Tage Søndergård Kristensen

Præsentationer af emnet: "Tage Søndergård Kristensen"— Præsentationens transcript:

1 Tage Søndergård Kristensen
Virksomhedens sociale kapital – vejen til både højere arbejdsglæde og bedre kvalitet Sosialur Kapitalur Tórshavn, Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

2

3 Nogle af den offentlige sektors udfordringer
For lidt tid til kerneydelsen Uklare mål for kvalitet Stort pres på udgifterne For mange (og for dårligt gennemførte) forandringer Stadigt mere klagende, besværlige og voldelige borgere Kommende rekrutteringsproblemer For meget dokumentation og kontrol Stigende efterspørgsel efter velfærdsydelser

4 Den offentlige sektors fire plager
For meget kontrol, dokumentation og evaluering For lidt tid til kerneydelsen For mange (og for dårligt gennemførte) forandringer Stadigt mere krævende, besværlige og voldelige borgere

5 Hvor mange sidder i fængsel?
Antal indsatte per borgere: 100 200 300 400 500 600 700 Færøerne 23 Island 44 Danmark 63 Finland 64 Norge 69 Sverige 74 Frankrig 96 Holland 100 UK 153 Spanien 160 Grønland 334 USA 756 World Prison Population list. 8th ed.

6 Hvad er mon løsningen? Kvalitet i kerneydelsen Trivsel for de ansatte
Mere for de samme penge Borger tilfredshed

7 Hvor finder vi løsningen
Hvor finder vi løsningen? De seks guldkorn: Vejen til det gode job De tre diamanter: Vejen til den gode arbejdsplads.

8 Vejen til et godt job: ”De seks guldkorn”
* Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale) * * * * *

9 Udviklende arbejde* i Europa
1 2 Score 1. Sverige 2,15 2. Danmark 2,14 3. Finland 1,84 HELE EU 15 1,75 13. Italien 1,59 14. Spanien 1,55 15. Portugal 1,38 * Variation, læring og indflydelse. Gallie. Eur Sociol Review 2003;19:61-79.

10 Andel som svarer ”mindst ¼ af tiden”
Høje krav i Norden: Arbejdstempo og deadlines i forskellige europæiske lande, 2005 Arbejdstempo % Andel som svarer ”mindst ¼ af tiden” 100 NB ! 90 Sverige Norge 80 Danmark Finland Tyskland 70 Italien Spanien * Holland 60 50 Frankrig UK Polen 40 Letland 30 Bulgarien Ungarn 20 10 % Deadlines 40 50 60 70 80 Fourth European Working Conditions Survey, 2007.

11 Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter
Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

12 Hvad er det nye ved at arbejde med virksomhedens sociale kapital?
Social kapital er en egenskab ved hele arbejdspladsen og ikke ved det enkelte job eller afdeling Det er et begreb, som direkte knytter an til den daglige drift og kerneydelsen Begrebet er ikke primært et arbejdsmiljøbegreb, men omfatter såvel ledelse som organisation Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag

13 Tillid på arbejdspladsen
SAMTALE ARBEJDE De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på det, ledelsen siger Nede fra og op De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på hinanden Vandret Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på de ansatte Oppe fra og ned

14 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig:
Konsistent adfærd: Man handler gennem-skueligt og forklarligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

15 Tillid – i hvor høj grad stoler folk på hinanden?
64,5 63,9 62,3 56,4 53,9 42,1 42 38,3 36,9 36,1 31,2 25,7 15,7 10,4 4,8 10 20 30 40 50 60 70 Danmark Norge Sverige Finland Holland USA Japan Indien UK Tyskland Rusland Pakistan Portugal Tyrkiet Brasilien 1. 2. 3. 4. 5. 13. 14. 18. 21. 22. 29. 38. 69. 78. 86. Index GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55.

16 Korruption 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Danmark 9,3 New Zealand 9,3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Danmark 9,3 New Zealand 9,3 Singapore 9,3 4 Finland 9,2 5 Sverige 9,2 6 Canada 8,9 7 Holland 8,8 8 Schweiz 8,7 Australien 8,7 10 Norge 8,6 22 USA 7,1 67 Italien 3,9 78 Kina 3,5 154 Rusland 2,1 178 Somalia 1,1 Transparency International, 2011. 16

17 Blind tillid?

18 Retfærdighed på arbejdspladsen
* Fordelings retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” * Cohen-Charash & Spector, 2001.

19 De seks regler for en retfærdig proces
* Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. * * * * * Leventhal

20 Den gode kontrol Meningsfuld kontrol. Kontrol der bruges til at forbedre produktivitet og kvalitet. Fokuseret kontrol. Kontrol der drejer sig om betydningsfulde forhold. Ingen gabestok. Og ingen brug af relative benchmarks. Retfærdig kontrol. Kontrol over forhold, som man har indflydelse på. Passende kontrol. Kontrol der ikke tager urimelig lang tid fra kerneydelsen. Hasle og Toft. Væksthus for ledelse

21 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet
Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper,teams eller afdelinger Forbin-dende Samlende Samlende Samlende Brobyg-gende

22 Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere?
Andelen der rapporterer: “Mange spændinger” 10 20 30 40 50 1. Danmark 6% 2. Sverige 16% 3. Finland 17% 4. Cypern 18% 5. Estland 20% EU 25 36% 24. Slovenien 49% 25. Rumænien 49% 26. Frankrig 49% 27. Litauen 53% 28. Polen 53% EQLS, 2003.

23 Høj social kapital hænger altid sammen med god og anerkendende ledelse

24 Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler
B 70 E F 60 G DK H I 50 J 40 L K Social kapital 50 60 70 80

25 Social kapital og ledelseskvalitet. Afdelinger på et stort hospital
75 Plus en ekstra fra Gentofte! 70 Regionen 65 Hospitalet 60 55 Social kapital 50 60 70 80 Task-Consult

26 Godt lederskab kræver godt kollegaskab! (”Organizational citizenship”)
At gøre mere, end man er nødt til At hjælpe og støtte både kolleger og ledere At medvirke til at finde nye og bedre løsninger og arbejdsgange At acceptere de givne vilkår At være både positiv og kritisk At udvikle de faglige kompetencer

27 Vi var lige i gang med at snakke om dine lederevner
Anerkendelse? Vi var lige i gang med at snakke om dine lederevner

28 Social kapital hænger altid sammen med arbejdsglæde og trivsel

29 Social kapital og arbejdsglæde i Københavns skoler

30 Social kapital og job tilfredshed
Odense kommune og Bispebjerg sygehus Job tilfredshed C D 70 E B A 60 H F G 50 Social kapital 50 60 70 80 ”Det stærke fællesskab” 2009. 30

31 Social kapital, rekruttering, personaleomsætning og fravær

32 Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen – jeg tror,
jeg bliver hjemme fra arbejde i dag….

33

34 Fravær på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009
5 10 15 20 25 Antal arbejdspladser 0-1,9 % 10 2,0-2,9 % 21 3,0-3,9 % 9 4,0-4,9 % 4 (Uoplyst: 6) Middel-fraværet var på 2,5 % Oxford, 2009.

35 Planer om at sige op score
Social kapital og planer om at sige op i døgninstitutioner og på et hospital Planer om at sige op score 60 A 50 G H F B E 40 30 D C 20 Social kapital 50 60 70 80 ”Det stærke fællesskab” 2009. 35

36 Social kapital og anbefaling af eget arbejde til andre
Trivselsundersøgelsen i BUF, 2008

37 Personaleomsætningen på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009
5 10 15 20 Antal arbejdspladser 0-4 % 13 5-9 % 19 10-14 % 11 15-19 % 4 20-29 % 2 30 % + 1 Middelværdi 8 % Oxford, 2009.

38 Produktivitet, kvalitet, effektivitet og bundlinjen

39 Trivsel Man siger, at når medarbejderne trives, så yder de et godt stykke arbejde Dejligt at trives

40 De tre nøglebegreber Kvalitet Produktivitet Innovation

41 Hvad er kvalitet? Tre sider af kvalitet:
Organisatorisk kvalitet. Effektiv organisering uden flaskehalse og med optimal udnyttelse af kompetencer. Faglig kvalitet. Kvalitet ud fra anerkendte faglige kriterier. Oplevet kvalitet. Brugernes og de ansattes oplevelse og vurdering af ydelsernes kvalitet.

42 Faldende kvalitet i den offentlige service?
Andelen der mener, at kvaliteten ar været faldende i den sektor, de arbejder i. 10 20 30 40 50 60 70 % SOSU'er 72,3 % Chauffører 62,0 % Pædagoger 60,9% Socialrådgivere 59,9 % Sygeplejersker 58,2 % Folkeskolelærere 53,7 % Politi/forsvar 38,8 % Kontorfunktionærer 34,1 % Akademikere 31,4 % Alle 46,9 % (Uændret: 29 %. Stigende: 23,4 %). Svar fra offentligt ansatte. Kilde: A4. Januar 2008.

43 Kvalitet og tilfredshed
Job tilfredshed NB 70 Regionen 65 Hospitalet 60 55 50 Oplevet kvalitet 50 60 70 80 Task-Consult

44 Fire faktorer der styrker hinanden
Oplevet kvalitet Social kapital Trivsel God ledelse

45 Social kapital og skolekarakterer
En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2.167 lærere, forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund 0,31 Karakterer i mundtlig engelsk Lærernes erfaring (0,16) 0,46 Karakterer i matematik 0,40 Skolernes sociale kapital 0,30 Leana & Pil. Organization Science 2006;17:

46 Social kapital og effektivitet i skoler

47 Retfærdighed og produktivitet på plejehjem
En finsk undersøgelse af 330 ansatte på 26 plejehjem Proces retfærdighed + Produktivitet (Sengedage divideret med omkostninger) * ÷ Interaktions retfærdighed * Cost effectiveness Der var mellem 3,4 og 7,9 ansatte per 10 sengepladser på de 26 plejehjem (Gennemsnit : 6,1) Heponiemi et al. Res Nursing Health 2007;30:

48 Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital
Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de ”100 bedste” virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital % i alt 421 % 400 376 % 300 247 % 193 % 200 Matchede virksomheder 100 Andre virksomheder Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:

49 Irmas økonomiske udvikling 1996-2008
Nyere tal: 2009: 50,6 mio 2010: 78,5 mio Overskud før skat (mio. kr.) 74 75 70 60 54 Josefsen tiltræder 50 44 40 32,7 29,7 30 26,5 20 6,9 10 0,9 År -10 -5,9 -20 -30 -29,0 -40 -34,8 1996 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 Kilde: ”Kære Irma” og diverse årsregnskaber.

50 Tilfredshed hos kunder/brugere

51 Kontrol eller tillid og samvær?
En sammenligning af to kulturer på plejehjem Kontrol Tillid Procentdel af beboerne, der ofte: Hører radio / ser TV 51% 67% Læser aviser / ugeblade 48% 64% Læser bøger 17% 37% Besøger andre på værelset 18% 31% Spiller kort el. lign % 28% Personalets vurdering af beboernes selvhjulpethed: Selvhjulpne % % Delvis selvhjulpne 19% 33% Delvis hjælpeløse 23% 31% Meget hjælpeløse 24% 20% Totalt hjælpeløse 34% 14% I alt 100% 100% Rold Andersen. Politikens kronik

52 Fra sabotage til medejerskab
Greve Kommune fik den lille innovationspris med projektet ”Brandkadet 2670”, der handler om at komme de mange påsatte brande i Greve til livs. Tidligere var der mange påsatte brande, og når brandvæsenet rykkede ud, blev de mødt med chikane. Frem for at optrappe konflikten, tilbød Greve Brandvæsen de unge ballademagere en uddannelse som brandkadetter. De unge lærte at lægge brandslanger ud, klippe biler i stykker og slukke brande, og de er i dag rollemodeller, der hjælper brandfolkene. KL

53 Social kapital og patient tilfredshed. Afdelinger på et stort hospital
Patient tilfredshed (Virkelig godt) 60 Lands Undersøgelsen af Patient- tilfredshed 50 40 30 Hospital 20 Social kapital 50 60 70 80 Trivselsundersøgelse, 2011

54 Radisen ”I er en levende organisation, som udvikler sig hele tiden, som har fingeren på pulsen og har forståelse for, hvad børn, forældre og personale har brug for. Hvor er jeg glad for, at vores datter var så heldig at få en plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud af det hele og for, at vi som forældre føler os så trygge og glade ved at aflevere hende hos jer.” (Forældrebrev på Radisens opslagstavle)

55 En samlende teori: Gittell’s teori om brobyggende social kapital (”relationel koordinering”)

56 Det er ikke nok, at de ansatte er dygtige til deres fag
De skal (også) kunne samarbejde Koordinering Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation Timing og hyppighed Præcision Problemløsning

57 Nøglen til kvalitet og trivsel i den offentlige sektor – brobyggende social kapital
Syge-plejersker Læger SOSU’er Laboranter Læge-sekretærer Koordina-torer

58 Brobyggende social kapital og behandlingskvalitet i 9 hospitaler
Kvalitet: Liggetid, smertefrihed, funktionsevne, patienttilfredshed Kvalitet ,48 6 8 4 5 3 9 1 2 7 ,43 Brobyggende social kapital Gittell, 2009:31. (Relationel koordinering) 3,84 4,22 58

59 Høj social kapital i hospitaler En undersøgelse af hofte- og knæoperationer
Lav liggetid Mange operationer per medarbejder Høj funktionsevne efter operationen Få smerter efter operationen Høj patienttilfredshed Høj trivsel blandt de ansatte

60 Gittells model: Den stærke trekant
Kunde/borger tilfredshed eller loyalitet Høj social kapital og trivsel på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

61 Den stærke trekant: Metro Service A/S
Kåret som ”Verdens bedste metro i 2009, 2010 og 2011 Høj passager tilfredshed Høj medarbejder-tilfredshed Høj driftsstabilitet Samarbejdsnævnets årsrapport

62 Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema
1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0-4). I alt: 0-16 points.

63 Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse
At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret. At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

64 Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse
At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

65 Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere
At have klare mål for kvalitet og service At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.

66 Tre vigtige pointer Arbejdspladser med samme ydre betingelser (type arbejdsplads, kommune, overenskomst, økonomi) har meget forskellig social kapital. Det er det lokale samarbejde, der gør en forskel. Social kapital hænger altid sammen med god ledelse og høj trivsel. Den sociale kapital kan forøges gennem en målrettet indsats.

67 Fire kilder Hvidbogen om social kapital: KG Olesen, E Thoft, P Hasle, TS Kristensen: ”Virksomhedens sociale kapital”. NFA og AMR, (Downloades eller købes). TS Kristensen. ”Trivsel og produktivitet. To sider af samme sag?”. HK, (Rekvireres eller downloades). P Hasle m.fl. ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010. ”De skjulte velfærdsreserver”. Væksthus for Ledelse, 2011.

68 Tak for opmærksomheden

69 Tag en rask beslutning: Hop ud i det!

70 Husk, at vi vokser med opgaven…..

71 Fem kilder Hvidbogen om social kapital: KG Olesen, E Thoft, P Hasle, TS Kristensen: ”Virksomhedens sociale kapital”. NFA og AMR, (Downloades eller købes). TS Kristensen. ”Trivsel og produktivitet. To sider af samme sag?”. HK, (Rekvireres eller downloades). P Hasle m.fl. ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010. ”De skjulte velfærdsreserver”. Væksthus for Ledelse, 2011. ”Arbejdsmiljø i et topleder perspektiv. Minihvidbog om fordele ved et godt arbejdsmiljø”. Industriens Branchearbejdsmiljøråd, 2012.