigt tillidsforhold til leverandører Virksomheden forpligter sig til at købe de aktuelle varer hos leverandøren Virksomhed og levarandør udveksler informationer om ordrer, lagerbeholdninger, produktudvikling mm. Samarbejdsbaseret købsstrategi koster tid og penge Kaldes også for single sourcing
26
Indkøbsstyring Differentieret købsstrategi
Kombination af konkurrencebaseret og samarbejdsbaseret købsstrategi Flerstrenget købsstrategi da nogle varer indkøbes på baggrund af konkurrencebaseret strategi, mens andre indkøbes på baggrund af samarbejdsbaseret købsstrategi Forskellige typer af differentieret købsstrategi:
27
Indkøbsstyring Indkøbsplanlægning Indkøbsmarketing
analyse af forsyningsmarkedet med hensyn til materiale- og leverandørmuligheder, prisudvikling, lovregulering mm. Leverandørvurdering vurdering af nye leverandørmuligheder og løbende kontrol af nuværende leverandører mht. teknologi, viden, kapacitet, kvalitet, økonomi, logistik, sociale og miljømæssige forhold mm
28
Indkøbsstyring ABC-analyse
-Anvendes fx ved fastlæggelse af differentieret indkøbs- og lagerstyring -Er et analyseværktøj, der afdækker at fx nogle varer har større økonomisk betydning for virksomheden end andre varer Bygger på 80/20-reglen, dvs. 80 % af et forhold kan forklares af 20 % af andet forhold fx 80 % af dækningsbidraget kommer fra 20 % af varerne 80 % af omsætningen kommer fra 20 % af kunderne 80 % af lagerarealet optages af 20 % af varerne 80 % af leverandørgælden hidrører fra 20 % af leverandørerne
29
Indkøbsstyring ABC-analyse
- Varerne/kunderne eller andre faktorer opdeles i A – B – C varer/kunder - Eksempel på ABC-analyse - - I eksemplet gælder 80/20 reglen ikke helt, da A-varerne “kun” dækker 77 % af vareforbruget
30
Lagerstyring Lagerstyringens mål Lagertyper
- Lager af råvarer, hjælpematerialer og komponenter (RVL) - Lager af varer under fremstilling (VUF) - Lager af færdigvarer (FVL) - I en handelsvirksomhed findes kun ét lager også kaldet lager af handelsvarer
31
Lagerstyring Lagermotiver Eksempler på lagermotiver:
- Yde en god leveringsservice - Imødegå usikre forsyningsforhold - Udjævne sæsonudsving - Købe ind før priserne stiger - Opnå attraktive kvantumsrabatter - Spare ordreomkostninger
32
Lagerstyring Lagermotiv “god leveringsservice”
33
Lagerstyring Lagerdisponering Indkøb efter bestillingspunkt
To metoder: Indkøb efter bestillingspunkt og periodisk indkøb Indkøb efter bestillingspunkt Samme indkøbsmængde med forskellige indkøbsintervaller For hver varer fastsættes en minimumsbeholdning Når lagerbeholdningen når minimumsbeholdningen udløses et indkøb Eventuelt etablering af sikkerhedslager for at undgå mangelsituationer ved forsinkelser fra leverandører eller uventet stor efterspørgsel
34
Lagerstyring Periodisk indkøb
Samme indkøbsinterval med forskellige indkøbsmængder Bestilling af varer på fastsatte tidspunkter For hver vare fastsættes en maksimumsbeholdning Ved hvert indkøb fyldes op til maksimumsbeholdningen Eventuelt etablering af sikkerhedslager for at undgå mangelsituationer ved forsinkelser fra leverandører eller uventet stor efterspørgsel
35
Lagerstyring Lagermodel Forenklet lagermodel: Forudsætninger:
jævn afgang fra lageret konstant salg fra dag til dag konstant leveringstid konstant ordrestørrelse
36
Lagerstyring
37
Lagerstyring Det gennemsnitlige varelager
38
Lagerstyring Sikkerhedslager - Formål med sikkerhedslager:
- opretholde høj lagerservicegrad - undgå mangelsituationer
39
Lagerstyring Forenklet lagermodel med sikkkerhedslager
40
Lagerstyring Det gennemsnitlige varelager
41
Lagerstyring Optimal indkøbsstørrelse
42
Lagerstyring Sammenhæng mellem indkøb og lager
43
Lagerstyring Optimal indkøbsstørrelse – grafisk visning
44
Lagerstyring Optimal indkøbsstørrelse – Wilsons formel Forkortelser:
45
Lagerstyring Lager- og ordreomkostninger ved optimale indkøbsstørrelse
46
Lagerstyring Gennemsnitlig tid mellem hver ordre Bestillingspunkt
47
Lagerstyring Lagerindretning Fast lokation Flydende lokation
To metoder: Fast lokation eller flydende lokation Fast lokation - Varerne er fysisk altid placeret det samme sted på lageret - Varerne er lette at finde - Der kan opstå tom hyldeplads Flydende lokation Varerne er placeret, hvor der er plads Varerne findes ved opslag i lokationsregister Der kan opstå problemer med at finde varerne ved uoverensstemmelse mellem fysisk lager og lokationsregister
48
Produktionsstyring Produktionsstyringens mål
Produktionsfunktionens hovedopgave -Omdanne råvarer og komponenter til færdigvarer i de rigtige mængder, i rette kvalitet, til rette tid, til lavest mulige omkostninger og under hensyntagen til bæredygtighed.
49
Produktionsstyring Produktionsstrategi
- Konkurrenceparametrenes indflydelse på kravene til produktionsfunktionen
50
Produktionsstyring Produktionsformer
- Enkeltstyk- og projektproduktion - Serieproduktion - Masse- og procesproduktion - Kundetilpasset masseproduktion
51
Produktionsstyring Enkeltstyk- og projektproduktion
- Ved denne produktionsform produceres en vare i et enkelt eller ganske få eksemplarer - Produktionen udløses af en ordre - Produktet er tilpasset kundens individuelle behov - Relativ lang produktionstid - Stor fleksibilitet i produktionen - Høje produktionsomkostninger
52
Produktionsstyring Serieproduktion
En større eller mindre serie af ensartede produkter igangsættes Kan gennemføres til relativt begrænsede omkostninger ved store serier Stor kapitalbinding i lagre ved store serier Eksempler: Trykning af bøger, tøj, sko, brændeovne, døre og vinduer.
53
Produktionsstyring Masse- og procesproduktion
- Produktionen sker i en fortløbende proces - Anvendes oftest for standardvarer i store mængder - Produktionen er i vidt omfang automatiseret - Giver lave produktionsomkostninger - Produktionen kan ikke tilpasses kundernes særlige behov - Procesproduktion er en variant, hvor det er umuligt at udskille det enkelte produkt i produktionen fx mælk, maling og øl.
54
Produktionsstyring Kundetilpasset masseproduktion
Kombinerer masseproduktion med kundetilpasning af produktet Modulopbygget Først sidst i produktionsprocessen tilføjes varianterne Relativt lave produktionsomkostninger Eksempler: Biler og køkkener
55
Produktionsstyring Manufacturing Ressource Planning - MRP
- Planlægningssystem til styring af materialegennemløbet og kapacitetsudnyttelsen - Planlægningssystemet tager udgangspunkt i de salgsprognoser, der er udarbejdet for planlægningsperioden - Planlægningssystemet bygger på push-princippet
56
Produktionsstyring MRP som et push-system
57
Produktionsstyring MRP produktions- styringssystem
58
Produktionsstyring Just in time – JIT
- Produktionssystem hvis formål er at reducere virksomhedens varelagre samt tilpasse produktionen til ændringer i kundernes efterspørgsel - Går i korthed ud på at producere varerne i det nødvendige antal, i den rigtige kvalitet og i rette tid - Der produceres ikke til lager - Produktionssystemet bygger på pull-princippet
59
Produktionsstyring JIT som et pull-princip
60
Produktionsstyring JIT fortsat - Idealmål for JIT - intet spild
- ingen lagre - ingen maskinnedbrud - ingen omstillingstid - kort leveringstid
61
Distributionsstyring
Distributionsstyringens mål
62
Distributionsstyring
Lagerstruktur - 4 forskellige lagerstrukturer: egne lagre, terminaler, lagerhoteller, distributionscentre Egne lagre - Decentraliseret lagerstruktur
63
Distributionsstyring
Egne lagre fortsat - Centraliseret lagerstruktur
64
Distributionsstyring
Terminaler Er omladningssteder, hvor varerne opbevares i kortere eller længere tid På terminaler opsamles småforsendelser fra forskellige virksomheder med henblik på efterfølgende samtransport
65
Distributionsstyring
Lagerhoteller Et lagerhotel er et sted, hvor virksomheder kan få deres varer opbevaret i stedet for at have egne lagre. Et lagerhotel kan ud over selve opbevaringen også tilbyde fx ompakning og emballering, kvalitetskontrol, transport til og fra lagerhotellet og udarbejdelse af transportdokumenter. Ved anvendelse af et lagerhotel kan virksomheden undgå investeringer i egne lagerfaciliteter og skal kun betale for det faktiske lagerforbrug.
66
Distributionsstyring
Distributionscentre - Benytes ofte om steder, hvor der er en koncentration af terminaler, lagre eller lagerhoteller. - Anlægges ofte ved knudepunkter for jernbane, motorveje eller havne.
67
Distributionsstyring
Transportformer - Fire transportformer: banetransport, vejtransport, flytransport, skibstransport Banetransport - Er især en fordel, når store godsmængder skal transporteres over store afstande - Er en langsom transportform Vejtransport - Varerne kan leveres fra dør-til-dør - Stor leveringspræcision - Hurtig over korte afstande
68
Distributionsstyring
Flytransport - Hurtig og sikker transportform - Velegnet til transport af varer med relativ høj værdi og lav volumen - Dyr transportform Skibstransport - Velegnet til internationalt at transportere store godsmængder over lange afstande - Afhængig af andre transportformer før og efter sejladsen
69
Distributionsstyring
Valg mellem transportformer - Faktorer, der er bestemmende for valg af transport - emballage - fragtomkostninger - omkostninger til lagring - forsikringsomkostninger - renteomkostninger - samlede distributionsomkostninger
70
Distributionsstyring
TDC-formel (total distribution cost) - Her er tale om trade-off mellem selve transportomkostningen og den rente, der påløber under transporten - TDC beregnes for alternative transportformer, og transportformen med lavest TDC er mest lønsom
71
Distributionsstyring
Egen transport kontra outsourcing af transport - Valget mellem egen ditributionsfunktion (make) og anvendelse af eksterne transportører (buy) er et strategisk valg - Lønsomheden i valget kan belyses ved at beregne break-even-punktet for transportbehovet
72
Distributionsstyring
Break-even for transportbehov
73
Investering Investering Investeringskalkule
74
Investering Investeringsårsager Udskiftningsinvestering
Ekspansionsinvestering Rationaliseringsinvestering Tvangsinvestering Velfærdsinvestering
75
Investering Investeringens nettobetalingsstrøm Investeringssum
Alle udbetalinger, der skal afholdes før aktivet er klar til brug Levetid Fysisk eller teknisk levetid Scrapværdi Forventet salgspris ved investeringsperiodens udløb Forventede ind- og udbetalinger Forventet merindtjening som følge af investeringen
76
Investering Investeringens nettobetalingsstrøm
77
Investering Kapitalværdimetoden
Investeringen er lønsom, hvis kapitalværdien er større end eller lig med kr. 0.
78
Investering Kapitalværdimetoden
Kalkulationsrenten fastsættes under hensyntagen til: Lånerenten eller markedsrenten Alternativrenten Risiko og tidshorisont Inflation
79
Investering Kapitalværdimetoden
80
Investering Kapitalværdimetoden
Investeringskalkule ved brug af kapitalværdimetoden
81
Investering Intern rente
83
Hvad er Lean: Lean er ikke et projekt, men en holdning – en kultur – hvor medarbejderne gennem ejerskabet til tankegangen selv forstår arbejdet med de kontinuerlige forbedringer. Gennem disse opnås de mange små evolutioner der med tiden akkumulere til det stor spring frem.
84
Hvorfor Lean? Vi vil have indflydelse på vores arbejdssituation.
Arbejdet skal give mere mening. Prognoser siger at vi fremover vil mangle hænder. Spare penge.
85
Principperne bag Lean? Lean tager udgangspunkt i kundens synsvinkel. Hvad kan vi ændre i vores arbejdsgange for at øge værdien for kunden?
86
Principperne bag Lean? I Japan, lige efter 2. verdenskrig, manglede både maskiner og kapital til industrien. I mangel af dette satte man på Toyota fokus på, hvorledes man i fællesskab kunne udvikle arbejdsprocesserne. Der var fokus på medarbejdernes egne ressourcer. (Toyota-modellen)
87
De 5 principper Lean er udviklet omkring 5 principper:
Værdi for kunden Værdistrømme Flow Pull Perfektion – løbende forbedringer
88
Værdi for kunden Kernen i Lean, tager afsæt i hvilke værdier en given ydelse/produkt har for kunden. Pas på med ikke at forveksle med faglige værdier i virksomheden. F.eks. På et sygehus ved en hofteoperation, kan den faglige værdig være at ”patienten ikke genindlægges” mens kundens værdi kunne være ”at gå uden smerte”.
89
Værdistrømme Når man har kortlagt arbejdsgangene skal de enkelte elementer vurderes i lyset af om de bidrager til opfyldelse af kundeværdierne: Værdiskabende aktiviteter Ikke værdiskabende, men nødvendige aktiviteter Ikke værdiskabende aktiviteter (eliminere spild)
90
Flow i værdierne Man søger at skabe en direkte forbindelse mellem de elementer i arbejdsgangen der tilfører værdi for kunden. Dvs. eliminere/mindske det der ikke giver værdi for kunden. Ikke værdiskabende aktiviteter kan lægges ud for 7 forskellige spildformer (MUDA)
91
De 7 spildformer
92
Princippet om Pull Arbejdsgangen skal tilrettelægges så det er en kunden ordre der ”trækker” ydelsen gennem produktionsprocessen. I forhold til når varerne ”skubbes” gennem systemet, baseret på prognoser.
93
Princippet om Perfektion
Kaizen (forbedringer) en kontinuerlig proces, hvor man til stadighed forbedre arbejdsgangene. Dette sker ved en delegering af ansvar til de der i praksis står for de enkelte arbejdsprocesser.
94
Lær at se – kortlægning af processer
Ved Lean kortlægning, kortlægges de eksisterende arbejdsgange for at afdække værdistrømmene. Herefter søger man forbedringsmuligheder og slutter med at beskrive en fremtidig ønsket arbejdsgang.
95
Faser og metoder ved kortlægning
Kortlægning kan hensigtsmæssig deles op i 4 faser: Afgrænse processer der skal kortlægges Afdække kundeværdier Kortlægge arbejdsgangene Sætte tal på
96
1. fase Her afgrænser man de processer man ønsker at arbejde med.
97
2. fase Her afdækkes kundeværdierne for de pågældende opgaver/processer. Typer af værdier: Basale værdier (vil have opfyldt) Ønskværdige værdier (ønsker opfyldt) Tillægsværdier (ville være rart at få opfyldt)
98
3. fase Her beskrives arbejdsgangen:
Inddrag gerne dem der varetager opgaverne for øget ejerskab. Start på et niveau hvor det er overskueligt. Pas på den tekniske side ikke tager overhånd, det er nok at det forstås af de involverede.
99
Eksempel 1
100
Eksempel 2
101
4. fase Her sættes der tid og ressourcer på de enkelte aktiviteter. Dette sker ved konkrete måling over en periode. På baggrund af dette kan man bruge nøgletal.
102
Nøgletal fra eksemplet
Lignende præsentationer
© 2024 SlidePlayer.dk Inc.
All rights reserved.