Debatoplæg ved Henrik L. Lund

Præsentationer af emnet: "Debatoplæg ved Henrik L. Lund"— Præsentationens transcript:

1 Tid, egenkontrol og psykisk arbejdsmiljø under grænseløse arbejdsvilkår
Debatoplæg ved Henrik L. Lund Center for arbejdsmiljø og arbejdsliv, Roskilde universitet Hvad er et grænseløst arbejde og dilemmaer er der forbundet med GLA fra et lønmodtagerperspektiv og hvad skal man være særlig opmærksom på ift. det PA når GL arbejdsvilkår på spil

2 Baggrund og viden Forskningsprojektet: Tidsmiljøet i grænseløst arbejde Hvor kan jeg få mere viden om det: undervisere.dk feb.2010 Psyke&Logos: Tid, belastning og fællesskaber, nr. 2/09 Rapport om Trekronerskolen – Lærerarbejdsliv på en eksperimenterende pionerskole Rapport om N. Kochs skole – Lærerarbejdsliv på verdens bedste skole for børn 3 internationale artikler der kan fås ved mailhenvendelse til Undersøge tilbøjelighed til sammenhænge mellem tidsmiljøet og det psykiske arbejdsmiljø når arbejdet er grænseløst

3 Disposition Grænseløst arbejde (GLA) som aktuelt arbejdsmiljøtema
Indflydelse/egenkontrol som arbejdsmiljødimension Tid og belastning GLA som analytisk og idealtypisk kategori i fem dimensioner Eksempler fra skoler Konklusion Løsninger på problemer med det psykiske arbejdsmiljø i det grænseløse lærerarbejdsliv

4 Grænseløst arbejde – et aktuelt arbejdsmiljøtema
Ny dagsorden for det senmoderne arbejdslivs tvetydighed – Det sku’ være så godt, men så det faktisk skidt: Overvinder bureaukrati og opsplitning, men disponerer samtidig for psykisk sygdom Dilemmaet sat på spidsen: Carsten von Otter: ”Aldrig har vi haft det så bra och mått så dåligt” Industrisamfundet opbyggede en masse grænser i arbejdet 2. nye frihedsgrader i arbejdet for almindelige medarbejdere, selvudfoldelse, større værdighed, mening i arbejdet og mulighed for engagement i arbejdet. tilbydes vidtgående frihedsgrader, personlig udvikling, gode karrieremuligheder og som symbol på, at man er en moderne virksomhed med en moderne ledelsesform. Vi bevæger os mod det grænseløse arbejde. - Og hvad er resultatet: Stadig flere medarbejdere bliver stressede, brænder ud, bliver langtidssyge, bliver deprimerede og har vanskeligt ved at finde balancen mellem arbejdet, familien og andet liv. ond cirkel i det moderne arbejdsliv, karakteriseret ved længere arbejdstid, færre rettigheder, ubegrænsede præstationskrav og usikre ansættelsesforhold Der er noget i det gode, nye og spændende grænseløse arbejde, der ikke er, som det skal være.

5 Grænseløst arbejde - Hvad kommer det af?
Globaliseringens generering af usikkerhed, manglende stabilitet og forbundethed En storm af internationale ledelses- og læringskoncepter der sigter mod fleksibilitet Ny IKT-teknologi der opløser tid og rum Deregulering af aftale- og lovgivningsmæssige grænser HRM og pædagogiseringen af medarbejderne Nye orienteringer i arbejdet (individualisering) Dynamikkerne bag genereringen af grænseløse arbejdsvilkår: Verdenshandlen skaber en global forbundethed …konstant høj forandringstakt = kronisk usikkerhed og manglende stabilitet i arbejdslivet. To andre sider af globaliseringen der skal fremhæves som særligt betydningsfulde Ensartede politiske ideer og ledelseskoncepter breder sig ud over kloden Jyst in time, TQM, BPR, Lean Globalt udviklende IKT-systemer der skaber nye former for arbejdsdeling og nye kontolformer: Styring gennem IT-systemer, elektronisk kalender og Medarbejderne gøres til genstand for systematisk ledelse - Holdningsbearbejdning af medarbejderne (Traditioner nedbrydes, fokus på individet) Arbejdet tillægges stor betydning for vores liv. Refleksiv omkring sit eget arbejdsliv.

6 Indflydelse og egenkontrol

7 Teoretisk afsæt og disput
Krav-kontrol modellen (Karasek) vs. Anstrengelses- belønningsmodellen (Siegrist) Det faktiske arbejde vs. det interpersonelle Stress er et arbejdsmiljømæssigt paradoks når vi har kontrol Ny debat: Kan man få for meget egenkontrol og indflydelse? Kan egenkontrol løse AM-problemer i grænseløst arbejde? Egenkontrol er århundredes bedste arbejdsmiljømedicin Mine AM-briller 1. Medarbejdernes kontrol i arbejdet og kontrol over arbejdet mest afgørende AM-faktor + Social Støtte NU: manglende medarbejderdeltagelse erstattes af for meget deltagelse, fordi medarbejderne involveres i hvad som helst? Når udviklingsmuligheder og deltagelse indgår i krav-kontrol modellen som kontroldimension, hvordan skal man så forholde sig til personlig udvikling som arbejdsmiljøfaktor, når personlig udvikling og involvering er et krav i arbejdet? 2. ubalancer mellem indsats og belønning som mest afgørende AM-faktor (ydede indsats opleves som større end belønningen. - - Belønningsdimensionen skal forstås bredt som omfattende løn, titler, status, socialt tilhørsforhold, tryghed og anerkendelse ) ydre anstrengelse og indre anstrengelse. Den ydre anstrengelse svarer til krav dimensionen i krav-kontrol modellen, og er således bestemt af arbejdssituationen, mens den indre anstrengelse er medarbejderens forventninger til sig selv. Derfor er der to typer af psykosocial belastning: medarbejderen ikke oplever en belønning der modsvarer indsatsen, når medarbejderen er personligt overforpligtet i arbejdet. Er begge belastningsformer tilstede samtidig, er der tale om en særlig alvorlig belastning

8 To spor i arbejdets udvikling
Det standardiserende spor, hvor værdi skabes gennem IT-teknologiens mulighed for fleksibel brug af arbejdskraften, vidtgående arbejdsdeling, kvalitetsstyring, øget tempo og overvågning af arbejdet (NPM) Det grænseløse spor, hvor værdi skabes gennem projektorganisering, værdiledelse, og selvledelse samt bestræbelser på at fremme fleksibilitet, kreativitet, innovation, passion, osv.

9 De to spor i et og samme arbejde – lærerarbejdet i en nøddeskal
Selvledelse kombineres med øget kontrol Eget ansvar for arbejdets udførelse kombineres med kvalitetsstandarder, læringsmål, omkostningsstandarder osv. Frihed til at bestemme hvor og hvornår arbejdet udføres kombineres med stramme deadlines, målstyring og højere effektivitetsskrav Mulighed for udviklende arbejdsforhold, uddannelse, motion, hjemmearbejde, fryns kombineres med krav om reduceret sygefravær, kunde/forældre/bruger tilfredshed, individuelle performancemål, osv. der overvåges af IT-systemer. Derfor er det en fejlslutning at folk har for meget kontrol Tillidsparadigme kombineret med hardcore ledelse baseret på tællelighedens paradigme Forældre er kunder i butikken For meget kontrol, dokumentation og evaluering For lidt tid til kerneydelsen For mange (og for dårligt gennemførte) forandringer Stadigt mere krævende, besværlige og voldelige borgere

10 Kontrol er fortsat kilden til psykisk sundhed i arbejdet
Krav-kontrol modellen stadig relevant, men skal videre udvikles med fokus på det relationelle Vi kan ikke få for meget af det gode Egenkontrollen er overvurderet Masser af involvering uden egenkontrol Egenkontrol er meget andet end involvering Er andre arbejdsmiljødimensioner ikke ligeså vigtige? Nej – Det mudrer at de sidestilles Bureaukratiet lever stadig og har det godt, det foregår blot i nogle moderniserede gevandter. Lean,, workflow-systemer i administrativt arbejde, resultatorientering, individuelle performancemål er blot nogle af eksemplerne på, at bureaukrati stadig lever i bedste velgående. Fokus på social kapital, anerkendelse

11 Tid

12 Tidsmiljø - Den monokausale forklaring: Arbejdstidens længde = Belastning? Arbejdstidens placering = Belastning? Fra målt tid til erfaret tid = Tidsmiljø der disponerer for stress eller velbefindende

13 Arbejdstid før og i dag Arbejdet reguleres via: Normal tid, overtid/mertid, ferie, pauser og hviletidsbestemmelser Indfanger ikke samtidens belastninger i arbejdet! Ofte er arbejdstiden reelt ureguleret pga. individ- og situationsbestemt arbejdstid Arbejdstid selvvalgt eller bestemt af deadlines Studere det grænseløse arbejdes tidsmiljø for at forstå balanceproblemer

14 Tidsmiljø: Erfaringsbaseret tid – selvoplevet belastning
Oplevet tidsmiljø som består af 1. daglige vaner, rutiner, roller og rytmer (kollektive eller individuelle), 2. Ekstraordinære begivenheder Positivt tidsmiljø = tidsmæssig strukturering af opgaver, rutiner, vaner, pauser, normer og møder der fremmer trivsel, arbejdsglæde og overskud Negativt tidsmiljø = tidsmæssig strukturering af opgaver, rutiner, vaner, pauser, normer og møder der fremmer stress, tidskonflikter, søvnproblemer osv.

15 Tidsmiljø – hvad snakker du om?
Tidsmæssige strukturering af arbejdet Tidsmiljøet er et produkt af tidsregimet på arbejdspladsen Lineær tid og cyklisk tid Studeres som tidsoplevelser, vaner, normer, rutiner og rytmer f.eks. pausekultur, mailkultur, mødekultur osv.

16 Grænseløst arbejde

17 GLA analytisk definition
Ved grænseløst arbejde forstås arbejde, hvor de tidsmæssige, rumlige, organisatoriske, politiske, kulturelle eller subjektive grænser flyttes, opløses eller gøres flydende, således at arbejdet adskiller sig fra de forestillinger og normer vi kender, fra traditionelt arbejde i industrisamfundet. Grænseløst arbejde er ikke noget man enten har eller ikke har, men noget man kan have mere eller mindre af. - Behov for et mere åbent begreb om GLA der ikke er så eksklusivt, - Noget man kan have mere eller mindre af

18 1. Tidsmæssig og rumlig grænseløshed
Spørgsmål til grænsesætning Traditionelt arbejde Grænseløst arbejde Hvor og hvornår skal arbejdet udføres? På arbejdspladsen i den tid du har solgt din arbejdskraft Overalt og inden deadline Et særligt tidsmiljø Arbejdstidsbegrebet opløses Krav om / ønske om tilgængelighed Arbejdet kan udføres alle vegne Arbejde på farten, i badet, i sommerhuset osv. Tidsmæssige strukturering af arbejdet Vaner, normer, rutiner og rytmer – gøre tidsforståelser til genstand for studier Tidsmiljøet er et produkt af tidsregimet på arbejdspladsen Lineær tid og cyklisk tid Tidsoplevelser: kedsomhed, flow, travlhed, stress Idealtypisk: Et særligt tidsmiljø Arbejdstidsbegrebet opløses Krav om / ønske om tilgængelighed Arbejdet er allestedsnærværende Idealtypisk: Arbejdet kan udføres alle vegne Arbejde på farten, i badet, i sommerhuset osv. 4. Arbejde fra flere steder og på farten (tidseffiktivisering kan ikke opnå mere – udvidelse af arbejdstid og arbejdssteder) Sammenfatning: Tidsmæssig og rumlig grænseløshed viser sig som en opløsning af de traditionelle grænser for arbejdetstid og steder for arbejdets udførelse, det er individerne selv der regulerer og strukturerer tiden. Tiden bliver individ og situationsbundet (eksempel) 2. Arbejdstidsbegrebet opløses: Grænsen arbejde og fritid ophæves Opgaveorienteringen betyder at arbejdstidsbegrebet som grundlag for regulering af arbejdet forsvinder Den fælles erfaring med arbejdstiden forsvinder (Ingen kan fortælle præcist hvor og hvornår de arbejder resp. ikke arbejder 3. Krav om / ønske om tilgængelighed: Hvad går jeg glip af når jeg ikke er opkoblet, afstår fra at deltage i det seneste projekt Retten til at disponere over egen tid. 3. De overarbejdende 65% af de overarbejdende medlemmer er tilgængelige når de har fri. 33% oplever stress mod 23% blandt dem der ikke har overarbejde. Fristes til at konkluderer at den udbredte stress skyldes de lange arbejdsuger. Vores kvalitative dat fra VIPS viser imidlertid at medarbejdere der tvinges til at udføre deres arbejde på 37 timer oplever øget stress (familievenlig arbejdsplads) FTF stress undersøgelse siger at overarbejde giver stress. Dem der arbejder over er mere stressede, men det er ikke nødvendigvis overarbejdet der giver stress. Man kan ikke fjerne stress ved at fjerne overarbejdet. Eksempel ”banken” 37 timer et krav. Overarbejdede ønsker ikke klarere grænser for arbejdstid Behov for fokus på life – work balance De overarbejdende ønsker ikke regulering af arbejdstid. Storrumskontorer

19 2. Organisatorisk grænseløshed
Spørgsmål til grænsesætning Traditionelt arbejde Grænseløst arbejde Hvem er ansvarlig for arbejdets udførelse? Ledelsen Medarbejderen Idealtypisk: Det projektorganiserede og opgavestyrede arbejde, hvor intet er givet fra dag til dag Arbejdskrav og forventninger er uendelige Decentralisering af ansvaret for arbejdets udførelse Ledelse mindre aktørbundet og mere procesbaseret Organisatorisk grænseløshed der viser sig som en opløsning af traditionelle faggrænser, og de traditionelle grænser for ledelsens ansvar og medarbejdernes opgaveansvar , EKSEMPEL VORES CASES = - Spagettig organisation Faggrænser forsvinder Selvledelse Medarbejderen som virksomhed i virksomheden

20 3. Politisk grænseløshed
Spørgsmål til grænsesætning Traditionelt arbejde Grænseløst arbejde Hvordan afklares arbejdets bytteforhold? Interessesystemet Alt er til enhver tid til forhandling Interesser mere flerfacettet Nye samarbejdsformer og konflikthåndtering Afpolitisering gennem harmonisering af interesser Familiekultur: Alt er til forhandling, men politik er ikke legitimt Politisk grænseløshed der viser sig som en opløsning af traditionel interessevaretagelse og som en afpolitisering af organisationer,

21 4. Kulturel grænseløshed
Spørgsmål til grænsesætning Traditionelt arbejde Grænseløst arbejde Hvad forventes af medarbejderen? Disciplin Passion og kreativitet Idealtypisk: Læring, udvikling og forandring er et ’must’ Alt er arbejde – også privatlivet Identitetsdannende ledelse De menneskelige relationer er flygtige - Personlig udv. Ikke et tilbud – nødvendighed - Flygtige relationer: projekt ansatte, vikarer, afløsere, kunder kommer og går, Kulturel grænseløshed der viser sig som en opløsning af traditionel faglighed, arbejdsidentitet og en generel opløsning af kollektive normer. - Kontrol med/af personlighed og privatsfæren´(velmenende ramme)

22 5. Subjektiv grænseløshed
Spørgsmål til grænsesætning Traditionelt arbejde Grænseløst arbejde Hvad forventer medarbejderen? Løn som fortjent Personlig udvikling Idealtypisk: Det individualiserede arbejde Nye karriereformer Arbejdet tager magten – vi lever for at arbejde Performancebaseret selvværd Grænseløshed i medlemmernes måde at forholde sig til arbejdet - Performancebaseret selvværd = Eks. Banken = Hvordan måler man og hvad måler man på. Man får det man måler på

23 Forskningsmetode

24 Metode - Trin 1 Interview med nøglepersoner Mål:
At karakterisere arbejdspladsen mht. organisation, ledelse, personale værdier etc. i sammenligning med andre arbejdspladser At få indblik i problematikker omkring arbejdsorganisering og arbejdstid på skolen

25 Spørgeskema undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø.
Metode trin 2 Spørgeskema undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø. En kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø The Copenhagen Questionaire Omfatter alle på arbejdspladsen baseret, tidsforbrug ca. 20 min.

26 Metode trin 3 Interview, logbog og observationer Mål:
At beskrive det ny tidsmiljø i arbejdet At udpege sammenhænge mellem tidsmiljøet og det psykisk arbejdsmiljø

27 Metode trin 4 Tilbagemelding på spørgeskemaundersøgelsen
Fremlæggelse og diskussion af undersøgelsen af arbejdspladsens tidsmiljø Netværksmøde mellem skolerne Opfølgning efter et år

28 De to skolecases

29 Karakteristik af skolerne
Stærk social og humanistisk profil Høje ambitioner såvel fagligt som socialpædagogisk Stærk udviklingskultur Anti-bureaukratisk / Neo-bureaukratisk Selvledende medarbejdere og teams Selektiv rekruttering af passionerede medarbejdere

30 N kochs

31 Trekroner

32 Paradoksalt psykisk arbejdsmiljø
Cirka lige mange grønne, røde og gule dimensioner Indflydelse og udviklingsmuligheder kan tilsyneladende ikke kompensere for de høje krav Overvinder fagbureaukratiet, men fortsat meget individualiseret Passion skaber skuffelse – tab af mening og udbrændthed Life-work konflikter der tærer – arbejdet fylder utrolig meget i tanker, energi og tid Manglende regler og styring skaber oplevelse af rolleuklarhed Frihed og selvrealisering – for mange optioner? Høj involvering – overinvolvering? Høj social kapital og faglighed Overforbrug af de menneskelige ressourcer? Glade og tilfredse, men hårdt belastede

33 Tidsmiljøet og PA-belastning på skolerne
Antallet af interpersonelle kommunikationsrelationer på en almindelig dag er ekstremt højt (afbrydelser og forstyrrelser af det planlagte) Ujævne arbejdsrytmer, øjebliksorientering og stor intensitet Hurtig tid på skolen og langsom tid udenfor Flow oplevelser når undervisningen lykkedes Mange hektiske ekstraordinære begivenheder f.eks. Tæskehold, teateropsætning og miljøuge Opgaver der kræver fordybelse ligger i hjemmet – ikke så underligt at der er man W/L balance problemer

34 Tidsanvendelsen Teamorganiseringen er en tidsrøver – masser af ad-hoc planlægning Mellemrum fyldes ud – ingen pauser Holder møder i en uendelighed Forholdsvis meget kontakt med forældre ud over skole-hjem samtaler Konfliktløsning og forebyggelse skaber uforudsigelighed og bryder planer

35 Tidskonflikter i lærerarbejdet
Håndtering af tidskonflikter – selvledelse af tid - er en daglig opgave og for mange en kilde til stress. Konflikterne handler ofte om modsætninger mellem den tid der er til rådighed, og egen forståelse af, hvordan opgaverne bør løses. Det er ofte konflikter mellem ’hurtig tid’ og ’langsom tid’.Ex. Nogle opgaver kræver en særlig kvalitet i tiden, tid til fordybelse og længere tidshorisonter; hvordan passes de ind?

36 På skolerne Mange ’kerneopgaver’: det fagligt dygtige barn, det socialt velfungerende og demokratiske barn, den rummelige skole Teams, projektorientering, dialog med forældre, børn, myndigheder etc Koordinations – og kommunikations-arbejdet eksploderer

37 Selvledelse af tid betyder at:
Alle mellemrum fyldes ud, bl.a.med ad hoc koordination Tiden fragmenteres af afbrydelser Ujævne rytmer og lange arbejdsdage Vanskeligheder ved at samordne skemalagte aktiviteter med de ’kreative’, og mange møder Uforudsigelighed og fleksibilitet Pres for nye ideer og projekter, fælles tilpasning og dækning af sygdom

38 ’Slow time’ presses ud Opgaver der kræver fordybelse og længere tidshorisonter lægges udenfor skolen – i det private rum, arbejdstiden udvides … men også ’her og nu opgaver’ flytter på grund af IKT hjem

39 Det fælles perspektiv lider
Svært at finde tid til langsigtede opgaver som kræver kontinuitet og fælles diskussioner. At sikre lærernes faglige og pædagogiske udvikling At udvikle skolen som organisation og arbejdsplads

40 Illustrative udsagn fra lærerne
”Lærerintra kan være overvældende. Man skal logge på flere gange om dagen for at følge med. Hvis du kun logger på en gang i døgnet bliver du overvældet.”

41 ” Altså jeg er længere på skolen her i forhold til, hvis jeg havde været på en anden slags skole, vil jeg sige. Fordi der er alt det her samarbejde. Så jeg har mange lange dage her i forhold til, hvad jeg tidligere har haft”

42 ”Der er mange facetter i arbejdet. Du føler aldrig, du er færdig
”Der er mange facetter i arbejdet. Du føler aldrig, du er færdig. Du kan altid gøre det bedre. Du har altid noget i baghovedet fra skolen”

43 ”Projektuger er meget travle, og man er på konstant, men fordi det er en kortvarig spidsbelastning, kan man klare det”

44 ” Vi fordeler jo tit tingene mellem os, så man er ligesom nødt til at få gjort tingene færdigt. Man er sgu nødt til at arbejde, til tingene er gjort, fordi ellers så sidder der nogle andre og mangler det…. Og det gælder f.eks. også sygdom. Vi dækker jo selv, og det betyder jo også, at det kan godt være, man er kommet til at putte en gang panodil i ungen, og så er de blevet sendt i børnehaven alligevel, hvor man egentlig har hamrende dårlig samvittighed og tænker: du burde bare være blevet hjemme. Oh håber på at den går…”

45 ”Det er ganske enkelt en prøvelse for hele familien at arbejdet periodisk flyder alle vågne timer.”
En lærer fortæller om arbejdet med elevplaner: ” Denne her gang, der sagde jeg f.eks. til min familie: jeg er her ikke i weekenden. Jeg kommer op, når vi skal spise osv., men ellers, så sidder jeg i kælderen. Og det var simpelthen for at få lov at koncentrere mig og blive færdig. Det tog mig en hel weekend, hvor jeg faktisk ikke så andre”

46 ”Sygdom i teamet, det kan virkelig få det hele til at ramle
”Sygdom i teamet, det kan virkelig få det hele til at ramle. Jeg var i et ikke-funktionsdueligt team på et tidspunkt, så er det stressende.”

47 ”Jeg skal have fuldstændig ro
”Jeg skal have fuldstændig ro. Støj generer mig normalt ikke, men når jeg kommer hjem, så skal jeg lige have den der halve time … Jeg skal lige trække stikket ud, før jeg kan køre videre”

48 Konklusion

49 Studiet af skolernes tidsmiljø viser:
At kontinuitet og længere tidshorisonter i arbejdet trues og udfordres af: Social acceleration gennem eksplosion i antallet af interpersonelle relationer, herunder afbrydelser Kompression af skoledagen og dermed mangel på mellemrum hvor der er tid og overskud til refleksion Stærk ’her og nu’ orientering styret af ad hoc koordination, presserende konflikter og opgaver Tiden fragmenteres Stigende uforudsigelighed Polychroni f.eks. multitasking Asynchroni f.eks. mange individuelle tidsrytmer

50 Løsninger

51 Vores perspektiv Vi skal fokusere på kvaliteten af tiden og tidsrytmerne hvis vi skal forstå hvordan tid, belastning og kvalitet i arbejdet hænger sammen. Hvordan gør man så det?

52 Bud på løsninger Hvordan forhindrer vi overforbrug af de menneskelige ressourcer? Fremme en tidsmæssig strukturering af arbejdet med mange kollektive rytmer f.eks. med fokus på kollegamødet og praksisfællesskabet Balance mellem kerneopgave og biopgaver – lette og svære opgaver samt reformulering af kerneopgaven Fremme en arbejdspladskultur hvor der er legitimt at sige fra. Egenkontrol i forbindelse med produktivitet og kvalitet med afsæt i egen og fælles faglighed PA perspektiv på brugen af IKT-teknologi og systemer Blive aktiv bruger af ledelses- og læringskoncepter Regulere arbejdet gennem nye normer Fokus på det faktiske arbejde: minus stressmanagement, NLP og andre symptombehandlende værktøjer Kan ikke løse AM-problemer gennem god ledelse 4. Stå til rådighed, målinger af hvad som helst, standardisering, Tid uden børn er nødvendig for kvalitet i tiden med børn

53 AM interventioner og dilemmaer til debat
Større regelmæssighed i mødetider og steder? Reducere tilgængelighed? Restituerende pauser – hvordan? Afgrænse projektarbejdet og genindføre fagbureaukratiet? Pålægge teamene at sænke ambitionerne Genbureaukratisering af tidsanvendelsen? Arbejdstidsaftalen: Personlig frihed og autonomi eller verdens største selvmål? Hvordan forbedrer man tidsmiljøet?